1、如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不再是人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，而是人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化。如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理，筆者結(jié)合自己的工作，談點(diǎn)看法。一、薪酬管理現(xiàn)狀我所在的公司是以設(shè)計(jì)為主體、集科研、工程總承包為一體的科技型企業(yè)。近幾年，隨著分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進(jìn)一步理順、薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理。逐步建立起以崗位工資為基礎(chǔ)，注重績(jī)效的薪酬分配機(jī)制。現(xiàn)階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績(jī)效獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)福利三部分內(nèi)容。二、現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的問題完善后的薪酬體系，結(jié)構(gòu)趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基

2、礎(chǔ)、注重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。進(jìn)一步突出了崗位責(zé)任和工作績(jī)效在分配中的作用，使員工收入與其責(zé)任相適應(yīng)，與單位效益和個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系，對(duì)吸引人才、穩(wěn)定骨干，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)起到積極作用。實(shí)行以崗定薪，體現(xiàn)了員工的能力價(jià)值：“易崗易薪”將崗位工資動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)分配制度的相對(duì)公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運(yùn)行過程中也暴露出一些不足之處：（一）崗位評(píng)價(jià)相對(duì)粗放，薪酬的內(nèi)部公平性不足。目前崗位工資按照管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運(yùn)行，要求首先在定編定員的基礎(chǔ)上聘任上崗，并采用科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)，在測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上確定崗位類別，以崗定薪。實(shí)際上，崗位評(píng)價(jià)等配套工作相對(duì)滯后，雖然也曾請(qǐng)專業(yè)咨詢公

3、司進(jìn)行過崗位測(cè)評(píng)，但此項(xiàng)工作時(shí)間短、工作量大，崗位測(cè)評(píng)相對(duì)粗放。崗位測(cè)評(píng)結(jié)果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測(cè)評(píng)工作不夠精細(xì)，薪酬的內(nèi)部公平性不足，員工滿意度就會(huì)降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。（二）薪酬等級(jí)范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。等級(jí)范圍是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級(jí)上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級(jí)范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行排擠等惡性競(jìng)爭(zhēng)行為的發(fā)生。同時(shí)，過窄的等級(jí)范圍削弱了薪酬體系對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。（三）績(jī)效考核缺乏規(guī)范，薪酬的“動(dòng)態(tài)”激勵(lì)

4、作用發(fā)揮不到位。在薪酬體系中，績(jī)效獎(jiǎng)金是主要的動(dòng)態(tài)薪酬。實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。現(xiàn)行的績(jī)效考核缺乏規(guī)范，以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內(nèi)容流于形式。績(jī)效獎(jiǎng)金在一定程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認(rèn)為自己拿到的所有獎(jiǎng)金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。（四）福利模式過于單一。現(xiàn)行的福利項(xiàng)目大多只是針對(duì)傳統(tǒng)的工作模式設(shè)立的，極少考慮員工的實(shí)際需要和個(gè)別需求。公司年復(fù)一年地向員工提供“重復(fù)”福利，夫妻雙方同在一個(gè)單位時(shí)，這種單一模式福利的弊端暴露無遺。看

5、似公平的統(tǒng)一福利忽略了員工“自我需求”的滿足。三、針對(duì)存在問題采取的對(duì)策（一）建立以崗位分析為基礎(chǔ)的崗位薪酬。為保證內(nèi)部分配的合理性和公平性，認(rèn)真做好崗位評(píng)價(jià)等配套工作。崗位評(píng)價(jià)需要結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確各部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位說明書。崗位評(píng)價(jià)在職位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性，比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值。通過崗位評(píng)價(jià)比較出公司內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，排出崗位等級(jí)序列，確定相應(yīng)崗位工資。（二）針對(duì)薪酬等級(jí)范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以采取寬帶薪酬。寬帶薪酬是一種真正鼓勵(lì)員工愛崗

6、敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為扁平組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力的提升和對(duì)企業(yè)有價(jià)值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。（三）建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系。基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效激勵(lì)等在內(nèi)的一個(gè)完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績(jī)效管理不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程。科學(xué)化、規(guī)范化、定量化的績(jī)效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指

