1、專題講座】- 1 - # -追求卓越績效引進先進模式卓越績效評價準則簡介中國建筑業協會工程建設質量管理分會 靳玉英序言 普及推廣卓越績效模式進入新階段卓越績效評價準則（GB/T19580 2004）和卓越績效評價準則實施指 南 （GB/Z19579 2004）于2004年8月30日發布，2005年1月1日實施， 標志著卓越績效管理模式在我國進入普及推廣的新階段， 我國的質量管理工作經 過 TQM、 IS09000 階段后進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭的新階 段。2005 年，全國質量管理獎開始采用卓越績效評價準則進行評審；中國 質量協會開展了推薦、表彰“全國實施卓越績效模式先進企業”

2、的工作，同時將 “全國質量效益型先進企業” 推薦表彰大會， 轉換為“全國實施卓越績效模式先 進企業”推薦表彰活動。為引導和鼓勵建筑業企業實施卓越績效模式，中國建筑業協會 2005 年頒發 了全國工程建設實施卓越績效模式先進企業推薦表彰辦法 ，從今年開始，開 展評選全國工程建設實施卓越績效模式先進企業的活動【建協質（2006） 4號】。學習和宣傳國家標準卓越績效評價準則 ，是近期各級協會的主要工作之一。一、卓越績效模式概述1. 卓越績效模式的由來和產生的背景 卓越績效模式的由來“卓越績效模式”是指由國際上著名的三大質量獎的評獎準則所體現的一套綜 合的、系統化的管理方式，這一模式因各國質量獎的推動

3、而獲得了廣泛的關注。今年來全球性組織管理出現兩大趨勢： 一是許多國家通過質量獎計劃來提升本國各類組織的管理水平和產業的競爭力。 二是這些質量獎評獎準則成為各類組織評價自身的管理水準和引導內部改進工 作的依據， 對照質量獎評準則則對自身的績效進行自我評估， 已實現持續改進和 卓越績效。在所有的質量獎計劃中，最為著名影響最大的有： 美國波得里奇國家質量獎（創立于 1987 年）； 歐洲質量獎（創立于 1992 年）日本戴明獎（創立于 1951 年） 下面以美國國家質量獎計劃為例，剖析卓越績效模式得產生。二十世紀八十年代，美國生產力嚴重衰退，日本得人均GDP開始超過美國,美國面臨著有史以來最大的競爭

4、壓力， 面對巨大壓力， 美國相繼提出一系列振興 經濟、提高國力、提升競爭力得對策。包括：大力提高生產力、降低成本和提升 贏利水平； 改進質量的戰略策劃， 追求制造與服務的卓越， 認為這是國家經濟繁 榮昌盛和有效參與全球競爭的基石， 質量改進成為企業基業常青的必須選擇； 而 質量改進必須是“管理驅動、顧客導向” ，必須徹底改變舊有的經營模式，通過 卓越績效管理造就一批世界級的企業，成為美國經濟成長的驅動力、發動機。1982 年 10 月，美國總統里根簽署了國家開展提高生產力研究的法律， 1987 年 8 月美國國會通過設立國家質量獎的法律（公共法 100 107），命名為馬爾科 姆波多里奇國家質

5、量獎（簡稱為 MBNQA 1988年第一屆MBNQ開始評審并頒 獎，適用范圍領域包括制造業、服務業和小型企業三個領域； 1999 年將適用領 域擴展至教育和醫療衛生兩個領域； 2004 年，進一步擴展至非贏利組織和政府 機構兩個領域。創立波多國家質量獎的第一步是建立一套評價標準。 這套標準的名稱， 叫卓 越績效標準。由這套標準體現的管理方式便是“卓越績效模式” 。美國國家質量獎設立的目的： 榮譽促進美國公司為榮譽而改進質量和生產率， 同時增加利潤、 獲得競 爭優勢；榜樣表彰那些改進了其產品和服務質量的公司的成就， 并為其他公司提 供榜樣；自評建立指南和評獎標準， 以使企業、 行業、政府及其他的

