1、案例 5、存貨管理案例 戴爾電腦“零庫存”管理教學(xué)目的與要求 : 本案例通過對(duì)戴爾電腦“零庫存”管理模式的介紹，旨在讓大 家了解庫存管理的重要性， 了解傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式之間庫存管理 的共性和差異性。一、案例介紹據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)的物流成本占產(chǎn)品全部成本的 30%左右，其中庫存費(fèi)用大 約要占 35%，對(duì)于眾多的制造業(yè)和分銷商來說，不斷增長(zhǎng)的庫存量已成為一種沉 重的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理者希望實(shí)現(xiàn)他們夢(mèng)寐以求的“零庫存” ，保證物料供應(yīng)和產(chǎn) 品分配的順暢，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。怎樣才能做到“零庫存”？說起“零庫存”，很多人馬上就想起了戴爾公司。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的 名聲已經(jīng)與“零庫存”聯(lián)系在一起了

2、。1984年，當(dāng)19歲的邁克爾戴爾開始在大學(xué)宿舍外銷售個(gè)人電腦，到2003年底 19 年間， 他把自己宿舍里的銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)?銷售額已經(jīng)突破 400 億美元的 計(jì)算機(jī)帝國(guó)。 戴爾公司目前已經(jīng)發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商， 也是全球發(fā) 展最快的第二大電腦制造商。有 媒體報(bào)道說 :戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì) 算機(jī)制造商， 成功躋身于業(yè)內(nèi)主要制造商之列， 成為全球排名第一、 增長(zhǎng)最快的 計(jì)算機(jī)公司。在美國(guó)，戴爾也已經(jīng)成為商業(yè)部門、政府部門、教育機(jī)構(gòu)等客戶市 場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。 在中國(guó)市場(chǎng)， 戴爾的市場(chǎng)地位日益強(qiáng)勢(shì)， 已成 為僅次于聯(lián)想的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。（一）戴爾的成功之道 “直銷模式

3、” 不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益， 并且不斷增加市場(chǎng)份額。 我們習(xí)慣于給成功者貼上 “標(biāo)簽式” 的成功秘笈， 正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó) 時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸 結(jié)為“直銷模式”。戴爾的直銷模式分為以下三個(gè)階段： 第一階段：訂貨階段。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。顧客可以撥打 800免費(fèi)電話叫通戴爾的銷售小姐，直接訂貨。戴爾在中國(guó)的 258個(gè)城市設(shè)立了 109 條免費(fèi)電話，顧客只要撥通訂購電話，就可以向銷售小姐咨詢戴爾的產(chǎn)品和 服務(wù)，也可以對(duì)產(chǎn)品功能提出特殊的要求進(jìn)行定制。 一般情況下， 銷售小姐會(huì)安 排當(dāng)?shù)氐匿N售代表與客戶聯(lián)

4、系；在確定客戶購買后，會(huì)安排付款事宜。顧客還可以瀏覽戴爾的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上訂購， 只需在戴爾的網(wǎng)站上點(diǎn)擊 “買一 臺(tái)戴爾”按鈕，顧客就可以用電子方式設(shè)計(jì)定制化的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并且確定價(jià)格； 然后點(diǎn)擊“購買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網(wǎng)上支付方式。戴爾在接收 到訂單的 5 分鐘內(nèi)就可以完成對(duì)顧客的數(shù)字化確認(rèn)， 顧客在收到確認(rèn)之后可以在 任何時(shí)間查看網(wǎng)上訂單的狀態(tài)。第二階段：生產(chǎn)階段。 當(dāng)顧客的訂單傳送到生產(chǎn)部門后， 所需的零部件清單 也就自動(dòng)產(chǎn)生， 并將零部件備齊通過傳送帶送到裝配線上。 組裝人員將零部件組 裝成計(jì)算機(jī)， 然后用戴爾特制的測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)試， 通過測(cè)試的產(chǎn)品送到包裝車 間，包裝后裝入相