7、標(biāo)設(shè)置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績(jī)外，還設(shè)置一些有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和均衡發(fā)展的指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與員工行為的一致。（四）改變傳統(tǒng)單一的福利模式。通過對(duì)員工的調(diào)查獲知員工對(duì)福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎(chǔ)上，制定靈活多樣的福利項(xiàng)目規(guī)劃。借鑒現(xiàn)在西方國(guó)家比較流行的彈性福利計(jì)劃，即在規(guī)定福利總額的前提下，根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，設(shè)計(jì)出一些福利項(xiàng)目組合，讓員工自行選擇。這種福利模式既滿足員工的需求，又有效地控制福利成本。淺談：中小企業(yè)如何做好人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的方向，也是人力資源部的工作目標(biāo)，但很多中小企業(yè)是沒有人力資源規(guī)劃的。廣義的人力資源規(guī)劃包含了企業(yè)各類人力人力資

8、源規(guī)劃，如戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績(jī)效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。狹義的人力資源規(guī)劃指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)， 根據(jù)內(nèi)部人員需求，外部人才供給，從而預(yù)測(cè)企業(yè)未來的人才需求。人力資源規(guī)劃最重要的事需要解決人才需求與供應(yīng)的問題。人力資源規(guī)劃的作用：1有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。2確保組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求：人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對(duì)人力資源的需求。3有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化：人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力

9、資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)成，為管理活動(dòng)（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動(dòng)的有序化。4有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性：人力資源管理要求在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足員工的個(gè)人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對(duì)自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。5有利于控制人力資源成本：人力資源規(guī)劃有助于檢查和測(cè)算出人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)

10、節(jié)。人力資源規(guī)劃一般步驟如下：一、調(diào)研診斷：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，要想做好人力資源規(guī)劃，必須認(rèn)真調(diào)查。企業(yè)現(xiàn)狀，否則就會(huì)流于形式。在制訂人力資源規(guī)劃前，要了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)設(shè)置什么樣的組織結(jié)構(gòu)及崗位，需要人員的數(shù)量是多少，人員是否得到了有效利用，需要什么樣的人才？企業(yè)目前人數(shù)是多少，離職率是多少，是否能夠勝任，需要提高哪方面的技能? 企業(yè)目前需要的人才市場(chǎng)供給情況如何等？二、確定組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及崗位，要明確各崗位的職責(zé)，并形成崗位說明書，崗位出現(xiàn)變動(dòng)或增加新的崗位，崗位說明書應(yīng)及時(shí)更新。三、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)崗位設(shè)置、人

11、員離職率、崗位變動(dòng)情況等因素合理預(yù)測(cè)各部門人才需求狀況。預(yù)測(cè)人員需求人力資源部應(yīng)和各部門做好溝通工作，應(yīng)將需求的崗位名稱、數(shù)量、到崗時(shí)間、任職資格等要素列明。四、確定人員供給計(jì)劃。人員需求可通過內(nèi)部競(jìng)聘或外部招聘進(jìn)行，內(nèi)部競(jìng)聘和外部招聘各有所長(zhǎng)，各有所短，企業(yè)根據(jù)實(shí)際狀況自行選擇。五、確定培訓(xùn)計(jì)劃。毫無疑問，通過必要的培訓(xùn)可以提高員工素質(zhì)，但培訓(xùn)必須圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，否則一切都是瞎子點(diǎn)燈。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括培訓(xùn)需求、內(nèi)容、形式、效果評(píng)估方式等，每一項(xiàng)都要詳細(xì)具體，具有可操作性。六、制訂人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中要明確計(jì)劃內(nèi)人力資源政策調(diào)整的原因、步驟、范圍等，如績(jī)效考核制度、招聘政策、薪

12、酬福利政策、業(yè)務(wù)流程、管理制度等。七、費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、工資、獎(jiǎng)金、福利等，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的預(yù)算。每一筆錢都要花在刀刃上，要讓費(fèi)用產(chǎn)生利潤(rùn)。那么，怎樣才能制訂出合理、有效的人力資源規(guī)劃呢？趙云陽老師認(rèn)為至少把握以下幾點(diǎn)：一、多溝通，取得老板的支持。人力資源部要多與老板、各部門負(fù)責(zé)人多溝通，讓其明白人力資源規(guī)劃的必要性。人力資源規(guī)劃是一把手工程，沒有老板的支持，一切都是白搭。人力資源部要通過溝通，了解各部門現(xiàn)有人員的工作況及需求狀況，讓企業(yè)中高層管理者知道人力資源規(guī)劃的重要性，取得管理層的支持和幫助。二、周期不易太長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展是不斷變化的，如果判斷不準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)會(huì)造成傷害。