6、組織可以用 來評估各自的質量改進活動的成效；共享通過提供得組織如何實現卓越的詳細信息， 為其他希望實現高質量 的組織提供指導。美國波多里奇國家質量獎的運作： 由美國商業部所轄的機構美國國家標準和技術研究院（NIST ）管理：組織修訂標準、任命評審委員會；美國質協（ASQ）操作：具體組織評審和推進、培訓； 商業部下屬質量獎顧問機構監督委員會負責總體監督。 美國實施卓越績效管理的成效： 據對美國 2500個大公司 CEO 的調查的有關 資料，對持續改進表示滿意和非常滿意的達85；對創造和增加價值表示滿意和非常滿意的達 85；企業股票行情第四年后表現出顯著的差異；所有實施卓 越績效管理的企業的績效表

7、現， 均超過了標準普爾 500 指數：收益比約為未實施 卓越績效管理企業的 2.5倍。投資回報率是平均水平的 4.2倍；增長率達到 362， 是未實施卓越績效管理企業的 2.4 倍。據美國生產力與質量中心（APQC）對12家最優企業的研究結果，卓越績 效模式與水平對比法，六西格瑪管理成為應對二十世紀排在前 3 位的管理方法。目前全球大約有 60 多個國家和地區建立了質量獎；大多數質量獎都是以美 國國家質量獎或歐洲質量獎位范本來建立評獎方式和評獎標準。日本從 1996年 設立日本經營質量獎， 也采用了波多里奇質量獎標準， 并且給日本的實際， 進行 了適當的調整，取得了很好的業績。我國在 2001

8、 年重新啟動“全國質量管理獎”計劃時，也借鑒了美國國家質 量獎評 獎方式和評獎標準。 2005 年開始采用國 家卓越績效評價準 則 （GB/T19580-2004）進行評審；為了和國際接軌，2006年“全國質量管理獎” 更名為“全國質量獎”。卓越績效模式產生的背景- # -（1）21 世紀的時代變化經濟全球化一一經濟無國界化，國內市場與國際市場統一，競爭日益劇烈， 資源在全球范圍最佳配置， 需求多樣化成為必然趨勢， 發達國家的價值觀向周邊 國家傳播。知識經濟社會的到來， 導致經濟發展由追求生產效率和數量， 轉變為追求質 量；以有形的“物質資產”為中心的經濟；轉變為以無形的“智力資產”為中心 的

9、經濟；由標準化大批量少品種生產，轉化為個性化、創造性的多品種、小批量 生產。（2）質量概念的演進和質量管理的發展。 質量概念隨時代、社會經濟的發展而不斷變化。第一階段，供不應求，生產者主導的質量：質量追求的是滿足標準，限于技 術范疇。第二階段，供大于求，消費者主導的質量： 滿足標準的產品不一定賣得出去， 于是質量追求的是顧客滿意。第三階段，競爭加劇，競爭性的質量：顧客追求有比較優勢的質量。產品質 量除使顧客滿意，還應注重差別化，追求具有獨創性的、有魅力的質量。第四階段，經濟全球化，戰略性質量： “質量是顧客價值的核心”概念化， “通過質量創造顧客價值”被確定為企業的核心戰略。質量的內涵由產品和

10、服務質量（性能 /壽命/可靠性/安全性/維修性/經濟性/時 間性）拓展為過程 /工作質量（過程合格率 /周期時間 /成本 /環保/安全），進而又拓 展為體系質量（ IS09000/TQM/ 經營質量），從小質量演變為大質量。（3）應對新世紀的挑戰一一追求卓越績效成為 21世紀質量管理的重要性。 競爭和應對挑戰是提高質量， 進而追求卓越的動力， 引入卓越績效模式的根 本驅動力是競爭的加劇和應對 21 世紀挑戰。為了應對挑戰， 世界上新的質量管理理念和方法層出不窮， 質量管理先后經 過質量檢驗階段、 統計質量控制階段， 發展到全面質量管理階段， 經歷了一個點、 線、面、體、網的發展軌跡。質量管理的

