1、1、新型組織結構模式與特點分析1 多維立體組織結構：1）矩陣制和事業部制相結合2）考慮三維因素：產品、地區、職能參 謀3 ）按地區將利潤中心、 成本中心統一起來2模擬分權組織結構：1 ）內部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權3 ）內部多個單位、 管理特點不同、生產 的連續性很強2 、部門結構不同模式的選擇 31） 以工作和任務為中心來設計部門結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職 能制組織結構模式。2） 以成果為中心來設計部門結構 包括：事業部制、模擬分權制等模式。3）以關系為中心來設計部門結構 通常出現在一些特別巨大的企業或項目 中，如跨國公司。3、企業組織結

2、構變革的程序（一）、組織結構診斷1 、組織結構調查： A 工作崗位 B 組織 體系圖 C 管理業務流程圖2 、組織結構分析3 、組織決策分析： A 決策影響的時間。 B 決策對各職能的影響面。 C 決策者所 需具備的能力。 D 決策的性質4、組織關系分析（二）、實施結構變革1 、變革前的征兆： A 業績下降 B 組織 結構本身病癥顯露 C 員工士氣低落，不 滿情緒增多。2、組織結構變革的方式：改良式變革、 爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結構變革阻力： 反對變革的主要原因： （簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已 有的業務知識技能 , 擔心變革會失去工 作安全感2 一部門領導與員工有

3、因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業發展的必然趨 勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如 下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和 計劃，使他們充分認識變革的必要性和 變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培 訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技 能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精 神的人才，從組織方面減少變革阻力。 完善各項基礎工作，建全各項規章制 度，明確部門職責權限，規范部門和員 工的行為。（三）、企業組織結構評價4、人力資源規劃的程序1、調查、收集和整理涉與企業戰略決策 和經營環境的各項信息。2、根據企業或部門的實際情況確定其人 員規劃期限，了解企業現

4、有人力資源狀 況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3 、在分析人力資源需求和供給的影響因 素的基礎上，采用定型和定量相結合， 以定量為主的各種科學預測方法對企業 未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃 和各項業務計劃，并分別提出各項具體 的調整，供大于求或求大于供的政策措 施。5、人員規劃的評價與修正。5 、人力資源需求預測的內容 41） 企業人力資源需求預測2） 企業人力資源存量與增量預測3） 企業人力資源結構預測4）企業特種人力資源預測6、人力資源需求預測的程序一、準備階段1、構建人力資源需求預測系統2 、預測環境與影響因素分析（分析法、 競爭五要素分析法）3、崗位

5、分類 （企業經營管理人員、 企業 專門技能人員、企業專業技術人員）4、資料采集與初步處理二、預測階段1、根據工作崗位分析的結果去定職務編 制和人員配置；2 、進行人力資源盤點， 統計出人員的缺 編、超編以與是否符合職務資格要求；3 、將上述統計結構與部門管理者進行討 論，修正并得出統計結果（現實的人力 資源需求量）；4 、對預測期內退休的人員、 未來可能發 生離職的人員 （可以根據歷史數據得到） 進行統計，得出統計結果（為未來的人員流失狀況）；5 、根據企業發展戰略規劃， 以與工作量 的增長情況，確定各部門還需要增加的 工作崗位與人員數量， 得出統計結果 （為 未來人力資源需求量） ；6 、將

6、現實人力資源需求量、 未來的人員 流失狀況和未來的人力資源需求量進行 匯總計算，得出企業整體的人力資源需 求預測。編制人員需求計劃 計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工 的補充需要量。計劃期內員工補充需求量 = 計劃期內員 工總需求量 - 報告期期末員工總數 + 計劃期內自然減員員工總數 計劃期內員工總需求量，按各類人員工 作的性質，分別采用不同的方法： .企業生產性部門：根據生產任務總量和 勞動生產率、計劃勞動定額以與有關人 員標準來確定人員的需要量； .企業各職能部門的行政、服務人員計 劃：根據組織機構的設置、職責范圍、 業務分工、工作量和工作定額標準來制 定。補充需求量包括兩個方面： 1

