1、淺析管理心理學中的幾種領導理論10教41 10094024 李楠柯摘要：領導是一個組織的核心，有領導才有成就與績效。所以領導模式和方法一直都是人們研究和討論的重點問題。對于領導理論也提出很多卓越的見解。怎樣才是最有效的領導呢？企業對此都十分關注。因為有效的領導就意味著高效率的生產和高回報的投資。而社會在不斷地發展與變化，于是領導理論也開始隨之而不斷變化。關鍵詞：領導理論 管理心理學 領導特質理論 行為理論 權變理論 組織 企業 員工 領導常言道：人民是歷史的創造者。這句話是不假。但人民與領袖從來是等同也無法區分的。凡有人民，必有領袖。在相當程度上領袖決定了人民之路。杰出的人民意味著杰出的領袖，

2、一個組織需要領袖，而優秀的領袖也造就著組織。領袖從來都是光環的中心，正如領導者心理也是管理的核心因素。領導是指影響團體、影響他人以達成組織目標的能力。領導必須具有影響力，否則領導只不過名存而實亡。究竟什么因素造就了領導呢？多年來人們一直在討論，因此就這個問題產生了許多理論。下面我就簡單介紹一下幾個典型的領導理論。一、領導者的品質（特質）理論領導品質這一思路最早來源于高爾頓的研究，他在Hereditary Leadership一書中，對領導品質有兩種常被引用的定義，其一是領導品質是特有的，其二是領導品質是遺傳的。經過長時間的研究，如今的品質理論不再是高爾頓開始提出的單純的品質，而是多方面品質。包

3、括動機、價值觀、認知能力、社會和問題解決能力及專業能力方面的整合。傳統的特質理論認為領導者的特性是生而具有的，不具有這種領導特性的人使不能當領導的。而為了尋求天生地領導者，許多心理學家對社會上很多成功的和不成功的領導進行了深入研究。如美國心理學家斯托弟爾德研究表明，至少在以下諸方面，領導者都超過了普通人：1. 智力方面（領導者都比較聰明）2. 學問（領導者在學校的學習成績都比較好）3. 承擔責任的獨立性4. 活動和社會交往5. 社會經濟地位（屬于中上層）經過長久的研究和實踐，許多人又對傳統的特性研究提出種種異議，使得許多心理學家漸漸體會到這種遺傳論的觀點是錯誤的，應該拋棄這種唯心主義的觀點。于

4、是現在人提出一種新的觀點，認為領導是一種動態的過程，領導者的品質和特性是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養加以造就的。 至今，比較具有代表性的領導品質理論有這么幾種。首先是美國學者羅賓斯的6項特質論。它包括進取心、領導愿望、誠實與正直、自信、智慧和工作相關知識。他指出這是領導者不同于非領導者的特質。其次是美國管理學家鮑莫爾的10種能力，它包括合作精神、組織能力、決策能力、勇于負責、品行超人、尊重他人、精于授權、善于應變、善于求新和敢擔風險。最后還有本尼斯的6種能力，它們分別是創造使命感、能夠推動別人加入這個使命當中、能夠為追隨者創造適應性的社會結構、能夠產生信任和樂觀精神、能夠培養別的領導與能

5、夠得到結果和成功。 綜上可知，領導是一個動態過程，領導的工作效率取決于領導者、被領導者和環境的相互作用。 二、領導行為(方式)理論 行為理論是研究領導者在領導過程中所采取的領導行為以及不同的領導行為對職工的影響，以尋求最佳的領導方式。行為研究始于20世紀40年代。那時，許多管理心理學家在研究調查中發現了領導者在領導過程中所采取的領導行為與與他們的工作效率之間存在著密切關系，為尋求最佳的領導行為，許多研究機構著手進行行為研究，并提出了行為理論。其中最典型的是俄亥俄州立大學商業研究所的領導行為研究，美國密執安大學李克特和他的同事于1947年開始進行的領導方式的研究，以及布萊克和莫頓與1964年提出

6、的管理方格圖（即管理坐標）。1. 俄亥俄州立大學的領導行為研究俄亥俄大學的學者們是在40年代最早開始行為研究的。他們的研究主要是尋找領導行為的獨特方面與特質論不同的是，特質論認為領導者的品質是先天的。如果這是對的的話，那就不需要什么訓練，而是應該吧精力放在如何甄選上。而行為論則強調具體的行為方式，注重通過訓練培養相應的行為風格因此看重的是后天教育。一開始，他們列出了1000多種刻畫領導行為的因素通過逐步概括，最后歸納為“抓組織”和“關心人”兩大類。“抓組織”包括組織設計、明確職責和關系、確定工作目標等。“關心人”包括建立互信氣氛。尊重下屬意見、注意下屬感情問題等。2.李克特的領導方式理論美國密