11、的發展過程，是從局部質量管理走向全 面質量管理的過程， 也是從產品質量、 過程質量、 體系質量管理走向整體經營質 量管理即卓越績效管理的過程， 追求卓越績效成為 21 世紀質量管理的重要特征。2. 卓越績效模式的實質 績效是指過程、產品或服務的輸出或結果。結果可以評價并與有關目標、標 準、既往結果和其他組織進行比較；績效可以用財務或非財務指標表示。卓越績效是指通過綜合的組織績效管理方法， 使組織和個人得到進步和發展， 提高組織的整體績效和能力， 為顧客和其它相關方創造價值， 并使組織持續獲得 成功。卓越績效模式可使組織獲得持續成功：提高組織的整體績效和能力，增強組 織的競爭力； 促進組織和個人

12、的進步發展； 為顧客和其它相關方創造價值， 促進 組織的市場成功。卓越績效模式是一種卓越經營的哲學和方法， 是全面質量管理實踐的標準化、 條理化、具體化， 是全面質量管理的實施細則， 實施全面質量的更加有效的工具 和手段，是現代的 TQM 。什么是現代 TQM （全面質量管理）？£08402:1994:個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓 顧客滿意和本組織所以成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。戈弗雷：是指當今在全世界為了管理質量而應用用的所有理念、概念、方法 和工具的集合。（朱蘭質量手冊P398）朱蘭：在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成

13、為 了關于TQM內容的最大為接受的定義。朱蘭質量手冊P1205）卓越績效模式 是更加有效推行和實施全面質量管理的方式，傳統的推行TQM的方式，是一種“漫灌”式的方式；通過卓越績效準則來實施 TQM的方式，是一種“滴灌”式 的方式。卓越績效評價與IS09000的關系：IS09000標準是全面質量管理階段的一個以標準形式出現的產物。 簡要地說, IS09001認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標、電影審查合格； 而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得 獎。卓越績效標準與IS09000的差別卓越績效標準IS09000宗旨所有相關方都滿意顧客滿意范圍經營管理

14、體系質量管理體系要求成熟性符合性方式發現優勢與偏差，尋找改進的機會強制性審核結果5項關鍵結果均衡只關注產品、服務結果義務交流、分享不要求改進每年調整基本不變(1987/1994/2000評審先進性評定合格性認定此外，卓越績效評價準則還兼容了 IS09004以及GB/T24001和GB/T28001對 環境管理和職業安全管理的要求。總之，卓越績效模式是全面質量管理繼承性的發展，是TQM實踐的標準化、條理化、具體化；是經營管理的成功途經；，事實上的企業管理國家標準；以結 果為導向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方。卓越績效模式是建 立在大質量概念下的、比較完整的質量管理模式，是一個集成的

15、現代質量管理的 理念和方法，是從企業、顧客、社會多個方面解決質量和效益的模式；是企業界 和管理公認的提升企業競爭力的有效方法和管理模式。3卓越績效模式的特點和作用卓越績效模式的特點1）質量內涵的拓展質量的內涵由產品、服務質量，拓展為工作、過程、體系、經營質量。2）關注競爭力的提升關注通過戰略策劃、績效評價等從整體上提升競爭力。-3 -（3）聚焦于經營結果 經營結果不僅限于利潤和銷售額，還包括以顧客為中心的結果；產品和服務 結果；財務和市場的結果，人力資源結果；組織有效性結果；組織自律和社會責 任結果等，經營結果應達到利益相關方的平衡。（4）成熟度標準卓越績效模式標準是一個成熟度標準，它不同于I

