1、二九年績績 效效 考考 核核 培培 訓(xùn)訓(xùn)主講人：顏愛民 教授/博導(dǎo)v 一、一、v 二、績效考核常用方法二、績效考核常用方法v 三、績效考核常見問題及理論分析三、績效考核常見問題及理論分析v 四、績效考核前沿理論及應(yīng)用技術(shù)四、績效考核前沿理論及應(yīng)用技術(shù)績效考核淵源績效考核淵源 我國績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。尚我國績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。尚書書堯典里有堯典里有”納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”的記載，就的記載，就是指堯?qū)⒍U位給舜之前，對其進行了考核評估。是指堯?qū)⒍U位給舜之前，對其進行了考核評估。 在西方國家，圣經(jīng)中就已經(jīng)包含了績效評價的在西方國家，圣經(jīng)中就已

2、經(jīng)包含了績效評價的思想。圣經(jīng)中提出了現(xiàn)代人認為是內(nèi)部控制問題的理思想。圣經(jīng)中提出了現(xiàn)代人認為是內(nèi)部控制問題的理論，即：雇員如果有機會的話，可能會盜竊和濫用主人的論，即：雇員如果有機會的話，可能會盜竊和濫用主人的錢財，為了防止這一點，需要采取突擊審查活動。這種審錢財，為了防止這一點，需要采取突擊審查活動。這種審查活動實際上也是一種評價行為。查活動實際上也是一種評價行為。 在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特歐文斯最先于歐文斯最先于19 19 世紀(jì)世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭。美國軍方于初將績效評估引入蘇格蘭。美國軍方于1813 1813 年開始采年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于用績效評

3、估，美國聯(lián)邦政府則于1842 1842 年開始對政府公年開始對政府公務(wù)員進行績效評估。務(wù)員進行績效評估。 1895 1895年泰勒發(fā)明的年泰勒發(fā)明的”計件工資制計件工資制”開創(chuàng)了現(xiàn)代績效開創(chuàng)了現(xiàn)代績效考核和績效改進的先河。考核和績效改進的先河。績效考核淵源績效考核淵源績效考核內(nèi)涵績效考核內(nèi)涵v績效績效 績效績效(performance)(performance)是人們在管理活動中常用的概念之一。人們常是人們在管理活動中常用的概念之一。人們常常從工作行為和工作結(jié)果兩個角度來理解績效。常從工作行為和工作結(jié)果兩個角度來理解績效。 一種觀點認為，一種觀點認為，績效是結(jié)果績效是結(jié)果。如。如“績效應(yīng)該定義

4、為工作的結(jié)果，因績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意及投資的關(guān)系最為密為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意及投資的關(guān)系最為密切切”(Bernadin(Bernadin，1995)1995)；“績效是一個人留下的東西，這種東西與目的績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在相對獨立存在”(Kane(Kane，1996)1996)。 另一種觀點認為，另一種觀點認為，績效是行為績效是行為。如。如“績效是與一個人所在組織或組績效是與一個人所在組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”(Murphy(Murphy，1990)1990)；“績

5、效就是行為。它績效就是行為。它是能夠觀察到的人們的實際行為表現(xiàn)。就定義而言，它只包括與組織目是能夠觀察到的人們的實際行為表現(xiàn)。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度( (即貢獻水平即貢獻水平) )來定等級。來定等級。績效不是行為的后果或結(jié)果，而是行為本身績效不是行為的后果或結(jié)果，而是行為本身績效由個體控制下的與績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的人際的”(Campbell(Campbell，1993)1993)。

6、績效考核內(nèi)涵績效考核內(nèi)涵v績效考核績效考核 國外學(xué)者國外學(xué)者Ilgen Ilgen 等認為等認為: :從評估者的角度來看從評估者的角度來看, ,績效考核就是一個有意識績效考核就是一個有意識地收集信息的過程地收集信息的過程, ,從而做出與其他人有關(guān)的判斷或評估。從而做出與其他人有關(guān)的判斷或評估。 張德認為績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作張德認為績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。 廖泉文認為績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進廖泉文認為績

