1、跨國公司本土化策略的主要障 礙與對策研究2摘要在 21 世紀經濟全球化的今天，企業為了能取得長久的發展，為了超越自己 的競爭對手，已經不再將眼光局限于國內范圍，它們面向著世界各地發展。公 司在跨國經營業務時，采用著“本土化”策略。像產品土化、人力資源本土 化、生產本土化、研發本土化等。本土化策略的實施不僅為跨國公司在國外市 場帶來了豐厚收益，也為在市場競爭獲勝增加了籌碼。跨國公司本土化在經濟 全球化的背景下儼然成為了企業發展壯大的一種趨勢。企業要想獲得生存和更 好的發展，國際化線路是其必經之路 .然而跨國公司本土化卻面臨著諸多問題， 制約著企業自身的發展。本文分別從公司本土化的現狀、外在因素和

2、內在原因 進行了分析，并對其本土化的策略決策進行了相應的探討。關鍵詞 ：跨國公司 ;本土化;障礙;策略Abstractlocalization has become a trend of the development of enterprises, international circuit is a path of the development for enterprises. in the fierce competition of the 21st century ,Enterprises in order to achieve long-term development and t

3、ranscend their rivals, is no longer limited by the boundaries of the domestic to eyes. They geared to the needs of the development all over the world. In the international business, these companies accept "localization" strategy inevitable. Such as soil, the human resources localization, p

4、roduction localization, r&d localization, localization strategy for multinational companies in foreign markets, winning increasedleverage. Multinational company localization are faced with many problems, however, it restricts the development of the enterprise itself. This paper respectively from

5、 the present situation of localization company, external factors and internal causes are analyzed, and the localization is discussed.the corresponding policy decision.Keywords: multinational company, localization, obstacles目錄一 跨國公司本土化的概念及其分類（一）營銷本土化 4（二）品牌本土化 4（三）人員本土化 4（四）采購和生產本土化 5（五）技術研發本土化 5二、三星

6、在中國本土化案例分析三、跨國公司本土化的現狀和原因分析 （ 一 ） 外部因素1. 東道國的國家政策和法律法規 52. 企業文化與本土文化觀念的差異 63. 原料材質和需求量 64.消費市場 65. 與同行企業的競爭 7（二）內部因素1. 公司內部的組織模式和權力分配機制 72. 企業的實力 7四、應對本土化障礙的決策141. 加強本土化的計劃性和可控性 92. 重視當地文化 ,實現企業本土化 93. 建立良好的組織機制和權利分配模式 94. 重視對人才的培養，實現人力資源本土化 105. 東道國鼓勵和支持跨國公司的本土化發展 10跨國公司本土化策略的主要障礙與對策研究以三星在中國為例一 跨國公

7、司本土化的概念及其分類 我們所謂的本土化含有著入鄉隨俗的風味。跨國公司的海外子公司為適應 東道國的經濟、文化和獨特的規則，將生產、銷售、管理等全方位融入東道國 經濟中，并不斷的淡化企業的母國色彩。它的核心是：企業一切經營活動以消 費者為核心。本土化是跨國公司與東道國當事雙方所尋求到的一種戰略協調模 式，包括從營銷本土化、品牌本土化、人員本土化、采購生產本土化、技術研 究本土化等。（一）營銷本土化 營銷本土化是指跨國企業本著為滿足顧客消費者的需求為宗旨，以提升產 品在東道國的知名度而做的促銷活動。它需要包括從產品生產、價格制定和供 貨的渠道三方面進行宣傳。 當跨國公司進入市場時， 文化的差異是很

8、大的問題 由于當地人的傳統文化與習慣的影響根深蒂固，跨國企業的進入和發展可能會 遭受當地排斥。對此，跨國公司在充分調查和分析本地消費者的特點，并根據 當地消費者的需求制造符合他們口味的產品，同時也要迎合當地文化風格和消 費者偏好進行促銷和宣傳。（二）品牌本土化跨國公司通過對當地文化的理解、對消費心理和情感需求的了解。在保持 自己原有特色的基礎上進行設計和改變，將本土化的特色融入到品牌產品當中。 品牌的本土化包含產品本土化、命名本土化、品牌傳播本土化。可口可樂在進 入中國市場之前，為了適應中國文化，于是起了一個中國化的名字可口可樂， 并將其同原英文商標同時使用。（三）人才本土化人才本土化包含著企