16、S09000標準。IS09000標準主要目的是規范企業管理， 建立于產品或服務為中心的質量管理體系， 是國家 認證可中的合格評定標準。 而卓越績效模式標準， 強調質量對組織績效的增值和 貢獻，為組織提供了追求卓越績效的經營管理模式， 同時強調戰略、 績效結果和 社會責任。特別是它用量化打分（ 1000 分）平衡地評價企業卓越經營的業績， 為企業全方位地自我評價提供了很好的依據， 它不僅可用于評獎， 更多是可用于 組織自我評價，知道企業尋找改進機會，追求卓越。卓越績效模式的作用（ 1） 培訓教育 卓越績效準則，是先進管理理念（ 11 條核心價值觀）的載體（注射器） 。（ 2） 計劃（設計）作用

17、卓越績效評價準則為指導組織計劃工作提供了一種框架。它是一種“卓越績 效”的設計圖， 為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。 組織的競爭力如盛放 在由卓越績效準則的七個類目為“木板”所構成的一個“木桶”中，組織要保持 高的競爭力，這一木桶的每一塊“板子”都必須足夠的長。（3）監視作用它是企業管理中駕馭復雜性的一個儀表盤。 企業是一個復雜的系統， 企業的 管理也必須有一個系統的思路。實踐中， “卓越績效”準則常常可以起到“平衡 記分卡” 的作用， 有助于實現管理的重點突出與全面兼顧的結合， 有利于正確地 評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為， 從而使得管理層的努力能夠真 正用到引導組織成功的

18、正確方向上。（4）診斷作用 它是使企業以及其他各種組織認清現狀、發現長處、找出不足并知己知彼 的一個聽診器或診療器。 有助于認清自身強弱之所在， 使得人們能夠明確相對于 他人的位置，明確需要改進的領域以及實施改進的效果。4、卓越績效模式的核心價值觀 越績效準則是建立在一組相互關聯的核心價值觀基礎之上的。這些核心價值 觀是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識， 它貫穿于卓越績效評 價準則的各項要求之中。卓越績效模式的核心價值觀，是卓越績效模式標準的基石和濃縮，反映了現 代經營管理的先進理念和方法。（1）遠見卓識的領導。 領導在組織獲得績效過程中具有重要作用。他不是直接進行具體的管理工作

19、、被動地處理緊急問題， 而是起領航和引導作用； 他是用自身的職責和影響力， 引導組織的全體員工努力工作，共同實現戰略目標。（2）以顧客為導向追求卓越經濟全球化為所有組織擴大了市場空間， 同時加劇了市場競爭。 以顧客為關 注焦點、成為時代發展的必然要求； 以顧客為導向追求卓越是組織實施質量經營 的戰略性理念。 企業的產品、 服務質量是由顧客和市場來評價的； 以顧客為導向， 就要為顧客創造價值， 讓顧客滿意， 建立穩定的顧客關系， 增進顧客滿意和忠誠； 與顧客建立良好的關系，既要了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求； 盡可能做到零缺陷， 迅速、熱情處理好偶爾出現的失誤， 將顧客的不滿意降到最

20、 低，并驅動改進和創新；為顧客提供個性化、有特色的產品和服務；對顧客需求 的變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力。（3）培育學習型的組織和個人。隨著知識經濟的到來， 知識成為一種影響到組織發展的重要資源， 所有的組 織和個人都需要不斷學習和掌握新的知識，以適應環境變化和個人發展的需要。 學習不僅指培訓教育， 而是指吃一塹長一智， 與時俱進，分享各方面知識的概念， 是評價改進一創新和分享的循環過程。組織要不斷學習新思路、新方法，以持續改進，適應新的發展變化；個人學 習可以提高員工的能力和素質， 為員工發展帶來新機會， 是組織對員工的一種投 資；組織和個人需要一套切實可行的學習方法， 進行相應

21、的實踐學習； 組織要將 學習落實到部門、 個人的工作之中； 學習內容不僅包括技能和崗位培訓， 還應包 括：意識教育，研究開發，顧客需求研究，最佳工作方法和向標桿學習等。（4）尊重員工和合作伙伴。隨著市場競爭的加劇， 組織的內、 外部環境趨于多變和越來越不穩定。 為了 尋求穩定的經營， 保證目標的實現， 組織需要尊重員工和合作伙伴， 建立內部與 外部的戰略合作伙伴關系。 人是最要的資源， 員工是最大的人力資源； 員工滿意 才能讓顧客滿意。與顧客、供應商、銀行、社會團體等組織建立戰略聯盟與合作伙伴關系。建 立戰略聯盟與合作伙伴關系的原則： 實現互利和優勢互補； 增強雙方實力和獲利 能力。（5）快速