5、應(yīng)的卡車運(yùn)送給顧客。第三階段：發(fā)運(yùn)階段。 怎樣把產(chǎn)品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物 流。戴爾與專業(yè)的第三方物流公司如大海國(guó)際貨運(yùn)、 聯(lián)邦快遞、 美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn) 送公司簽訂了代理合同， 由這些第三方物流公司負(fù)責(zé)戴爾產(chǎn)品的運(yùn)送。 在戴爾的 廈門制造中心，大海國(guó)際貨運(yùn)的車隊(duì) 24 小時(shí)隨時(shí)待命；在馬來西亞的戴爾生產(chǎn) 基地，戴爾的工作人員與聯(lián)邦快遞的工作人員同時(shí)作業(yè)； 貨物一旦發(fā)出， 戴爾的 網(wǎng)上系統(tǒng)會(huì)給顧客發(fā)送一個(gè)電子郵件予以通知。總之，戴爾直銷模式的特點(diǎn)是快速配送、 產(chǎn)品定制化、 低價(jià)格和備受贊譽(yù)的 顧客服務(wù)。（二）庫存管理物料的低庫存與成品的零庫存邁克爾說 : “人們只把目光停留在戴爾公司

6、的直接模式上，并把這看作是戴 爾公司與眾不同的地方。 但是直銷只不過是最后階段的一種手段。 我們真正努力 的方向是追求零庫存運(yùn)行模式。”在庫存的數(shù)量管理上， 戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠(yuǎn)播， 其 平均物料庫存只有約 5 天。在 IT 業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有 10 天以上 的庫存， 聯(lián)想的庫存管理是中國(guó)廠商的最高管理水平，有 22 天， 業(yè)內(nèi)的其他企 業(yè)平均庫存更是達(dá)到了 50 天左右。由于材料成本每周就會(huì)有 1%的貶值，因此庫 存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大， 僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁 有了 8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在

7、材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為 2100萬美元。而這一比 例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá) 2%3%在其他工業(yè)部門更是高達(dá) 4%5% 當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低” ，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通 盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力， 使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)， 實(shí)現(xiàn)“永 久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品，是戴爾庫存管理的另一個(gè)重要內(nèi)容。 戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時(shí)把它 “推”向市場(chǎng)， 而是要等到技術(shù) 已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)， 才大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)， 并力爭(zhēng)在進(jìn)入后馬上成為市 場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。正因?yàn)?/p>

8、如此，戴爾大量采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是 獨(dú)家、封閉的技術(shù)。 這一點(diǎn)反映在庫存物料的管理上， 就使得戴爾特別強(qiáng)調(diào)庫存 本身的標(biāo)準(zhǔn)化， 要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)， 并盡可能地實(shí)現(xiàn)模塊化與可互換， 以 最大限度地降低重復(fù)開發(fā)的成本。需要注意的是， 當(dāng)我們?yōu)榇鳡?“物料的低庫存與成品的零庫存” 給予喝彩和 掌聲的同時(shí)，應(yīng)該看到：戴爾沒有倉庫，但是供應(yīng)商在它周圍有倉庫。事實(shí)上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單， 收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。 在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn) 行整合， 對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀， 需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商， 下單之 后，貨

9、到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。無須諱言，戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。 這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價(jià)， 也是一件兩廂情愿的事情。 因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽螅?加入戴爾的供應(yīng)鏈就意 味著擁有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)和隨之而來的利潤(rùn)。(三) 贏在超乎尋常的供應(yīng)鏈 當(dāng)然，戴爾需要一個(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)， 才能按照這樣的安排準(zhǔn)點(diǎn)送貨， 才能實(shí)現(xiàn)物料的低庫存和成品的零庫存。 事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋 常的供應(yīng)鏈，其經(jīng)常以 200%以上的年均增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。戴爾致力于與少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商合作， 并努力使這種合作關(guān)系簡(jiǎn)單化。 戴爾 擁有穩(wěn)定的訂單， 而且這些訂單量足夠大， 比如一次為

10、1億美元的采購量， 足以 使想和戴爾合作的供應(yīng)商動(dòng)心： 自己得執(zhí)行戴爾的標(biāo)準(zhǔn)， 按照戴爾的要求， 確保 迅速配送， 而且這樣的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作必須是高品質(zhì)的。 戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí) 現(xiàn) JIT(Just In Time) 生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公 司 95%的物料來自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中 75%來自 40 家最大的供應(yīng)商，另外 20%來 自規(guī)模略小的 20 家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天 都要與這 60 家主要供應(yīng)商中的每 一家打交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。實(shí)際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個(gè)部件的供應(yīng)狀況。 在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中， 如果生 產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)