9、業對人才選聘、培訓和管理。跨國公司里面的管理人 員和其他工作人員均來自不同的文化背景，擁有不同的價值觀，而對于一個企 業，要想長遠發展就必須要有一致的理念，即公司的管理理念。它要有好的管 理理念能協調引導公司內部的人力資源，使多元的人在企業內部能夠團結起來， 形成一股積極向上的凝聚力。跨國企業需要建立者一平臺來對他們進行塑造和 整合。實施人才本土化戰略能減少因不同文化所造成的分歧與矛盾，增加企業人 員的內在凝聚力，提高工作效益；跨國公司可以利用相對低廉的人力資源，不 僅降低人工成本，增加收益，從而也提高了東道國的就業率。再次，人才的本 土化增強了東道國對跨國企業的信任感，有效提高企業的國際化形

10、象。（四）采購和生產本土化當跨國企業在當地打開市場其產品已被當地顧客所接受時，為了進一步的 擴大市場份額，獲得企業利潤。進行采購和生產本土化是一種很好的方式。采 購和生產成本化是指跨國企業在當地生產產品所需的物質資源采用本地的材 料，而不需要從其母國進口。生產成本化使得跨國公司生產成本降低了，縮短 了產品生產周期，提高了效益，能夠進而滿足日益增長的市場需求。采購和生 產的成本化既給當地人民增加就業機會，又帶動了當地相關產業鏈的發展。（五）技術研發本土化隨著市場競爭的加劇，跨國公司為了進一步打開市場，鞏固市場領導的地位。 他們在東道國建立研發機構，對新型產品進行研發。研發機構是企業的核心部 分，

11、將企業核心本土化可以使跨國公司得以憑壟斷獲取高額利潤有針對性地開 發技術產品，并能保證長久引導占據市場。對跨國公司來說，研發投資是跨國 企業謀得生存發展和在眾多競爭對手中獲取優勢的前提條件。 據國外研究表明 當企業的研發經費達到其銷售收入 7%-8%以上時才具有較強的競爭力， 故跨國公 司對于高質量的研發非常重視。二、三星在中國的本土化三星在中國的淘金之旅始于 1992年,至 2002年 9月底,在這其間三星在華總 投資額將近 23億美金,建立了 24家生產性企業 ,19 家集中在電子制造領域。在 中國開設的工廠接連出現了虧損，到 1998 年時, 三星在中國的虧損高達到 3700 萬美元。三

12、星對發生的問題進行了深刻反省，可喜的是在企業領導的正確帶領 下從 1999 年以后, 三星在中國所有 12個法人都實現了扭虧 ,2000 年出口和內銷 全部盈利。三星的眾多產品華深受大家喜愛。就現在大家用的手機來說，三星在國內手 機的年銷量上近幾年一直處于領先優勢。它能一路走過來取得現在的如此成功 絕不是偶然。韓國與中國同屬亞洲，有著源遠流長的歷史，在文化習俗上有著 諸多相似。從這層面上來說，對三星來說相比歐美國家在中國實施本土化有著 輕車駕熟的感覺，相對而言比較容易入手。三星在華經歷失敗后沒有氣餒沒有 選擇放棄，它認識到了在實施本土化的過程中對文化了解的不足。為了能在國 內東山再起，在異域文

13、化站穩腳跟，三星決定要在國內做點貢獻。在 2003 年 7 月，三星在中國成立了“三星中國社會公益團”，并在全國范 圍內開展了諸多領域的公益活動，如環境保護、捐資助學、災難救助、弱勢群 體扶助等； 2004年三星助行西部陽光行。 2008 年三星以最新的產品和技術為實 現北京科技奧運作出了貢獻。此外三星積極贊助、支持了國際圍棋賽、亞洲男 排錦標賽、世界女子排球錦標賽、等重要賽事，邀請明星加盟對公益廣告的宣 傳等等。它在國內打的越來越紅火，加深了人民對三星品牌的信賴。現如今，三星總裁做出決定， 例行“去韓化” ，欲在華建“第二個三星”。 三星達人秀”在韓國總部辦了將近 3 年了，如今也步入到了中

14、國。這么大的跨 國企業想辦一場大規模的達人秀可想而知絕非易事，但它為的就是營造年輕化、 打破國界的一種文化。在我們國內市場上，企業累計投資達到 121 億美元，在 國內雇用的員工數量高達到 11 萬多人。2012 年，三星在世界上擁有員工 36 萬人 ，而有 11 萬在中國。看得出 中國在三星的戰略性地位中的重要性是很大的。就目前而言中國也是三星最大的生產基地，未來會超過北美，成為三星超級大市場。（ 陳晨星.三星 再下注中國）丿商2012 年2012年的份額2011 年2011年的份額三星38463122.00%31505217.70%諾基亞33393819.10%42247823.80%蘋果

15、1301337.50%892635.00%中興通訊673443.90%568813.20%IG580153.30%863704.90%華為472882.70%406632.30%TCL371762.10%340371.90%RIM342102.00%515412.90%摩托羅拉339161.90%402692.30%HTC321211.80%432662.40%其他58739933.60%59588633.60%總計1746175100%11775712100%)三、跨國公司本土化的影響因素分析跨國公司本土化對于降低運營成本、貼近市場、適應環境、降低和分散經 營風險、提高企業的國際競爭力有著重