7、）企業各部 門實際發展的需要而必須增加的人員 2）自然減員：退休、退職、離休、辭職 等后需要補充的人員。企業應對短期、中期、長期的人力資源 需求分別進行預測與分析。7、人力資源需求預測的定量與定性方法 定性預測方法： 1 、經驗預測法 2、描述 法 3 、德爾菲法 定量預測方法：轉換比率法；定員定額 法： 1 、工作定額法 2 、崗位定員法 3、 設備看管定額定員法 4、勞動效率法 5 、 比例定員法8 、內部供給預測的方法 31. 人力資源信息庫：技能清單、管理才能清單2. 管理人員接替模型3. 馬爾可夫模型9、企業人員供給預測的步驟1 、對企業現有人力資源進行盤點，了 解企業員工隊伍的現狀

8、。2、分析企業的職務調整政策和歷年員工 調整數據，統計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出 現的人事調整狀況。4 、將上述的所有數據進行匯總， 得出對 企業內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因 素（主要是地域性因素和全國性因素） ， 并依據分析結果得出企業外部人、資源 供給預測。6、將企業內外部人力資源供給預測進行 匯總，得出企業人力資源供給預測。10 、員工素質測評的主要原則 51. 客觀測評與主觀測評相結合2. 定性測評與定量測評相結合3. 靜態測評與動態測評相結合4. 素質測評與績效測評相結合5. 分項測評與綜合測評相結合11 、員工素質測評的

9、類型1 、選拔性測評：強調區分功能； 剛性強； 強調客觀性；具有靈活性；結果體現為 分數或等級2、開發性測評：以開發員工素質為目的， 對測評的結果提出開發建議。3 、論斷性測評： 測評內容精細或全面廣 泛；結果不公開；有較強的系統性4 、考核性測評： 概括性， 是一種總結性 的測評；結果要求有較高的信度與效度。13 、簡述面試的準備階段 41. 制定面試指南（指導方針） ：面試團隊 的組建、面試準備、面試提問分工和順 序、面試提問技巧、 ）面試評分辦法2. 準備面試問題3. 評估方式確定4. 培訓面試考官14 、面試中的常見問題分析1. 面試目的不明確 2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統性

10、 4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效 應、暈輪效應、錄用壓力）15 、簡述面試的實施技巧 91. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通16 、無領導小組討論題目設計流程1、選擇題目類型2、編寫初稿3 、調查可用性： 調查所編寫的題目是否 曾有過雷同。4、向專家咨詢5 、試測（重點測兩個方面： 1 ）題目的 難度； 2 ）平衡性）6 、反饋、修改、完善：參與者的意見、 評分者的意見、統計分析的結果（分析 信度和效度）17 、無領導小組討論的優缺點（一）

11、優點：1 具有生動的人際互動效應2 能在被評價者之間產生互動3 討論過程真實，易于客觀評價4 被評價者難以掩飾自己的特點5 測評效率高（二）缺點 1題目的質量影響測評的質量 2對評價者和測評標準的要求較高 3應聘者表現易受同組其他成員影響 4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 18 、無領導小組討論的操作步驟（前期 準備階段）一、 前期準備（一）編制討論題目 題目的質量直接影響到無領導小組討論的質量。科學性、實用性、可評性、易評性的測 試題目。（二） 設計評分表：評分表包括評分標準與評分范圍。評分 標準是對各測評能力指標進行表述，評 分范圍給出各測評能力指標在總分中的 權重和具體分值與該能力優良

12、中差四個 等級的評分區間。設計評分表時確定測 評能力指標是重點。1、應從崗位分析中提取特定的評價指標。（測評指標應具有針對性， 符合所 招聘崗位的要求）2、評價指標不能太多，太復雜，通常應 將評價指標控制在 10 個以內，否則 測評官無法在段時間內準確給出評 判。3、確定各能力指標在整個能力指標中的 權重以與其所占分數，然后根據優良 中差四個等級分配分值。（三）編制計時表： 用于控制整個討論時 間與記錄各被評價者發言次數和 時間，無領導小組討論如果被測評 人數為 7 人左右，討論時間一般控 制在一個辦小時以內 （人數加減時間也要相應的加減）（四） 對考官的培訓（五） 選定場地：滿足安靜、寬敞、