11、致原料不足， 主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng) 商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。 如果問題涉及硬盤之類的通用部 件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。 如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道 后，仍然沒有收獲， 主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷售和營(yíng)銷人員磋商， 通過他們 的“直線訂購渠道” 與客戶聯(lián)系， 爭(zhēng)取把客戶對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些 備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。(四) 流程管理 電子化貫穿始終電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征， 戴爾電子化的供應(yīng) 鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。 戴爾有 90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完

12、成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需 要保持 2 小時(shí) 的庫 存即可應(yīng) 付生 產(chǎn)。除此 之外，戴爾還推出一個(gè)名為 的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可 以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告， 隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、 績(jī)效評(píng)估、 成本預(yù)算 以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到 生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。 以銷售管理為例， 強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng) 不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運(yùn)輸?shù)男省４鳡柟緦?shí)施電子商務(wù)化物流后 1998年取得的物流效果是： (1) 成品庫存為 零；(2) 零部件僅有 2.5 億美

13、元的庫存量 (其盈利為 168億美元) ：(3) 年庫存周轉(zhuǎn) 次數(shù)為 50 次； (4) 庫存期平均為 7 天；(5) 增長(zhǎng)速度 4 倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度： (6) 增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(五) 戴爾公司在中國(guó)雖然從 1998年 2月正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，一直面對(duì)種種關(guān)于直銷模式是 否會(huì)水土不服的質(zhì)疑，但戴爾用自己市場(chǎng)份額的提升證明了自己：從1998 年戴爾在中國(guó)廈門成立中國(guó)客戶中心以來，戴爾在中國(guó)的銷售額四年翻了58.3 倍，1998年銷售額為 3億元人民幣， 2002年達(dá)到了 175億元人民幣。在中國(guó)市場(chǎng)， 戴爾已經(jīng)成為僅次于聯(lián)想的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。長(zhǎng)期以來，中國(guó)一直是戴爾公司最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)之

14、一。 進(jìn)入一退出一進(jìn)入， 面對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)遇， 戴爾公司推出了一系列富有前瞻性的舉措， 及時(shí)滿足了客 戶需求上的新變化。 “例如，在過去的幾年時(shí)間里，我們?cè)诓粩嗤卣谷€產(chǎn)品、 滿足不同客戶產(chǎn)品需求的同時(shí)， 進(jìn)一步完善了戴爾的客戶服務(wù)體系， 增加了業(yè)務(wù) 開展的區(qū)域范圍，使更多中國(guó)客戶體驗(yàn)到直接經(jīng)營(yíng)'模式帶來的價(jià)值。 ”原戴 爾中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜這樣解釋。在國(guó)際上合作廣泛的伯靈頓環(huán)球公司隨戴爾一同進(jìn)駐中國(guó)， 主力承擔(dān)起戴爾 中國(guó)工廠的原材料物流供應(yīng)，現(xiàn)在已經(jīng)把即時(shí)供貨的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)縮短到 90 分鐘以 內(nèi)。供貨時(shí)間之所以能做到這么短， 一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產(chǎn)計(jì)劃， 二是通 過自動(dòng)庫存管理保證

15、貨物的先進(jìn)先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運(yùn)作 VMI,幫 助戴爾（中國(guó)）實(shí)現(xiàn)了 “真正的零庫存”。這是伯靈頓環(huán)球公司成立30年以來，在 全球123個(gè)國(guó)家遇到第一個(gè)真正的“零庫存”企業(yè)。與此同時(shí)，戴爾還通過大幅提高本地采購和生產(chǎn)規(guī)模等手段，將中國(guó)市場(chǎng)全面納入到戴爾的全球業(yè)務(wù)體系中。 戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設(shè)了國(guó)際 采購據(jù)點(diǎn)（IPO）,通過與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更 加有效的供貨途徑。戴爾已經(jīng)深深扎根于中國(guó)，成為帶動(dòng)中國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的一支重要力量。二、問題提出1、“零庫存”是不是意味著沒有庫存？ 戴爾公司的“零庫存”運(yùn)行模式的 精髓在哪里？2、在企業(yè)里推行“