22、反應和靈活性。在不斷變化的市場中取勝， 需建立起應變市場、 快速反應的機制， 具備適應 快速變化的能力和靈活性。 為了滿足全球市場和顧客多樣化需求， 不能僅滿足于 簡單的“按規定辦事” 、“按標準生產”，還要有更多的靈活性；還應培養掌握多 種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。（6）關注未來。面對復雜多變的市場環境， 組織不能只考慮和滿足于當前短期的利益， 要關 注未來，進行戰略性思惟，尋求長期成功發展。要制定組織的發展戰略，分析和 預測諸多影響組織發展的各種因素：顧客期望、新的機會，市場占有率、技術發 展、新的顧客、法規要求、競爭對手戰略等等。（7）促進創新的管理。組織的創新， 將

23、形成其核心競爭力； 創新意味著實施有意義的改變， 會有阻 力和風險， 所以對創新需要進行管理。 促進管理創新對于提升組織的核心競爭力 具有重要作用。 創新是對產品、 服務和過程的富有意義的變革， 能為組織帶來新 的績效，為利益相關方創造新的價值； 管理的創新對于產品、 服務的過程和支持 性過程都很重要。 管理創新包括：思想觀念創新， 組織機構創新， 運行機制創新， 業務流程創新 , 對創新要進行領導和管理， 使之融入到日常工作中， 成為組織文 化的一部分， 促使全體員工積極地參與變革 （危機意識）、管理變革（風險管理）、 接受變革（能夠容忍失敗） 。（8）基于事實的管理。組織不僅要 “以數據說

24、話” 來進行過程控制， 更需要通過對過程和結果績效 的基于事實的分析和評價，來進行管理，對照目標找出差距，不斷進行改進。基 于事實的管理是科學管理的基礎， 是與傳統管理的區別； 績效測量所依據的數據 和信息，必須真實可靠?？冃y量本身也要評價和改進。（9）社會責任和公民義務。 優秀的組織在追求自身經營績效的同時，應自覺履行社會責任和公眾義務。 組織的領導應注重對社會負有責任， 盡好公民義務； 社會責任要求組織遵守職業 道德，保護公共健康、安全和環境，節約資源和預防污染；公民義務是指在資源 許可條件下，積極從事公益事業，在社會活動中起到引導和支持作用。（10）重在結果和創造價值。結果導向：經營結

25、果是評價組織績效的重點； 組織的績效測量應注重關鍵的 結果，結果要為利益相關方創造平衡的價值， 處理好長短期目標的關系， 經營結 果不限于銷售額和利潤， 還應包括以顧客為中心的結果； 產品和服務的結果； 財 務和市場的結果；人力資源結果；組織有效性結果；組織自律和社會責任結果 “結 果”應是有“因”之果，是過程“方法展開學習整合” 的結果；“方 法展開的成熟度如何，要看“結果” ；方法展開”的改進，應以“結果” 為導向。（11）系統的觀點。現代質量管理強調系統的觀點。 卓越績效模式是以系統的思維來管理整個組 織，將組織看成一個整體，共同努力實現組織目標，取得趨越績效。整體性意味 著把組織看成一

26、個整體， 有著共同的戰略目標和行動計劃； 一致性意味著按照標 準要求，確保各項工作依計劃、實施、測量和改進動作的一致性；協調性意味著 績效管理體系中的各獨立部分，以充分協調的方法運作。二、卓越績效評價準則簡介（一）卓越績效評價準則基本框架和內容GB/T19580和GB/T19579是一對聯合使用的標準。GB/T19580:規定了組織卓越績效的評價要求用于組織自我評價和質量獎的 評價。GB/T19579：對GB/T19580內容作了詳細說明是為組織追求卓越績效提供了 實施指南；用于指導組織進行自我評價和外部對組織的評審。1 、范 圍（略）2、規范性引用文件（略）3、術語和定義本標準采用GB/T1