13、明亮 等條件。（六） 確定討論小組：人數一般為 6-9 人。應聘同一崗位安排同一組，利 于比較，保證公平性。小組成員保 持陌生的狀態。二、 具體實施階段（一） 宣讀指導語 主考官向應試者宣讀無領導小組討論測 試的指導語，介紹討論題的背景資料、 討論步驟和討論要求。主考官要使用規 范的知道用語，知道用語的內容包括每 組所要完成的任務、 時間以與注意事項。（二） 討論階段討論中， 評分者的觀察要點： 1、發言內 容； 2、發言的形式和特點； 3、發言的 影響 考試完畢后，由考官收回應試案例稿和 發放的白紙，以防案例擴散，最后主考 官宣布考試結束。三、 評價與總結 考官重點評估幾個方面： 1 、參與

14、程度 2 、 影響力 3、決策程序 4 、任務完成情況 5、 團隊氛圍和成員共鳴感19 、結構化面試問題的類型1. 背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維 性問題 4. 經驗性問題 5. 情境性問題6. 壓力性問題 7. 行為性問題20 、結構化面試的步驟1. 構建模型 2. 設計面試提綱 3. 制定 評分標準與等級評分表 4. 培訓結構化 面試考官，提高面試信度和效度 5. 面試 與評分 6. 決策21 、培訓規劃的主要內容1 培訓的目的 2 培訓的目標 3 培 訓對象和內容 4培訓的范圍 5 培 訓的規模 6培訓的時間 7 培訓的 地點 8培訓的費用 （直接成本和間接 成本，各包含哪些項

15、） 9 培訓的方法 10 培訓的教師 11 計劃的實施22 、制定培訓規劃的基本步驟1 、培訓需求分析 2 、工作崗位說明 3、 工作任務分析 4、培訓內容排序 5 、描述 培訓目標 6 、設計培訓內容 7 、設計培訓 方法 8 、設計評估標準 9 、試驗驗證23 、制定培訓規劃應當注意的問題培訓規劃的重點應當是分析研究培訓過 程中可能發生的問題，以與解決這些問 題的具體措施。起草培訓規劃時應當注 意：1 、制定培訓的總體目標 ：依據：企業 總體戰略目標； 企業人力資源總體規劃； 企業培訓需求分析2 、確定具體項目子目標： 包括實施過程、 時間跨度、階段、步驟、方法、措施、 要求、評估方法3、

16、分配培訓資源 .對培訓的各子項目或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目 都有相應的人力、物力和財力的支持。4、進行綜合平衡. 在培訓投資與人力資源規劃之間. 在企業正常生產與培訓項目之間. 在員工培訓需求與師資來源之間. 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間. 在培訓項目與培訓完成期限之間26 、課程內容制作的注意事項1、培訓教材內容不能多而雜亂2 、凡是培訓師講授、 表達的內容，教材 不必重復3 、教材以提示重點、 要點、 強化參訓者 認知為重要功能4、應將課外閱讀資料與課程教材分開5 、教材應簡潔直觀。 按照統一的格式和 版式制作6 、制作時用 “教材制作清單” 進行控制 和核對2

17、7 、培訓課程設計的程序培訓項目計劃f培訓課程分析f信息和 資料的收集f課程模塊設計f課程內容 確定f課程演練與試驗f信息反饋與課 程修訂28 、開發培訓教材的方法 培訓課程的教材建設是指組織編寫一套 適合學員實際的、 先進的、 實用的教材。1、應切合學員的實際需要， 能夠反映該 領域內最新的信息材料。2、資料包的使用 ：資料包舉例：選用 報紙雜志的論文與案例、同行的經驗與 教訓、專家學者的論文與報告等作為教 材，并配有音像材料、參考讀物。3、利用一切可開發的學習資源組成活的 教材。 如：同一班級中每一個學員的經 驗4、盡可能地開發一切所能利用的信息資 源，把單一的文字教材擴充到聲、像、 網絡

18、以與其他各種可利用的媒體。5 設計視聽材料。如：大的活頁紙、投 影、幻燈片、商業錄像和電影等。29 、培訓成果的層次體系1 反應評估：受訓者對培訓的滿意程度2 學習評估：受訓者在知識、技能、態 度、行為方式等方面的學習收益3 行為評估： 受訓者在工作過程中態度、 行為方式的變化和改進4 結果評估：受訓者在一定時期內取得 的生產經營或技術管理方面的業績30 、培訓效果評估的基本步驟1 、作出培訓評估的決定； 2 、制定培訓 評估計劃； 3、收集整理分析數據； 4 、 培訓項目成本收益分析； 5 、撰寫培訓評 估報告； 6 、與時反饋評估結果31 、教學計劃的內容教1.學教環學節目標5.時2.間課