16、零庫存”運(yùn)行模式需要什么條件？是不是所有的企業(yè)都 適合“零庫存”的管理模式？3、在中國(guó)的電腦賣場(chǎng)選購時(shí)，常看到戴爾產(chǎn)品與其他品牌的電腦擺在一起 待價(jià)而沽，你怎么看待這個(gè)問題？三、背景資料資料一：戴爾公司發(fā)展史 1984年邁克爾戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司 1985年推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦-Turbo 。Turbo采用英特爾8088 處理器，運(yùn)算速度為8MHz 1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，在英國(guó)設(shè)立辦事處，開始拓展國(guó)際市場(chǎng) 1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行 350萬新股，每股作價(jià)8.5美 元 1989年推出首部戴爾筆記本電腦 1990年在愛爾蘭Limeri

17、ck建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng) 1992年首次被財(cái)富雜志評(píng)為為全球五百強(qiáng)企業(yè) 1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一 ，在澳大利亞和日本設(shè)立辦 事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng) 1995年最初售價(jià)8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元 1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，開始通過網(wǎng)站 銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)，成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一 1997年第1,000萬臺(tái)戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元, 推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng)，網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400 1998年擴(kuò)建在美國(guó)及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國(guó)廈門開設(shè)生

18、產(chǎn)及客戶服 務(wù)中心,推出Power Vault儲(chǔ)存系統(tǒng)產(chǎn)品 1999年在美國(guó)田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)增設(shè)辦事處，拓展 美洲業(yè)務(wù)，在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場(chǎng)需求，推出“E-Support - Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù) 2000年網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元,按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾首 次名列全球榜首，推出PowerApp應(yīng)用服務(wù)器，第一百萬臺(tái)戴爾Power Edge服務(wù) 器下線 2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu) 服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾在美國(guó)位居第一，推出Power

19、Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī) 2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為 Topfer制造中心，以贊揚(yáng)Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對(duì)戴爾和社會(huì)的貢獻(xiàn)，戴爾推出首個(gè)“刀片 式”服務(wù)器，推出Axim X5進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國(guó)針對(duì)零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀，進(jìn)入投影儀市場(chǎng)，戴爾售出第二百萬臺(tái)Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)，美國(guó)客戶選擇戴爾為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商 2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī) ，戴爾推出戴爾回收計(jì) 劃使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu) ，正式更名為戴 爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)

20、品和服務(wù)的多元化提供商 ，戴爾進(jìn)入家 電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案 2004年凱文羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官，戴爾宣布在北卡羅萊納 建立美國(guó)第三家工廠 2005年戴爾被“財(cái)富雜志”評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國(guó)第三家工廠開幕 2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺(tái)系統(tǒng)(2006財(cái)年第4季度)資料二：戴爾庫存過量1989年，戴爾公司剛從資本市場(chǎng)獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場(chǎng)， 于是動(dòng)用巨資“購買能夠買到的存儲(chǔ)器，實(shí)施存儲(chǔ)器囤積計(jì)劃，以便謀求暴利和 發(fā)展”。后來因市場(chǎng)發(fā)展變化，戴爾存儲(chǔ)器產(chǎn)品被套牢，于是被迫低價(jià)甩賣庫存， 引發(fā)公

21、司收益下降， 受到華爾街資本界的質(zhì)疑和批評(píng)。 這對(duì)戴爾公司造成的壓力 是難以估計(jì)的。由于這個(gè)事件的沖擊，戴爾公司進(jìn)行了“重大的省思” ，這迫使 戴爾調(diào)整腳步，并且“重新發(fā)現(xiàn)存貨管理的價(jià)值和重要性” 。從這次教訓(xùn)，戴爾 公司演義出了“擯棄存貨”的經(jīng)營(yíng)原則。戴爾出現(xiàn)庫存過量的背景是， 公司成立才 4 年多，就順利地從資本市場(chǎng)籌集 了資金，首期募集資金 3000萬美元。對(duì)于靠 1000 美元起家的公司來說， 這筆錢 的籌集，使戴爾的管理者 開始認(rèn)為自己無所不能。大量投資存儲(chǔ)器，一夜之間 形勢(shì)逆轉(zhuǎn)， 導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)。 庫存過量風(fēng)險(xiǎn)直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危 機(jī)。假如戴爾當(dāng)時(shí)把募集資金 3000