7、效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進行考量與評價。行考量與評價。 戴良鐵認為績效考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)戴良鐵認為績效考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn), ,采用科學(xué)的方法采用科學(xué)的方法, ,檢查和評定檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度, ,以確定其工作成績的一種有效管以確定其工作成績的一種有效管理的方法。簡而言之理的方法。簡而言之, ,它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。 績效考核功能績效考核功能v績效考核四大功能：績效考核四大功能：信息攝取信息攝取評價評價行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向激勵約束激勵約束

8、功能績效考核發(fā)展變化績效考核發(fā)展變化傳統(tǒng)績效考核傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核現(xiàn)代績效考核目的目的獎懲、分配獎金、提薪、獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源調(diào)職、晉升等人力資源管理決策管理決策對員工價值的不斷開對員工價值的不斷開發(fā)的再確認發(fā)的再確認管理方法管理方法事后管理事后管理過程控制過程控制考核方法考核方法非系統(tǒng)方法非系統(tǒng)方法系統(tǒng)性方法系統(tǒng)性方法功能功能信息攝取、評價信息攝取、評價信息攝取、評價信息攝取、評價行為導(dǎo)向、激勵約束行為導(dǎo)向、激勵約束結(jié)果反饋與改進結(jié)果反饋與改進選擇合適方法選擇合適方法收集資料信息收集資料信息制定績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn)績效考核基本過程與要素績效考核基本過程與要素績效

9、考核基本過程績效考核基本過程v 各要素又可根據(jù)實際需要細分為第二級要素甚至第三級要素，并提出各要素又可根據(jù)實際需要細分為第二級要素甚至第三級要素，并提出具體的考核內(nèi)容。在選擇考核要素時應(yīng)注意績效考核的導(dǎo)向作用，其作具體的考核內(nèi)容。在選擇考核要素時應(yīng)注意績效考核的導(dǎo)向作用，其作用可分為兩種，一種是以結(jié)果為導(dǎo)向，另一種以過程為導(dǎo)向。用可分為兩種，一種是以結(jié)果為導(dǎo)向，另一種以過程為導(dǎo)向。 工作業(yè)績工作業(yè)績工作能力工作能力工作態(tài)度工作態(tài)度績效考核績效考核一般要素一般要素績效考核基本過程與要素績效考核基本過程與要素績效考核要素績效考核要素績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果應(yīng)用招聘與選拔招聘與選拔人力資源規(guī)劃人

10、力資源規(guī)劃薪酬設(shè)計與調(diào)整薪酬設(shè)計與調(diào)整正確處理員工內(nèi)部關(guān)系正確處理員工內(nèi)部關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效改進與提高績效改進與提高結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用案案 例例 有一段時間Y教授每周末都給開發(fā)區(qū)一家著名企業(yè)講課，下課后已到晚上十點多，該地和Y教授居所橫跨整個城市，每次下課后企業(yè)安排專車送Y教授回家。可是專車不“專”，由于企業(yè)處在市郊，想搭便車返城的員工很多，每次Y教授都不得不在城市里兜圈子，直到把每個“搭便車”的人送到家后，專車才把Y教授送回居地，回家常常是深夜1點多了，而且司機的態(tài)度較差。幾個月課程結(jié)束后，這一天企業(yè)老總和Y教授共進晚餐時，談到公司的司機“老爺”作風(fēng)嚴重，服務(wù)態(tài)度很差，大家反映強烈，

11、想請Y教授幫著想想辦法，設(shè)計一個方案什么的，并詢問需要多少錢。Y教授幾乎是滿口答應(yīng)：“行行行，立即就辦，不要錢！” 隨即喚來車隊的主管領(lǐng)導(dǎo)辦公室主任詢問司機的有關(guān)管理制度和方法。制度可謂全面、精細、先進，光司機對客人的服務(wù)要求就有20多項，包括客人上車要幫著開門、開車前要告知目的地大約多遠、需要多少時間等。Y教授感嘆為什么自己沒有享受到這么好的服務(wù)，問題出在哪里？ 原來司機是一種以服務(wù)職能為主要特征的工作崗位，按照Y教授的研究，以執(zhí)行職能為主要特征的崗位其考核主體應(yīng)以縱向領(lǐng)導(dǎo)為主，以保證令行禁止；而以服務(wù)為主要特征的崗位其考核主體應(yīng)盡可能把服務(wù)對象納入其中，作為主要考核者，至少是參與者，才能保