19、安程排設置3. 教學形式 4.32 、簡述綜合型績效考評法 圖解式評價量表法、合成考評法、日清 日結法和評價中心法33 、績效考評指標體的設計方法 要素圖示法； 問卷調查法； 個案研究法； 面談法；經驗總結法；頭腦風暴法34 、指標體系設計程序1. 工作分析 （崗位分析和 2. 理論驗證3. 進行指標調查 ,確定指標體系 4.進行 必要的修改和調整35 、360 度考評的實施程序1、評價項目設計 進行需求分析和可行性分析，決定是否 采用 360 度考評方法。 編制基于崗位勝任特征模型的評價問 卷：針對企業自身特點和具體要求進行 設計 向咨詢公司購買成型問卷。2、培訓考評者組建 360 度考評者

20、隊伍： 由被考評者自 己指定 由上級指定。對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通 技巧、考評實施技巧、總結評價結果的 方法、反饋評價結果的方法等。3 、實施 360 度考評 實施考評：對具體實施過程進行監控和 質量管理。統計評價信息并報告結果。 對被考評人員進行如何接受他人的評價 信息的培訓：講座、個別輔導法。 企業管理部門應針對考評結果所反映出 來的問題，制定改善績效（或促進職業 生涯發展）的行動計劃。4 、反饋面談 確定進行面談的成員和對象。 有效進行反饋面談， 與時反饋考評結果， 幫助被考評人員改進自己的工作，不斷 提高工作績效， 完善個人職業生涯規劃。5 效果評價 確認執行過程的安全性；

21、評價應用效果； 總結考評過程中經驗和不足，找出存在 問題，不斷完善整個考評系統。36 、提取關鍵績效指標的方法（一）目標分解法 目標分解法：是平衡計分卡設定目標的 方法，即通過建立包括財務指標與非財 務指標的綜合指標體系對企業的績效水 平進行監控。1、確定戰略總體目標和分目標2 、進行業務價值樹的決策分析 關鍵績效領域 （）：各部門為了實現企業 的戰略目標必須完成的重點業務。 利用價值樹進行決策分析，按照它們對 企業價值創造的貢獻大小進行排序，找 出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動 因素，進而確定關鍵的部門和崗位。3、各項業務關鍵驅動因素分析關鍵驅動因素敏感性分析：找出對企業 總體價值最有影響

22、的幾個財務指標。 將滯后的財務價值驅動因素與先行的非 財務價值驅動因素連接起來。（二）關鍵分析法關鍵分析法：通過多方面信息的采集和 處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄 清到底是什么原因導致企業克敵制勝 的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和 監控。基本思想：通過分析企業獲得成功或取 得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導 致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊 層層分解為關鍵要素，為了便于對這些 要素進行量化評價與分析，必須將這些 要素細分為各項具體的指標，即提出（三）標桿基準法標桿基準法：企業將自身的關鍵績效行 為，與那些在行業中領先的、最具影響 的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作 為基準，進行深入全面

23、的比較研究，探 究這些基準企業的績效形成的原因，在 此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績 效標準，并提出改進員工績效的具體程 序、步驟和方法。可選擇的標桿企業類型：1、本行業領先的最佳企業；2、居于國內領先地位的最優企業；3、居于世界領先地位的頂尖企業。 在具體指標的設計上，除了應當考慮選 擇什么樣水平的企業作為參照之外，還 應該充分考慮企業所處的發展階段，以 與自身的生產、經營、技術和組織特點。37、提取關鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關系圖分析工作產出（二）提取和設定績效考評的指標 在確定了團隊或個體的工作產出，并從 中匯總整理出各種相關的績效考評指標 之后，應當運用方法提取關鍵績效考

24、評 指標。（詳細了解254頁表4-15）:,具體的；，可度量的；，可實現的；， 現實的；，有時限的（三）根據提取的關系指標設定考評 標準（四）審核關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標 準38、簡述績效標準量表設計名名稱量表（類力別量表）：根據 般稱量表原則指派給事物某一類別（特征） 的數字或其他標志，僅僅是符號或 稱呼，沒有任何數量大小的含義。是量表在測量上一種最低的形式。 數據沒有序列性、等距性、可加性。等 級量表等級量表（位次量表）：量表上每 一個類別只具有序列性，指派給每 一類別的數字就具有等級或序列 的特性，但不表示數與數之間的差 距是相等的。等 距量表等距量表：根據事物