16、大意義。然而在國際市場的開拓過程 中，本土化策略也面臨著許多問題。可將其概括為企業的外部因素和企業自身 的因素兩個方面。（一）外部因素1.東道國的國家政策和法律法規東道國相關政策法規中有許多是鼓勵本土化發展的，如有關國產化比率的 要求等。也有對本土化做出限制性規定的，像對外資企業經營領域或行業的限 制，勞動法對外資企業聘用本國員工的特殊規定等。如若東道國不歡迎而且不 支持其本土化的發展，那本土化也只能變為空談。2. 企業文化與本土文化觀念的差異文化和風俗習慣的差異對于實施本土化策略是一個很大的障礙，本土化意 味彼此文化的相融。如果企業文化與當地文化之間出現了著很大的摩擦、碰撞、 排斥不加以調控

17、，那必然導致本土化成本的增加。但文化的差異是客觀存在的, 這使得這種文化沖突在一定程度上不可避免，而且削弱了本土化的優勢。如表2.1所示的文化差異表現在文化傳統、思維方式、溝通方式等方面。文化傳統是指蘊涵一個民族獨自的思維方式、價值觀念、審美情趣、行為準則 等；思維方式則指的是人們的思維習慣或思維程序、推理的方式和解決問題的 方法與途徑等；溝通方式則是人們在交流過程中運用的語言、文字、肢體、表 情等。就中西方的文化來說，差異是很大的。在早些年前，有很多公司看中國 內這片沃土，可沒過多久就出現水土不服了，紛紛撤資。文化的差異對本土化 的實施帶來了巨大障礙。（在異域文化中站穩腳跟：跨國公司的本土化

18、楊毅）表2.1權利差距主義觀不確定性規避特質中方文化較高集體主義較高偏女性西方文化較低個人主義較低偏男性3. 原料材質和需求量要實行本土化發展，原材料的質量和標準必須滿足相應要求。當地材料材 質若達不到要求，靠其他地方配送無疑增加了高額的成本。三星在華設立的生 產企業超過28個，其原材料均來自國內，國內的優質材料為三星企業提供了方 便。4消費市場企業要想發展，需要有足夠大的消費市場。公司企業在考慮本土化時要考 慮和分析當地的消費水準、消費需求量、消費習慣、消費行為。三星在早些年 在中國采取多種形式積極的推銷和宣傳它的產品。中國是發展中國家，有著眾 多的人口，存在著極大發展的潛力，迎合了三星的需

19、求。三星的手機，電視,數碼相機,數碼攝像機，MP3,MP4，家庭影院,筆記本,顯示器,打印機,冰箱等現如今 在我們生活中隨處可見。而且就三星手機的消費來說，它的市場主要集中在我 國，2012年手機銷量三星手機在國內穩居位居第一。5.與同行企業的競爭競爭因素包括主要競爭對手所采取的本土化策略內容及效果，對手本土化 策略對企業在海外市場的影響程度等。在中國市場上 , 三星的主要竟爭對手是 歐美的大公司。然而為何三星能夠較大的占據中國的市場？李亨道認為三星和 歐美的大公司既是競爭又是合作的關系。他們在電子、金融、貿易方面存在著 競爭。三星要想在競爭中獲得優勢，他們將研發、采購、生產、營銷、及售后 服

20、務等一系列活動全部安排在了中國，在國內廣招高素質人才。（二）內部因素1. 公司內部的組織模式和權力分配機制跨國公司在國際化經營中組織機構的特征以及各機構間權力分配的模式也 會成為制約本土化策略實施的障礙。在項目管理中的組織權力分配結構模式有 職能型、線型、矩陣型、項目型等組織結構，每一種組織結構都有各自的優缺 點。在實現本土化的過程中對組織模式和權力的決策分配出現問題會直接制約 其本土化的進程。三星在變革組織結構方面，對最高權力結構進行了重組。由以秘書室為核心 的決策模式改為結構調整本部，形成了以會長、總裁團、戰略規劃辦室三者組 成的高層決策模式。會長主要負責確定公司的整體發展方向，對長期戰略

21、性投 資決策進行確定 ；戰略規劃辦公室和總裁團是三星決策機制的兩個重要機構， 戰略規劃辦公室充當著智囊團的角色，主要負責收集信息和整理信息，為決策 提供依據 ；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，當重大的戰略方向被確定后， 他們就對此具體加以實施，對公司的實際經營運作負責。2. 企業的實力企業實力主要包括財力、生產能力、技術水平、管理水平、銷售能力等 ，對 于跨國公司在物質上自身需要有一定的人力、物力、財力。還要有敏銳的視野、 從容應付文化沖突的能力、適應市場和調控市場的能力等；企業的管理理念和 風格、企業文化等實力因素對本土化策略影響比較大。當本土化程度越深時， 其與當地文化交融就會越廣泛，從而