13、而周期短無疑規(guī)劃就會(huì)準(zhǔn)確一些，并且可行性高。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一年至三年為宜。三、做好供給預(yù)測(cè)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)有人員工作飽和度、市場(chǎng)人員供求比例、人員離職率等預(yù)測(cè)未來半年至一年的增漲狀況，并積極尋找可靠、經(jīng)濟(jì)的招聘方式。四、實(shí)時(shí)調(diào)整，評(píng)估有效性。人力資源部帶頭執(zhí)行人力資源規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)不足實(shí)時(shí)調(diào)整，并評(píng)估其有效性。總之，人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，沒有合理有效的人力資源規(guī)劃，則從事的只能是簡(jiǎn)單的人事工作。如何做好企業(yè)員工的招聘在構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的員工，品牌，效益，利潤(rùn)四大元素中，員工占著首要地位。員工在企業(yè)中的重要地位。而如何招聘員工對(duì)于任何企業(yè)都是人力資源管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，建

14、立合理的職務(wù)體系，是為了事得其人，使員工充分發(fā)揮才干，根據(jù)職務(wù)特點(diǎn)和職務(wù)要求選拔合適的員工。合格的員工既可以從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，也可以從企業(yè)內(nèi)部選拔。但無論來源渠道是什么，都必須做好招聘，從確定錄用標(biāo)準(zhǔn)到根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員選拔，這個(gè)過程的每一步都要認(rèn)真分析，合理安排，才能招聘到企業(yè)所需要的合適人才。做好員工的招聘應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手開始進(jìn)行，進(jìn)行的同時(shí)一定要注意每個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，防止脫節(jié)。一：制定招聘計(jì)劃：企業(yè)的人力資源管理部門在展開招聘活動(dòng)之前，首先要了解目前企業(yè)的人力資源狀況，必須解決好兩個(gè)問題。1：作出識(shí)別和吸引求職者的計(jì)劃，主要體現(xiàn)在企業(yè)的招聘簡(jiǎn)章和廣告上。2：印制好招聘的宣傳品，如企

15、業(yè)宣傳光盤，幻燈片，招聘簡(jiǎn)章，招聘海報(bào)等3：計(jì)劃派出多少招聘人員，編制招聘預(yù)算等二：在制定出招聘計(jì)劃之后，下面就要考慮如何落實(shí)招聘計(jì)劃的策略了，必須要注意以下三個(gè)問題。1：到那里去找求職者？目前國(guó)家正在大力發(fā)展職業(yè)教育，各種職業(yè)教育也在快速發(fā)展，國(guó)家也出臺(tái)了一系列扶持職業(yè)教育的政策。各種職校為企業(yè)的生產(chǎn)和管理培養(yǎng)了大批人才。目前企業(yè)的員工主要有兩種方式進(jìn)入，一是人才市場(chǎng)介紹，二是面對(duì)社會(huì)的普招，這兩者方式目前存在明顯不足，人才市場(chǎng)的介紹畢竟有限，已經(jīng)不能滿足一個(gè)快速發(fā)展企業(yè)的需求，且招聘成本過高。面對(duì)社會(huì)的招工從質(zhì)量上大打折扣，人員素質(zhì)參差不齊，且容易留下負(fù)面影響。所以直接從各職業(yè)學(xué)校引進(jìn)人才