7、執安大學李克特和他的同事于1947年開始進行領導行為方式的研究他們認為有兩種不同的領導方式。一種是工作導向型的領導行為。該領導方式關心工作過程和結果，通過密切監督和施加壓力來獲得良好的績效。對領導者而言，下屬只是實現目標和績效的工具，不關心下屬的情感和需要，任務的完成情況是領導行為的核心。另一種是員工導向型的領導行為。表現為關心員工，有意識的培養與高績效群體相關的人文因素，重視人際關系。該種方式的領導者把他們的行為集中在對人的監督上而不是對生產的提高上，他們關心員工的需要、晉升和職業發展。員工導向型的組織生產數量要比工作導向型的高。員工導向的組織中滿意度高，離職率和缺勤率都很低；在工作導向的生

8、產單位中，員工的滿意度低，離職率和缺勤率都比較高。所以最后他們得出這樣的結論，關心人比關心工作要重要些。3.管理方格理論這是1965年美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓經過經過研究提出的管理方格理論。這種理論采用方格來研究領導方式。他們認為在企業管理的領導中常常出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據強調靠監督，或者以Y理論為依據強調相信人。為避免極端，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有相互結合的多種領導方式。為此他們就企業的領導方式問題提出了管理方格法，大致如下：最典型的五種類型就是19、99、11、91和55型。他們認為最佳領導風格

9、是99型，還根據自己的從業組織經驗總結了向99型發展的五個階段。三、領導權變理論由于行為理論的失敗使人們開始重視情境的作用。也就是說，領導風格與績效的關系是：在情境一中，領導風格A最適合；而在情境二中，領導風格B最適合等。這種主張隨具體情況而改變領導方式的理論幾十權變理論。權變理論認為，沒有萬能和固定不變的領導方式，有效的領導方式是因工作的不同而變化的不同的工作環境需要不同的領導方式。權變理論是從適應變化的原則出發，以領導自身的行為特征、下屬行為特征和周圍環境三個方面來考慮領導方式的實際效果的。其核心就是“權”和“變”兩個方面。所謂“權”就是選擇相應的因素，所謂“變”就是對變化進行適應。下面簡

10、單說一下幾個著名的權變理論。1.專制民主模式該理論由美國管理學家坦南鮑姆和施米特提出。他們在研究中發現，企業的經理們在決定何種行為最適合于處理某一問題時，常常拿不準是自己作出決定，還是把決策權力下放給下屬。為了使人們從決策的角度深刻認識領導行為的意義，他們指出：領導方式不能固定不變，而應該根據具體情況，如歷史條件、問題性質、工作的時間性、企業的習慣、成員的素質等，適當地予以確定。2.費德勒權變理論伊利諾大學的費德勒從1951 年開始，首先從組織績效和領導態度之間的關系著手進行研究，經過長達15 年的調查試驗，提出了“有效領導的權變模式”，即費德勒他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于

11、是否與所處的環境相適應。他把影響領導者領導風格的環境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。他發明了“最不喜歡的工作伙伴”量表，簡稱LPC，以此測量一個人的領導風格。然而，他的模型畢竟只是實驗室研究的結果。而且LPC表的邏輯也并不十分清楚，分數也不穩定，在實際中確定三個情境維量因素的水平也并非易事。因此，雖然從理論上看費德勒模型很漂亮，實際應用卻有相當的困難和局限。 3.情境領導理論 該理論由赫塞和布蘭查德提出，他們認為下屬的“成熟度”對領導者的領導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工采取的領導方式有所不同。所謂“成熟度”是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取

12、決于兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內部動機激勵。在管理方格圖的基礎上，根據員工的成熟度不同，將領導方式分為四種：命令式、說服式、參與式和授權式。 4.路徑-目標理論路徑目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關心程度模式為依據，認為領導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標并且在工作得到滿足的能力來衡量的。領導者的基本職能在于制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現目標掃清道路，創造條件

13、。根據該理論，領導方式可以分為四種：指導式領導、支持性領導、參與式領導、取向式領導。路徑目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據不同的環境特點來調整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以采用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以采用支持型領導方式，有利于與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉后，可以采用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以采用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然后為實現組織目標而努力工作，并且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。 5.領導者-參與模型 1973年維克多·弗羅姆和菲利普·耶頓提出了領導者參與模型，該模型將領導行為與參與決策聯系在一起。由于認識到常規活動和非常規活動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整以適應這些任務結構。弗羅姆和耶頓的模型是規范化的它提供了根據不同的情境類型而遵循的一系列的規則，以確定參與決策的類型和程度。這一復雜的決策樹模型包含7項權變因素(可通過“是”或“否”選項進行判定)和5種可供選擇的領導風格。 綜合以上的論述我們可以看到，20世紀有關領導問題的研究還在不斷地發展與變化。首先是把有效的