22、使得企業面臨文化沖突的風險增大。于此 同時，企業在進行本土化過程當中需要有相應的稱職人才，必要的資金投入， 以及實施本土化之后對市場的有效控制等。3. 公司的人才資源跨國企業本土化能帶動當地人民的就業率，拉動經濟。但要想實現本土 化，企業需要能及時聘用到優質的人力資源。高素質人才的匱乏和相應跨文化 能力的欠缺會制約企業實施本土化的發展。實行本土化策略對跨國公司自身人 力資源素質提出了更高的要求，對其工作內容也提出了更大的挑戰。因此，跨 國公司的人力配備以及相應的素質能力是實施不同程度的本土化的重要影響因 素納入全球供應鏈，成為決定輸贏的重要籌碼。四、應對本土化障礙本土化能減少跨國公司對人員的派

23、遣的費用和跨國經營產生的高昂費用；可 以在東道國樹立很好的品牌形象，增加消費者對產品的了解，消除抵觸心里， 拉近了與當地的距離。本土化能夠幫助企業在海外市場與當地社會文化更好的 交流和融合；同時，本土化對于東道國經濟安全、人們就業、加速其與國際接 軌等有著不可估量的作用。本土化雖好，但卻面臨的諸多問題和挑戰，稍有不慎就會導致走火。 赫赫有 名的世界家電惠而浦電器在旅途中可謂一帆風順，可當它邁進中國企業時卻折 戟沉沙，屢戰屢敗。惠而浦從 20世紀 90 年代中期進軍中國市場，分別在北京、 上海、深圳河順德建立了電冰箱、洗衣機等生產基地。由于沒有摸清市場行情 和方向，幾年后被迫將電冰箱空調器業務從

24、中國撤出。然而在應對本土化障礙 時，我們可以采取相應的一些策略。一. 加強本土化的計劃性和可控性企業要以總的戰略目標指導為原則，有計劃地對本土化進行實施。對本土 化實施的程度，方式和方法做出明確指示。并且要充分熟悉了解外面的市場真 實行情，最好在市場做些調研報告，對特定環境下的企業進行利弊分析。本土 化是跨國公司擴大發展實現其整體戰略的重要手段，實施本土化的時機、本土 化策略的內容等要符合跨國公司的全局目標。其間還需要對其進行有效控制， 對本土化策略的效果進行評估和反饋，以便對本土化策略的具體內容及做法及 時調整，以達成預期目標。>. 重視當地文化企業文化是一門實用技術，它扎根于企業的管

25、理理念之中。實際上，每個公 司都有著自己特定的文化和信念，這種文化和信念會體現在經營者和員工的身 上，不斷的傳承。這些文化特性在許多方面影響著企業經營者和員工的行為。 然而在跨國公司內部，由于兩國的員工之間文化背景和價值觀的不同，容易產 生誤會和溝通交流方面的問題，從而影響員工內部的團結，繼而影響整個公司 企業的聲譽。企業文化本土化，不是全套模子采用母體公司的文化理念，也不是純粹的 當地化。分布在外的子公司在尊重和理解地域文化差異，將兩國文化中的優點 和精華整合，衍生共性。跨國公司要適應于新的環境，在企業內形成共同的價 值觀，改善和創造新的企業文化，使之與當地的社會文化相適應。三星集團認 為將

26、公司原有文化建立在中國國內文化的基礎上才能在中國市場上獲得生存， 韓國三星集團規定凡在中國投資的三星企業都要求了解中國特有的投資環境， 了解中國的文化習俗。相關人員要學習好中文，努力將三星企業文化與中國當 地文化融合起來。< 三 >. 建立良好的組織機制和權利分配模式 建立和完企業內部管理機制，讓其更具有活力和競爭性。實行本土化到哪種 程度不僅取決于企業所面臨的特定東道國外部環境因素，還會受到跨國公司內 部諸多因素的制約。因而企業內部各職能部門分工與權力分配狀況，內部成員 的溝通的有效性，本土化管理人員綜合素質與能力，開放性、包容性的企業文 化等都是關系到本土化策略效果的重要影響因素，而這些都受制于企業的內部 管理機制與管理模式。此外，實行本土化策略還要求企業在管理上具有較大程 度的靈活性和彈性，對所處的新環境要能及時作出調整。這樣才能充分體現出 本土化的優勢，從而真正意義上提高企業國際競爭力。< 四 >. 重視吸納人才和對人才的培養，實現人力