16、已經(jīng)是刻不容緩，人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和管理需要定期聯(lián)系學(xué)校，進(jìn)行校企合作，更好地為企業(yè)引進(jìn)各類合格人才。2：怎樣去找求職者？歸納起來，尋找外部求職者的方式有兩大類：常規(guī)方式和創(chuàng)新方式，常規(guī)方式有求職者自己上門申請(qǐng)，企業(yè)內(nèi)部員工的引薦，通過各種媒體發(fā)布招聘廣告，與中介機(jī)構(gòu)合作，利用網(wǎng)絡(luò)上的求職簡(jiǎn)歷等。創(chuàng)新方式有：經(jīng)常訪問大公司設(shè)立的人才交流中心，在生產(chǎn)任務(wù)較重的情況下接受在校生的短期實(shí)習(xí)，與各類職業(yè)技術(shù)學(xué)校進(jìn)行校企合作，定單培養(yǎng)員工等。3：什么時(shí)候去找求職者？根據(jù)目前國(guó)內(nèi)的就業(yè)形勢(shì)求職者出現(xiàn)了季節(jié)性變化，在校實(shí)習(xí)生和畢業(yè)生受教學(xué)計(jì)劃的影響只能在特定的時(shí)間就業(yè)，給在接受學(xué)生的企業(yè)造成了招

17、聘上的限制，年底返鄉(xiāng)的各類企業(yè)員工在年后跳槽時(shí)又給各企業(yè)補(bǔ)充員工造成新的契機(jī)，所以有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)都是預(yù)先編制好招聘組織工作的流程圖，然后按照招聘工作的邏輯進(jìn)程和時(shí)間順序，一步一步實(shí)施。三：在制定好計(jì)劃和策略后，緊接著就是要對(duì)根據(jù)擬招聘的崗位制定錄用標(biāo)準(zhǔn)，通過制定錄用標(biāo)準(zhǔn)，就可以得到測(cè)評(píng)求職者的標(biāo)尺，使企業(yè)在招聘過程中處于主動(dòng)地位。制定標(biāo)準(zhǔn)要注意以下幾個(gè)問題：1：求職者的知識(shí)：我們?cè)诳疾烨舐氄咧R(shí)的過程中要注意求職者的專業(yè)知識(shí)和普通知識(shí)以及理論知識(shí)，要觀察這三者的有機(jī)結(jié)合，考察求職者的知識(shí)水平。2求職者的心智能力：按照能力的復(fù)雜程度，可以分為基本能力和綜合能力。企業(yè)要對(duì)擬招聘的崗位按照量才適用的原

18、則，按照求職者的體能，智能，和技能對(duì)不同的崗位進(jìn)行合理的人事匹配。3：求職者的個(gè)性特征：求職者受家庭影響，文化傳統(tǒng)影響，社會(huì)階級(jí)和階層影響會(huì)出現(xiàn)不同的個(gè)性特征和差異。個(gè)性差異直接影響到一個(gè)人的成長(zhǎng)和工作成就，因此企業(yè)的人資部門應(yīng)根據(jù)求職者的不同個(gè)性特征，安排和制定不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)。四：招聘的制定計(jì)劃和招聘策略以及不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)等前期準(zhǔn)備工作就緒后，下面著手的就開始進(jìn)行招聘工作了，在招聘過程中，企業(yè)的人力資源部門要注意下面幾個(gè)問題。1：閱讀和分析求職者的申請(qǐng)表：主要包括三部分內(nèi)容。受教育經(jīng)歷，受培訓(xùn)經(jīng)歷，和工作經(jīng)歷。2：收集整理個(gè)人傳記性材料：如求職者的文字作品，影像資料等，可以從中推斷出個(gè)人的行

19、為特征，如誠實(shí)，合作，獨(dú)立性等3：閱讀和證實(shí)個(gè)人簡(jiǎn)歷：個(gè)人簡(jiǎn)歷是求職者找工作的敲門磚，光從文字資料上難以綜合全面的了解一個(gè)人，求職者舍得在個(gè)人簡(jiǎn)歷上下功夫，對(duì)這類資料招聘人應(yīng)當(dāng)下功夫去偽存真。4：個(gè)人品格測(cè)試：通過這個(gè)測(cè)試，可以推斷出一個(gè)人的性情特征，得知這個(gè)人在某種環(huán)境下會(huì)作出什么反應(yīng)。如在企業(yè)指定的環(huán)境中他的行為可能如何？工作表現(xiàn)如何？是否會(huì)自動(dòng)離職？還可以推斷他的態(tài)度與看法，如他對(duì)承擔(dān)的工作是否滿意，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否滿意。五：在做完求職者資料的分析和品格測(cè)試后，能夠順利通過的求職者就可以通知面試，在面試中作為考官的面試人應(yīng)從以下幾個(gè)方面觀察和判斷求職者，以作出正確的選擇。1：儀表風(fēng)度：主