12、證服務(wù)質(zhì)量。否則，行為就會被扭曲，工作職責(zé)不能得到有效保證。案案 例例 根據(jù)這一思路，Y教授調(diào)整了考核主體和考核程序、方法，只簡單地從過去對司機的管理要求中選出10條制成表格和出車單一道派發(fā)，要求客人在行車途中或下車前花很短的時間對司機的工作填表考核，簽署姓名，該表作為司機有效出車的憑據(jù)之一直接和他的工資獎金掛鉤。為了保證考核過程的有效性，Y教授還設(shè)計了配套的電話尋訪機制等。該方案實施后，司機還是那些司機，但他們的“老爺”心態(tài)已蕩然無存，對客人的恭敬心出現(xiàn)了，服務(wù)意識大大提高，獲得了各方面的好評。 誰作為考核者這是一種權(quán)力配置，它由職位特征決定，也受制組織的管理理念和管理目標(biāo)。一些政府服務(wù)部門

13、“門難進、臉難看、事難辦”也是由于服務(wù)對象未能有效納入考核機制所致，考核主體錯位是目前我國企業(yè)和其他組織的常見管理病癥。 案案 例例v 一、績效考核概論一、績效考核概論v 二、二、v 三、績效考核常見問題及理論分析三、績效考核常見問題及理論分析v 四、績效考核前沿理論及應(yīng)用技術(shù)四、績效考核前沿理論及應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)績效考核方法系統(tǒng)績效考核方法 系統(tǒng)的績效考核方法是指自組織戰(zhàn)略目標(biāo)到員工系統(tǒng)的績效考核方法是指自組織戰(zhàn)略目標(biāo)到員工個人績效目標(biāo)逐級分解并進行系統(tǒng)考核的方法，這類考個人績效目標(biāo)逐級分解并進行系統(tǒng)考核的方法，這類考核方法多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、核核方法多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)

14、文化、經(jīng)營目標(biāo)、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。代表性的系統(tǒng)績效考核方法代表性的系統(tǒng)績效考核方法 1、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理法是1954年由美國管理學(xué)大師彼得年由美國管理學(xué)大師彼得德魯克在管理實踐一德魯克在管理實踐一書中首先提出書中首先提出.這方法是指員工與上司協(xié)商制定個人目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作這方法是指員工與上司協(xié)商制定個人目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為對員工考核的基礎(chǔ)。為對員工考核的基礎(chǔ)。 目標(biāo)管理法通常包括以下步驟：目標(biāo)管理法通常包括以下步驟： 1 1）確定清晰并準(zhǔn)確稱述員工要完成的工作目標(biāo)。）確定清晰并準(zhǔn)確稱述員工要完成的工作目標(biāo)。 2 2）確定指明如何實

15、現(xiàn)這些目標(biāo)的行動計劃。）確定指明如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動計劃。 3 3）讓員工實施行動計劃。）讓員工實施行動計劃。 4 4）測量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。）測量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 5 5）必要時采取修正措施。）必要時采取修正措施。 6 6）為未來確立新的目標(biāo)。）為未來確立新的目標(biāo)。 目標(biāo)管理法最大的特點是員工參與制定目標(biāo)，這樣做有利于更合理的制目標(biāo)管理法最大的特點是員工參與制定目標(biāo)，這樣做有利于更合理的制 定和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，更容易激發(fā)員工的積極性。定和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，更容易激發(fā)員工的積極性。 它的局限性表現(xiàn)在它的局限性表現(xiàn)在: :一方面，目標(biāo)難以制定，組織內(nèi)的目標(biāo)難以定量化一方面，目標(biāo)難以制定，組織內(nèi)的目標(biāo)難

16、以定量化; ;另一方面，目標(biāo)管理法傾向于對員工的動機做了過分樂觀的假設(shè)，缺乏必要另一方面，目標(biāo)管理法傾向于對員工的動機做了過分樂觀的假設(shè)，缺乏必要行為指導(dǎo)。行為指導(dǎo)。 2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(key performance indicators,簡簡稱稱KPI)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心竟?fàn)幜统掷m(xù)地取得高效益。通常有三種增強企業(yè)的核心竟?fàn)幜统掷m(xù)地取得高效益。通常有三種方式來建立企