25、的性質和特 點，以與分派原則，量表的各個部 分的單位是相等的，但沒有絕對的 零點，只能做加減運算，不能做乘 除運算。在等距量表上得到的觀測值可以 轉換到另一個與該組資料計算的 參照點和單位不同的等距量表上 去；能最廣泛地應用統計方法。比 率量表比率量表：除了含有類別、等級、 等距量表的特征外，還有一個只有 實際意義的絕對零點，可以進行加 減乘除四則運算。在量表中是測量 水平最高的量表。39、簡述薪酬調查的程序一、確定調查目的二 定調查范圍確定調查的企業、崗位、需要調查的薪酬信息（與員工基本工資相關的信息、與支付年度和其他資金相關的信息、股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃、與企業各種福利計劃相關

26、的信息、與薪 酬政策諸方面有關的信息） 、調查的時間 段三、選擇調查方式： 企業之間相互調查、 委托中介機構進行調查、采集社會公開 的信息、調查問卷、通訊調查四、統計分析調查數據：數據排列法、 頻率分析法、回歸分析法、圖表法、離 散分析法、趨中趨勢分析法五、提交薪酬調查分析報告40 、簡述薪酬調查的作用1為企業調整員工的薪酬水平提供依據2 為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎3 有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨 勢4 有利于控制勞動力成本， 增強企業競 爭力41 、簡述薪酬調查的注意事項 設置在其中，然后請有關人員試填寫， 以發現并解決表中存在的問題。2 問卷設計不超過二個小時，設計 的太長會引起

27、填寫著的反感，難以收集 到全面的準確的信息。42 、薪酬滿意度調查的程序1. 確定調查對象2. 確定調查方式3. 確定調查內容43 、工作崗位橫向分類的步驟與方法橫向分類的步驟1.由粗到細 ,先劃分若干大類2. 職門內的崗位細分為職組 ,即中類3. 職組內的崗位再細分為職系 ,即小類 橫向分類的方法1. 按崗位承擔者的性質和特點2. 按崗位在企業的地位與作用44 、工作崗位縱向分類的步驟與方法縱向分級的步驟1. 按預定標準進行排序 , 劃分崗級2. 統一崗等 生產崗位縱向分級方法1. 采用點數法進行 ,選擇崗位評價要素1 應將為實現所需要的所有信息都2. 建立要素指標評價標準表 （設最高最低

28、, 相對比較賦予點數 ,分割檔次 , 檔次之間都是等距的 ）3. 按標準對各崗位打分 ,劃分崗級4. 根據崗級統一歸入相應的崗等 .（生產 性崗位采用經驗判斷 基本點數換算 交 叉崗位換算方法進行崗等 ）45 、簡述企業工資制度的分類 崗位工資制、 技能工資制、 績效工資制、 特殊群體的工資46 、簡述修定工資制度設計的原則 公平性原則、 激勵性原則、 競爭性原則、 經濟性原則、合法性原則47 、簡述企業工資制度設計的程序 一、工資策略 工資結構從性質上可分為三類：高彈性 類、高穩定性類、折中類二、崗位評價與分類三、工資市場調查四、工資水平的確定 1將工資水平完全建立在市場工資調查 數據的基礎

29、上。 2根據工資曲線確定工資水平。五、工資結構的確定 1工資構成項目的確定 2工資構成項目的比例確定六、工資等級的確定1工資等級類型的選擇1 1 分層式工資等級類型1 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型2工資檔次的劃分3浮動工資的設計3 1 確定浮動工資總額3 2 確定個人浮動工資份額七、企業工資制度的實施與修訂48 、簡述企業年金設計程序1. 確定補充養老金的來源（完全由企業負擔 由企業員工共同負擔 ） 2. 確定繳 費比例 3. 確定養老金支付額度 4. 支 付形式 5.實行的時間 6. 管理辦法49 、簡述企業補充醫療保險設計程序1. 確定來源與額度 2. 確定支付范圍3. 確定支付醫療費用