20、要考察應(yīng)聘者的外貌，衣著，舉止，姿態(tài)以及精神面貌，這是面試最初步的目的。2：專業(yè)知識(shí)和特長(zhǎng)：了解應(yīng)聘者掌握專業(yè)知識(shí)的深度和廣度，作為筆試的補(bǔ)充，面試對(duì)專業(yè)知識(shí)的測(cè)驗(yàn)應(yīng)更具靈活多樣性，所提的問題也應(yīng)更貼近實(shí)際。3：工作經(jīng)驗(yàn)：通過了解工作經(jīng)歷，考官還可以考察其工作的責(zé)任心，主動(dòng)性，忠誠感，事業(yè)進(jìn)取心和緊急情況下的應(yīng)變能力。工作經(jīng)驗(yàn)有時(shí)視崗位比學(xué)歷更為重要。4：應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)：了解求職者為何來企業(yè)工作，在工作中追求什么，從而判斷本企業(yè)所提供的工作條件和職位是否滿足其工作需要和期望。5：個(gè)人興趣與愛好：通過了解其興趣與愛好，可以了解其性格特征，這對(duì)應(yīng)聘者被錄用后職位安排很有幫助。6：人際交往與溝通技

21、巧：了解應(yīng)聘者如何建立和維持自己與他人，團(tuán)體的關(guān)系，這些關(guān)系往往對(duì)工作很重要，包括與他人的溝通，以及組織中的服從，合作，協(xié)調(diào)，指導(dǎo)和監(jiān)督活動(dòng)。7：應(yīng)變能力：判斷應(yīng)聘者的應(yīng)變能力，主要是看在有壓力的情況下，應(yīng)聘者解決和思考問題是否合理而靈巧，如轉(zhuǎn)移角度，隨機(jī)應(yīng)變等8：分析判斷能力:主要是看應(yīng)聘者能否迅速抓住考官所提問題的本質(zhì)，并作出合理判斷。五：為了在招聘活動(dòng)中更好的招聘到合格的員工，招聘人員一定要克服以下幾個(gè)問題。1：很快下結(jié)論：這是很多招聘人員最容易犯的錯(cuò)誤，在面試很短時(shí)間內(nèi)便憑借第一印象和應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷及筆試成績(jī)等作出結(jié)論。容易產(chǎn)生兩種效應(yīng)，一種是光環(huán)效應(yīng)，當(dāng)面試考官對(duì)應(yīng)聘者第一印象很好時(shí)，

22、無論面試者表現(xiàn)如何，都給其過高的評(píng)價(jià)，另一種是觸角效應(yīng)，即當(dāng)面試考官對(duì)應(yīng)聘者第一印象不好時(shí)，無論應(yīng)聘者表現(xiàn)的如何優(yōu)秀，考官都會(huì)對(duì)其百般挑剔，持否定態(tài)度。2：對(duì)擬錄用職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容缺乏了解：如果面試考官對(duì)擬錄用職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容缺乏了解，就很難準(zhǔn)確地判斷什么樣的候人最適合該職位的要求，因而也不能對(duì)應(yīng)聘者做出正確的評(píng)價(jià)。3：應(yīng)聘者面試時(shí)排列順序的影響：有很多考官在判斷時(shí)容易受前一位應(yīng)聘者的表現(xiàn)的影響，當(dāng)前面的應(yīng)聘者水平較高時(shí)，后面的應(yīng)聘者就會(huì)被過低的評(píng)價(jià)，反之，前面的水平較低時(shí)，后面的應(yīng)聘者就會(huì)被過高的評(píng)估。4：面試進(jìn)程控制不當(dāng)：這個(gè)問題最容易出現(xiàn)在學(xué)校招聘過程中，如果面試學(xué)生過多，而考官