22、萬美元的 30%投入購買元器件，由于市場(chǎng)變 化，在危機(jī)后，戴爾庫存價(jià)值損失 90%，換句話說，在危機(jī)爆發(fā)后，戴爾就可能 損失 720 萬美元。這對(duì)一個(gè)成立剛 5年的公司，打擊可以說是很大的。 這時(shí)只得 被迫低價(jià)出售庫存，以拯救公司。邁克爾曾評(píng)價(jià)說 : “在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快，可以讓你手上擁 有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底。對(duì)于原料價(jià)格很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言， 最糟糕的情況便是擁有存貨。我們?cè)?1989 年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折，原因居然 與庫存過量有關(guān)系。 我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在， 只采購適量的存儲(chǔ)器， 而是買進(jìn)所有可 能買到的存儲(chǔ)器， 我們?cè)谑袌?chǎng)景氣達(dá)到最高峰的時(shí)候， 買進(jìn)的存儲(chǔ)器超過

23、實(shí)際所 需，然后存儲(chǔ)器價(jià)格就大幅度滑落。 而屋漏偏逢連夜雨， 存儲(chǔ)器的容量幾乎在一 夕之間，從256K提升到1MB我們?cè)诩夹g(shù)層面也陷入了進(jìn)退兩難的窘?jīng)r，我們 立刻被過多且無人問津的存儲(chǔ)器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子， 我們這個(gè)一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣， 掉進(jìn)了存貨的難題里。結(jié)果，我們不得不以低價(jià)擺脫存貨，這大大減低了收益， 甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步。 ”戴爾遇到巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)之后， 通過媒體向投資者公開披露風(fēng)險(xiǎn)信息， 造成 股價(jià)暴跌， 這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。 巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)促 使戴爾公司積極深刻地反省自己，

24、同時(shí)也促使邁克爾深思存貨管理的價(jià)值。 存貨 過量的風(fēng)險(xiǎn)是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ) : 一是充分利用供應(yīng)商 庫存，降低自身的庫存風(fēng)險(xiǎn) ; 二是通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的 信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。 在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后， 戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫存管理模式， 并豐富了“信 息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵。資料三：戴爾VS四川長(zhǎng)虹囤積事件很多企業(yè)都犯過囤積上游材料的錯(cuò)誤。 并且在不同的年代里， 人們總是在犯 同樣的錯(cuò)誤。 1989 年，戴爾囤積存儲(chǔ)器遭受重大損失。 1998 年，四川長(zhǎng)虹犯囤 積彩管的錯(cuò)誤，也造成了重大的損失。當(dāng)時(shí)，四

25、川長(zhǎng)虹是中國(guó)家電企業(yè)第一品牌，從資本市場(chǎng)籌集數(shù)十億元資金， 又是中國(guó)彩電產(chǎn)能最大的企業(yè)。 針對(duì)當(dāng)時(shí)的彩電價(jià)格戰(zhàn)， 善打價(jià)格戰(zhàn)的四川長(zhǎng)虹 打起小算盤， 控制上游彩管資源， 既可以消化大量的存貨， 又可以引發(fā)彩電市場(chǎng) 價(jià)格回升，以穩(wěn)固四川長(zhǎng)虹的龍頭老大地位。在 1998 年前后，通過精心策劃， 四川長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)了震驚中外的囤積彩管事件， 花費(fèi)的資金多達(dá)數(shù)十億元人民幣。 這 是四川長(zhǎng)虹在其鼎盛時(shí)期所犯的最大錯(cuò)誤。1998年，市場(chǎng)上彩電已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面， 行業(yè)整體過剩 200 萬臺(tái)。 四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理倪潤(rùn)峰想到了囤積彩管， 希望以此抑 制彩電的產(chǎn)量，從而平衡市場(chǎng)供求。 為此，