17、業(yè)的方式來建立企業(yè)的KPI體系。體系。 1 1）依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系體系 2 2）依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系體系 3 3）依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系體系 代表性的系統(tǒng)績效考核方法代表性的系統(tǒng)績效考核方法對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映l 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況l 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動l 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行l(wèi) 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)l 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面KPIKPI能能.234對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分

18、解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)1由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同KPI是是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法代表性的系統(tǒng)績效考核方法代表性的系統(tǒng)績效考核方法 3、平衡記分卡法、平衡記分卡法 平衡記分卡平衡記分卡(Balanced Score Card,簡稱簡稱BSC)，是是20世紀(jì)世紀(jì)90年代美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭年代美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭(Robert S . Kaplan)與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓(Davidp . Norton)對對12家公司進行了為期家公司進行了為期1年的考證研究后提出的一種績效考年的考證研究后提出的一

19、種績效考核方法。它主要從四個方面對企業(yè)的績效進行考核核方法。它主要從四個方面對企業(yè)的績效進行考核:顧客、內(nèi)顧客、內(nèi)部運作、財務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。部運作、財務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。 BSC的缺點的缺點: 首先首先, BSC的實施難度大的實施難度大,要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略； 其次其次, BSC的工作量極大；的工作量極大； 第三第三, BSC不適用于個人。不適用于個人。 代表性的系統(tǒng)績效考核方法代表性的系統(tǒng)績效考核方法平衡記分卡法平衡記分卡法1234財務(wù)財務(wù)市場客戶市場客戶內(nèi)部運營內(nèi)部運營學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長平衡計分卡平衡計分卡l作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和

20、資源的優(yōu)化配置l發(fā)展和強化戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系l有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性l實現(xiàn)考核體系與控制體系完美結(jié)合l實現(xiàn)績效與報酬的對等平衡計分卡可以：平衡計分卡可以：代表性的系統(tǒng)績效考核方法代表性的系統(tǒng)績效考核方法4、經(jīng)濟增加值法、經(jīng)濟增加值法 經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值(EVA)是由美國思騰思特管理咨詢公司是由美國思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart & Company)于于1982年首次提出的。美國思騰思年首次提出的。美國思騰思特公司提出特公司提出EVA這個概念后，在實際應(yīng)用中經(jīng)濟學(xué)家們逐步創(chuàng)這個概念后，在

21、實際應(yīng)用中經(jīng)濟學(xué)家們逐步創(chuàng)立和完善了立和完善了EVA業(yè)績評價指標(biāo)體系及管理體系。業(yè)績評價指標(biāo)體系及管理體系。EVA就是指企就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（借入資本和自有資本之和）業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（借入資本和自有資本之和）成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富；反之，則表示企業(yè)發(fā)生了價值損失；如果差額為創(chuàng)造了財富；反之，則表示企業(yè)發(fā)生了價值損失；如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。代表性的系統(tǒng)績效考核方法代

22、表性的系統(tǒng)績效考核方法非系統(tǒng)考核方法非系統(tǒng)考核方法 非系統(tǒng)的績效考核方法是相對于系統(tǒng)的績效考核方法非系統(tǒng)的績效考核方法是相對于系統(tǒng)的績效考核方法而言的，是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上而言的，是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上設(shè)計評估工具并進行績效考核的方法。設(shè)計評估工具并進行績效考核的方法。(1)等級評估法。等級評估法是對員工工作績效進行分級評等級評估法。等級評估法是對員工工作績效進行分級評價的考核方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容價的考核方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用

23、明確的語言描述完成該模塊的工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)描述完成該模塊的工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格優(yōu)、良、合格、不合格”等，等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成考評人根據(jù)被考評人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估，總成績便為該員工的考評成績。情況進行評估，總成績便為該員工的考評成績。(2)序列比較法。序列比較法是對相同職務(wù)員工進行考核的序列比較法。序列比較法是對相同職務(wù)員工進行考核的一種考核方法。在考評之前確定考評的模塊一種考核方法。在考評之前確定考評的模塊:將相同職務(wù)將相同職務(wù)的所有員工