30、的標準 4. 確定基 金的管理辦法50 、簡述企業薪酬計劃的程序1.通過調查 ,比較總體水平 2.了解企業 財務狀況3. 了解企業人力資源規劃4. 將前三步結合畫出計劃計算表5. 進行比較6.制定本部門計劃并上報51 、簡述寬帶式工資結構的設計程序7.匯總，各部門調整 8. 上報企業領導 董事會報批1 、明確企業的要求 2、工資等級的劃分3 、工資寬帶的定價 4 、員工工資的定位5、員工工資的調整52 、工資集體協商的程序（一 ） 工資集體協商代表的確定 工資集體協商代表應依照法定程序產生 雇員：工會代表或民主推舉代表，半數 同意。雇主：企業法定代表人和法定代表人指 定的其他人選。首席代表：工

31、會主席、法定代表人。或 書面委托他人 （ 委托人數不超過本方代 表人數的 1/3）權益平等：建議權、否決權、陳述權（二 ） 工資集體協商的實施步驟1 、 一方提出協商意向書，另一方 20 日內答復2 、 協商前 5 日，提供有關真實情況和 資料3 、 協議草案提交職代會討論審議4 、 雙方達成一致后，由企業行政方制 作正式工資協議文本，正式協議文本經 雙方首席代表蓋章成立（三 ） 工資協議的審查1 、 報送期限：簽訂后 10 日2、審查單位： 當地（縣級以上 ）勞動保障 行政部門3 、 審查期：收到協議 15 日內，進行 審查4 、 結果：工資協商審查意見書 ，如 未收到視為同意， 該工資協議

32、即行生效。5 、 接到已生效的協議書， 5 日內進行 公布（四）明確工資協議期限 一般情況下，一年進行一次。 雇員和雇主雙方均可在原工資協議期滿 前 60 日內，向對方書面提出協商意向 書，進行下一輪的工資集體協商，做好 新舊工資協議的相互銜接。53 、勞動爭議處理原則和程序勞動爭議處理機構在處理勞動爭議 時必須遵守的原則有： 1 、著重調解與時 處理原則：勞動爭議處理的全過程都屬 于調解，其他程序也必須先調解，調解 不成時才能進行裁決或判決，而且必須 要在時限內解決， 以保護當事人利益。 2 、 在查清事實的基礎上依法處理的原則。3、當事人在適用法律上一律平等的原 則，也就是公正原則。勞動爭

33、議處理的程序有： 1 、根據勞 動立法的有關規定， 當發生勞動爭議時， 爭議雙方應協商解決； 2 、不愿協商或者 協商不成，當事人可以申請企業勞動爭 議調解委員會調解； 3 、調解不成或不愿 調解，當事人申請勞動爭議仲裁機構仲 裁；4 、當事人一方或雙方不服仲裁裁定， 則申訴到人民法院，由人民法院依法審 理并做出最終判決。54 、勞動爭議仲裁的原則和程序 勞動爭議仲裁的原則是： 1 一次裁 決原則：實行一個裁級一次裁決制度。 2合議原則： 少數服從多數原則。 3強 制原則：申請裁決不需雙方同意，一方 提起即可；仲裁廳調解不成時，可直接 行使裁決權，無須當事人同意；發生效 力后，可申請強制執行。

34、 4 回避原則。5 區分舉證責任原則： 平等主體關系的 爭議事項，遵循“誰主張誰舉證”的原 則；隸屬關系的爭議事項，實行“誰決 定誰舉證”的原則。勞動爭議仲裁的程序是： 1 、申請和 受理勞動爭議發生后，當事人雙方都可 以自知道或應當知道其權利被侵害之日 起的 30 日內，以口頭或書面的形式向調 解委員會提出申請，并填寫（勞動爭議 調解申請書）。調解委員會在征詢對方當 事人的意見后，進行審查并做出受理或 不予受理的決定。 2、調查和調解。 3 、 制作調解協議書或調解意見書：調解委 員會調解勞動爭議的期限為 30 日，即調 解委員會應當自當事人申請調解之日起 的 30 日內結束， 到期未結束的， 視為調 解不成。55 、集體勞動爭議處理的程序 集體勞動爭議指有共同理由，勞動 者一方當事人在 3 人以上的勞動爭議為 集體勞動爭議。勞動者一方當事人在 30 人以上的集體 勞動爭議， 適用勞動爭議處理特別程序。 特別程序與普通程序比較，特點： 1. 勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭， 由3 人以上的單數仲裁員組成；2. 勞動者一方當事人應當推舉代表參 加仲裁活動，代表人數由仲裁委員