23、任由應(yīng)聘者在某一個(gè)問題上過分發(fā)揮，占用了面試的大部分時(shí)間，使一些需要考察的問題來不及進(jìn)行，后面的應(yīng)聘者因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系就不能仔細(xì)甄選，影響招聘的質(zhì)量。還有就是考官本人講的過多，為給應(yīng)聘者足夠的時(shí)間來回答問題，同樣也不能獲得有關(guān)應(yīng)聘者的全面信息，使面試失去意義。5：受到急于在短期內(nèi)錄用人員的影響：這個(gè)問題通常出現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)重，員工短缺的情況下，為了能在短期內(nèi)招聘到空缺的崗位，不得不放寬錄用的標(biāo)準(zhǔn)，研究證明，在招聘任務(wù)緊的情況下考官就會(huì)比正常情況下的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)高。所以為了確保錄用人員的質(zhì)量，應(yīng)提前做好人員招聘的規(guī)劃和組織實(shí)施工作。 員工質(zhì)量的高低直接決定著企業(yè)的發(fā)展，它影響著企業(yè)的文化和靈魂，所以

24、做好員工的招聘工作是企業(yè)人力資源管理部門的首要任務(wù)，一個(gè)企業(yè)的招聘人員，從他身上直接體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的生命力和發(fā)展前景，因?yàn)樵谡衅傅倪^程中他身上的人格魅力就可讓應(yīng)聘者看到未來的希望和企業(yè)的發(fā)展方向。所以企業(yè)要做好招聘工作，首先就從自己內(nèi)部的招聘人員做起。小企業(yè)怎樣做好績(jī)效管理 績(jī)效管理的重要性，我相信很多的企業(yè)管理者都是很清楚，一個(gè)好的績(jī)效可以給企業(yè)的發(fā)展帶來機(jī)遇，績(jī)效是很多員工關(guān)心的問題，留住了員工，留住了人才，企業(yè)才能更好的發(fā)展和壯大，那么管理者肯定要問小企業(yè)該怎么樣做好績(jī)效考核管理呢？1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要目的明確提起績(jī)效管理，人們往往會(huì)將它同績(jī)效考核相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績(jī)效考核時(shí)，

25、又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎(jiǎng)罰（甚至只罰不獎(jiǎng)），因而對(duì)之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jī)效考核僅僅是冰山一角。要使得績(jī)效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績(jī)效管理包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jī)效改進(jìn)之后又返回到績(jī)效計(jì)劃，以此形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)然，通過績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分，然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，以此進(jìn)行激勵(lì)，的確是考核的重要目的。但是，績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的，除上述方式外，還可通過

26、其他方式，如公開表揚(yáng)、晉升，對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。考核的結(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。因此，做績(jī)效管理之前，要澄清認(rèn)識(shí)，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。2、做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績(jī)效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績(jī)效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營(yíng)企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響

27、，往往忽略這個(gè)基礎(chǔ)工作，每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護(hù)，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績(jī)效考核，就會(huì)感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績(jī)效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。3、不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)國(guó)企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢(shì)，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績(jī)效考核指標(biāo)一定要特別慎重。可以用來考核的指標(biāo)非常多

28、，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo)，判斷其對(duì)企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會(huì)使用員工感到困惑。這對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來說，又是一個(gè)需要注意的地方。沒做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無指標(biāo)狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來，不如此就唯恐不全面.KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)體系，通過業(yè)績(jī)體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。4、注重指標(biāo)關(guān)聯(lián)性

29、和一致性無論是私企還是國(guó)企，在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì)在各指標(biāo)間會(huì)出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。例如，在對(duì)培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一，因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績(jī)效能夠反映培訓(xùn)員的工作績(jī)效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向，使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。5、不片面追求指標(biāo)量化現(xiàn)在搞績(jī)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢(shì)：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有

30、量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度的方式進(jìn)行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級(jí)、同事和下屬共同考核來實(shí)現(xiàn)。6、充分溝通避免考核指標(biāo)硬性下放績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每

31、一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過溝通的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。然而，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過程中的溝通說起來簡(jiǎn)單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對(duì)面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對(duì)指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)是不具備激勵(lì)作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營(yíng)企業(yè)，由于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感低，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過程的溝通就顯得尤為重要。7、重視績(jī)效反饋分析和改進(jìn)績(jī)效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。反饋的方式主要是績(jī)效面談。對(duì)于績(jī)效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性，且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績(jī)效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將集中點(diǎn)放在績(jī)效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯(cuò)，盡量不帶威脅性