26、長(zhǎng)虹拿出 10個(gè)億的 6 個(gè)月銀行承兌， 控制了 200萬只 21 英寸彩管。倪潤(rùn)峰當(dāng)時(shí)最大的賭碼在于國(guó)家嚴(yán)打走私，不會(huì) 放開口子。 行業(yè)之內(nèi)無秘密， 其他彩電企業(yè)很快知道了長(zhǎng)虹囤積彩管的行為。 由 于各地企業(yè)牽扯到各地方政府的利益，牽扯到當(dāng)?shù)氐腉DP于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產(chǎn)業(yè)部，當(dāng)?shù)卣賳T也配合去找信息產(chǎn)業(yè)部、國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部， 一致要求進(jìn)口彩管。 于是，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準(zhǔn)入關(guān)的大批 彩管蜂擁而至。此外，由于長(zhǎng)虹買下的彩管還留在彩管廠倉庫里，受利益誘惑， 彩管企業(yè)放水， 又偷偷賣出了大批彩管， 長(zhǎng)虹整體囤積計(jì)劃完全落空。 媒介曾普 遍公布的長(zhǎng)虹曾壟斷了 300 萬只

27、彩管，實(shí)際情況卻是， 長(zhǎng)虹花了購買 300 萬只彩 管的錢，事實(shí)上只得到了 82 萬只彩管。本來，倪潤(rùn)峰把錢給了彩管廠之后，并 沒有把彩管拉回四川綿陽本部， 而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠， 但是后來， 各個(gè)彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”， 彩管廠覺得有利可圖， 又偷偷地把本屬于 長(zhǎng)虹的彩管賣了。表面上，長(zhǎng)虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場(chǎng)上的彩管供應(yīng)并沒 有出現(xiàn)緊張。等到長(zhǎng)虹發(fā)覺市場(chǎng)不對(duì)，再要求要回自己的彩管時(shí)，只得到了 8 2 萬只。雪上加霜的是， 1999 年索尼推出純平彩電，于是彩電企業(yè)都涌向純平，產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)一調(diào)整， 大量的許可證導(dǎo)致大量的純平管子又進(jìn)來了， 完全擊潰了倪潤(rùn)峰 此役的如意算盤

28、。 1998 年末的囤積彩管事件使長(zhǎng)虹由過去規(guī)模化生產(chǎn)和配套零 部件自產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢(shì)變?yōu)槌杀玖觿?shì)， 長(zhǎng)虹1998年的毛利率為 27.25%，而1999 年卻僅為 15.56%。在此前一 年，四川長(zhǎng)虹獲得的盈利高達(dá) 26億元，市場(chǎng)地位崇 高。但其領(lǐng)導(dǎo)人貿(mào)然做出囤積彩管資源的錯(cuò)誤決策，最后以失敗而告終。四川長(zhǎng)虹囤積彩管， 比戴爾公司囤積存儲(chǔ)器晚了 9 年時(shí)間，兩者最后都是一 夜間，由于市場(chǎng)出現(xiàn)了變化，造成了經(jīng)營(yíng)上的重大損失。三、 分析參考1、“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫存意 味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫存， 所以其低庫存被歸納為

29、“零庫存” ，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。2、零庫存是一個(gè)完整的體系模式零庫存是一個(gè)完整的體系模式。 戴爾的零庫存需要客戶支持、 系統(tǒng)改進(jìn)、 供 應(yīng)商關(guān)系、 市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。 離開任何一個(gè)方面， 零庫存的優(yōu)勢(shì) 也是不存在的。戴爾的零庫存優(yōu)勢(shì)是如何形成的呢 ?主要的方式是 : 一是整合供應(yīng)商工作做 得好。戴爾通過各種方式， 贏得了供應(yīng)商的信任， 以至于不少供應(yīng)商在戴爾工廠 附近建造自己的倉庫， 形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運(yùn)作 模式; 二是形成了良好的溝通機(jī)制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機(jī)制，使 戴爾的采購部門、生產(chǎn)部門、評(píng)估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)同 ; 三是打造 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。3、戴爾模式的核心是低成本，提高效率。根據(jù)訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將 產(chǎn)品寄送到顧客手中。 這個(gè)模式的要義是， 拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售 商環(huán)節(jié)，從而達(dá)到節(jié)省成本、降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戴爾模式有四 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)借鑒：（1）訂單生產(chǎn)： 銷售人員通過電話和網(wǎng)絡(luò)接受訂單，