27、9000中的術語和定義以及以下術語和定義。3.1 卓越績效 performance excellence通過綜合的組織績效管理方法， 使組織和個人得到進步和發展， 提高組織的 整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。3.2 治理 governance在組織工作中實行的管理和控制系統。 包括批準戰略方向、 監視和評價高層 領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。3.3 標桿 benchmarks 針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作 實踐和績效。3.4價值創造過程value creation process es為組織的顧客和組織的經

28、營創造收益 的過程。- 7 -價值創造過程是組織運營最重要的過程，我數員工介入這個過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營 結果。3.5支持過程support processe支持組織日常動作、生產、服務交付的過程。支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共 關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為 價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織應需識別全部支持過程，必要時 確定關鍵支持過程。4、評價要求（七個類目、兩種類型及分值）類目分值類型領導100分過程戰略80分顧客與市場90分資源120分過程

29、管理110分測量、分析與100分經營結果400分結果總分1000 分過程與結果的關系：通過卓越的過程（4.1 4.6），創造卓越的結果（4.7） 過程旨在結果，結果通過過程取得，并為過程的改進和創新提供導向。我國卓越績效評價準則框架和分值分配（二）卓越績效評價系統1、卓越績效評價及其分類 從評價的主體角色看：可分為 第一方評價（自我評價）； 第二方評價（利益相關方評價）第三方評價（質量獎評價） 。自我評價是組織自覺地采用某種標準， 對其活動和結果全面、 系統、定期地 進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。自我評價強調“自我” ，即組織是進行評價的主體。它可以邀請組織外部的 人員給

30、予咨詢、 指導和培訓， 但不能由他們包辦代替， 否則自我評價將失去其意 義。自我評價即可以采用簡易的準則，如：僅以“組織概述”進行初步評價； GB/T19004質量管理體系及業績改進指南中提出的“附錄A自我評定指南”;以及其他調查表類的評價準則；也可以采用全面的準則，如GB/T19580卓越績效評價準則、美國波多里奇國家質量獎準則以及日本戴明獎、歐洲質量獎等質 量獎評價準則等。從評價的客體特征看：可分為： 資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評論） ； 現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評論） 從評價人員的組織形態看：可分為獨立評價； 合議評價（評價人員以團隊的方式進行

31、討論，做出綜合一致的團隊評價結 論）。卓越績效評價分為定性評價和定量評價兩部分。這兩部分的評價相互關聯， 定性評價是定量評價的依據， 而定量評價則是定性評價的度量； 大多數評價是兩 者聯合使用；依照國際慣例，卓越績效評價通常也稱為“評分” 。2、卓越績效評價-從組織概述開始卓越績效評價準則實施指南附錄B1）對剛剛導入卓越績效模式的企業，這是自我評審和編寫申報材料最合適 的開始點；2）有助于企業識別在關鍵信息方面的潛在差距，聚焦于關鍵績效要求和經 營結果；3）可供評審員在材料評審、現場評審中較快地了解組織及所考慮的重點；4）又可當成一個初始的自我評審。如果能從中識別出矛盾、缺少或不能獲 取信息，

32、那就無需進行更深入的評價，而可以直接進行行動策劃并實施改進。3、評價（評分）的方法和步驟： 根據卓越績效評價準則的規定和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評價（評分）“過程”是指組織為實現標準 4.14.6中各評分項要求所采用的方法、展開 和改進的成熟度。用方法、展開、學習、整合、（Approach Deployment Learning Intergration,簡稱A- D L-1）四個要素評價組織的過程處于何種階段，其中：“方法”評價的要點：a）組織完過程所采用的方式方法；b）方法對標準評分項要求的適宜性；c）方法的有效性；d）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎。“展