24、在同一考評模塊中進行比較，根據(jù)其工作狀況的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據(jù)其工作狀況從好到差排列順序從好到差排列順序:將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，得出考評結(jié)果。總數(shù)越小，績效考評成績越好。得出考評結(jié)果。總數(shù)越小，績效考評成績越好。代表性的非系統(tǒng)考核方法代表性的非系統(tǒng)考核方法(3)相對比較法。相對比較法也是對相同職務(wù)員工進行考核相對比較法。相對比較法也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種考核方法。它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員的一種考核方法。它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工都要進行一次比較。兩名員工

25、比較之后，工作較好的員工記工記+1；工作較差的員工記；工作較差的員工記o。所有的員工進行比較之所有的員工進行比較之后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考評的成后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。績越好。(4)小組評價法。小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工小組評價法。小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的直線經(jīng)理，組成評價小組進行績效評價的考核方法。作的直線經(jīng)理，組成評價小組進行績效評價的考核方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力:缺點是容易使缺點是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強。一般采取考評前向員工公布考評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性

26、強。一般采取考評前向員工公布考評的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，考評后向員工公布考核結(jié)果的辦評的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，考評后向員工公布考核結(jié)果的辦法防止出現(xiàn)較大的偏差和爭議。法防止出現(xiàn)較大的偏差和爭議。(5)關(guān)鍵事件法。考評人在平時注意收集被考評人工作中的關(guān)鍵事件法。考評人在平時注意收集被考評人工作中的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)的“關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件”，對這些表現(xiàn)形成書，對這些表現(xiàn)形成書面記錄，考評時根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終面記錄，考評時根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。形成考評結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。代表性的非系統(tǒng)考核方法代表性的非系統(tǒng)

27、考核方法(6)評語法。評語法是由考評人撰寫一段評語來對被考評人評語法。評語法是由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用非常廣泛。由于該方法主觀性強，單獨使用效果不太理用非常廣泛。由于該方法主觀性強，單獨使用效果不太理想。想。(7)強制比例法。根據(jù)正態(tài)分布原理，在考評分布中，可以強制比例法。根據(jù)正態(tài)分布原理，在考評分布中，可以強制規(guī)定各等級人員的比例強制規(guī)定各等級人員的比例(如規(guī)定優(yōu)秀的員工和不合格如規(guī)定

28、優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例各為的員工的比例各為15%，工作表現(xiàn)中等的員工的比例為，工作表現(xiàn)中等的員工的比例為70%)的考核方法。該方法可以有效地避免由于考評人的考核方法。該方法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差，常用于相同職務(wù)的員工較的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差，常用于相同職務(wù)的員工較多且難以實施量化考核的情況。多且難以實施量化考核的情況。(8)情境模擬法。是一種模擬工作考評法。它要求員工在評情境模擬法。是一種模擬工作考評法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似與實際工作中可能遇到的活動，價小組人員面前完成類似與實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作

29、能力進行考評。評價小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。常用于針對工作潛力的考評。常用于針對工作潛力的考評。代表性的非系統(tǒng)考核方法代表性的非系統(tǒng)考核方法(9)工作標(biāo)準(zhǔn)法。也稱勞動定額法，是指企業(yè)制定工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)法。也稱勞動定額法，是指企業(yè)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效的一種方法。該方法是計件工資制的基礎(chǔ)，但因員工績效的一種方法。該方法是計件工資制的基礎(chǔ)，但因為它忽略了合作的因素，現(xiàn)代組織很少單獨采用工作標(biāo)準(zhǔn)為它忽略了合作的因素，現(xiàn)代組織很少單獨采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進行績效考核。法進行績效考核。(10) 360度評估法。是指從上司、同事、下屬、客戶等方度評估法。是指從上司、同事、下屬、客戶等方面全方位獲取信息，將所得到的信息綜合運用于績效評估面全方位獲取信息，將所得到的信息綜合運用于績效評估的一種考核方法。該方法有利于部門之間的溝通，比較公的一種考核方法。該方法有利于部門之間的