33、開”評價要點：a）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度 ;b）方法是否持續應用 ;c）方法是否使用于所有使用的部門“學習”評價要點:a）通過循環評價和改進 ,對方法進行不斷完善 ;b）鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變 ;c）在組織的各相關部門 .過程中分享方法的改進和創新 . “整合”評價要點:a）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致 ;b）組織各過程 ,部門測量 ,分析和改進系統相互融合 ,補充 ;c）組織各過程 ,部門的計劃 ,計劃 ,結果 ,分析 ,學習和行動協調一致 ,支持組 織的目標.“結果”是組織在實現標準 4.7 的要求中得到的輸出和效果 .結果四要素為：水平（

34、level）,趨勢（Trend）,對比（Contrast）重要性（Importanee）.評 價結果的要點為 :a）組織績效的當前水平；b）組織績效改進的速度和廣度；c）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；d）組織結果的測量與在：組織概述”和”過程”評分項中識別的重要顧客，產品和 服務,市場,過程和戰略規劃的績效要求相鏈接 .4. 評分原則在確定分數的過程中應當遵循以下原則 ：a）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面，即:必須 考慮過程和結果對關鍵經營因素的重要度 ,其最重要的方面應當在 ”組織概述”和 諸如 4.2.1,4.2.2,4.3.1,4.5.1,4.6.1等評分

35、項中的識別 ,關鍵顧客的要求 ,競爭環境 ,關 鍵戰略目標和戰略規劃尤其重要 .b）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍（如50%-65%）總體上”最適合” 組織在本評分項達到的水平 .總體上最適合并不要求與評分范圍內的每一句話完 全一致,允許在個別要素 （過程的 AD-L-I 要素或結果要素 ）上有所差距 .c）組織達到的水平是依據對4個過程要素,4個結果要素整體綜合評價的結果，并不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價后進行平均的結果 .a）在適合的范圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相接近的程度來判定b）過程”評分項分數為50%,表示方法符合該評分項的總體要求并持續展開，且

36、展開到該評分項涉及的大多數部門 ；通過一些改進和學習的循環 ,滿足了關鍵的組 織需要 .更高的分數則反映了更好的成就 ,證實了更廣泛的展開 ,顯著的組織學習 以及日趨完善的整合性c）結果”評分項分數為非作歹50%,表示該評分項在對組織重要的經營方面，有清晰的改進趨勢和良好的績效水平 ,并有相適宜的對比數據 .更高的分數則反映更 好的改進速度和績效水平 ,更好的對比績效和更廣泛的范圍 ,并與經營要求相融 合。三、如何導入卓越績效模式1、導入培訓和項目組建立導入培訓：邀請專家前往企業培訓 ,主要目標 ：使領導層 ,基層骨干人員對卓越 績效模式的意義 ,框架,標準 ,評分方法等有一個基本 ,系統的認

37、識 ；正式啟動卓越績 效模式項目 ；為隨后的自我評審打下良好的基礎。項目組建立 ：卓越績效模式涉及企業的方方面面,需要建立一個強有力的跨職能小組來推進 ,以 6-15 人為宜,包括：質量和設計、施工生產等運作部門人員 ；人力 - 9 -資源、企管部門及辦公室人員；財務、市場部門人員。2.制定和實施自我評價計劃自我評價的流程 一領導承諾評價準則培訓 ：，策劃和制定自我評價計劃 實施自我評價計劃一乍制定改進和創新計劃實施改進和創新計劃分享、推廣改進和創新成果。' 自評師培訓與自我評價企業自評師是企業導入卓越績效模式、開展自我評價的基礎和保證。制定并實施自我評價計劃：以卓越績效模式項目組為核心，組建自我評價組， 必要時聘請顧問參與；要安排好時間，場所，一般需要4-6天;以訪談,查核對象為主 線，兼顧條款的系統性，將同類別的”過程”和”結果”安排在一起，提高評審效率和效 果。實施自我評價：按評分項確定優勢，改進機會，進行排序，并依照評分指南進行 評分.編寫自我評價報告提出綜合性的自評報告，列出最重要強項，最重大