1、項目管理講義第一章 概論引言在當今社會的各個領域里， 項目管理作為一種科學的管理方法已被廣泛應用， 但究其具 體和準確的定義，可謂仁者見仁，智者見智， 有關項目管理的書籍對其解釋也不盡相同，可 以說至今仍無一個明確的、具體的、 唯一的定義。同時，社會的不斷發展和科學技術的不斷 進步，項目管理的應用范圍仍在不斷的擴大， 因而，這就給項目管理不斷地注入了新的內涵。 為此， 全面、準確、深刻的理解項目管理的內涵與外延，對了解和掌握項目管理這一科學方 法并在實踐中充分發揮其作用就具有十分重要的意義。1.1 項目的基本概念“項目”一詞的應用十分廣泛，在不同的語言和環境里，它具有不同的含義。例如： 在辭海

2、里：在特定目標下的一組任務或活動。在詞典里：事先劃分的類別。 在新華字典里：是一件事情或一項任務。 在現代漢語詞庫里：泛指一些有計劃地工程或工作。 在英語里 ：A project is a finite endeavor （having specific start and completion dates） undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些學術組織鑒于項目在其工作環境所擔負的作用，還賦予了它不同的含義。如：（1）I

3、SO10006 定義項目為：具有獨特的過程，有開始和結束日期，由一系列相互協調和受 控的活動組成， 過程的實施是為了達到規定的目標， 包括滿足時間、 費用和資源的約束條件。（2）世界銀行將其定義為同一性質的投資，或同一部門內一系列有關的投資。（3）美國項目管理協會 PMI 將項目定義為一個有開始和結束時間的任務，它需要使用一種 或多種資源，具有許多為完成該任務所必需完成的互相聯系、互相依賴的活動。（4）現代管理學認為，項目是在一定時間內，為了達到特定的目標而調集到一起的資源組 合，是為了取得特定的成果而開展的一系列活動。類似的項目定義還有許多， 由此我們可以看出， 項目這個詞的內涵是非常豐富的

4、。 然 而，對項目這個詞的概念有一個較為廣泛的了解之后， 也許有同學會想， 是不是項目就沒有 一個本質的約束呢？為了回答這個問題， 我們在對項目的各種定義作一個回顧， 從中我們可 以看出，盡管不同行業對其有不同的理解，但它們都有一些共同的特性：（1）項目具有一定的目標，是在一定條件下組織實施的。沒有明確的目標，項目管理就 失去了工作和努力的方向。從廣義上講，項目目標可以是產品，也可以是服務。（2）項目的一次性的，每一個項目具有特定的任務和目標，目標實現，任務完成，項目 也就結束。（3）項目的實施具有一定的約束條件， 或可以說是有相應的要求或約束， 如時間、 質量、 性能、費用、環境等，不同的項

5、目所需要的要求或條件不同。要想達到或實現目標 就必須滿足相應的要求或克服這些約束條件。（4）項目的實施需要使用一定的資源，如人力、信息、方法、設備設施、水電能源等， 在某種意義上講，項目是資源的組合體。（5）項目的實施需要一定的組織，組織的大小依據項目的規模不同而不同。并且項目的 一次性決定了組織的臨時性。（6）在項目的實施過程中，項目預設的條件可能會發生變化，這就可能使項目不能按照 預定的計劃實施，嚴重時可能導致失敗，因此，這就意味著在項目的實施過程中具 有以一定的風險性。由此可以得出， 項目含有目標、組織、條件、資源四個基本要素 ，它是一個為實現目 標的過程或活動，而不是最終形成的成果，因

6、此， 項目就是在一定的條件下利用有限的資 源達到預定目標的有組織活動。1.2 工程項目項目和工程項目是人們極易混淆的兩個概念。在這里我們作一簡單介紹。 鑒于人們在知識學習上的繼承性和習慣性思維的約束性， 工程項目常被理解為建設工程 項目。其實，工程項目這一概念具有廣泛性，從廣義上講，它可分為：建設工程項目（如城 市基礎設施建設、公益建筑、住宅小區、工業廠房等） ，社會工程項目（如希望工程、安居 工程、人口普查、西部開發等） ，科研工程項目（如基礎科學研究項目、應用科學研究項目、 863 計劃等），此外還有國防工程項目、自然資源開發項目等。就建設工程項目而言，它又 可分為新建項目、擴建項目、改建

7、項目、遷建項目、大中修項目等。通常工程項目與項目相比較， 它更具有一些預定的要求， 這些要求可以用生產能力、 質 量標準、使用價值、 社會效益等來表達， 它在項目的前期得到確定，在項目的計劃和設計階 段被細化和分解，通過項目的實施得以實現，在使用中體現其價值。但不論那種工程項目， 一般都具有如下特點：具有特定的目標，并且該目標內部包含若干個與該目標相關的子目標。工程項目的實施具有一定的程序性、系統性，要經過由抽象到具體、由計劃到實施、由投入到產出的過程。工程項目的實施是在一定條件下進行的， 如不具備一定的條件， 項目可能無法實施。 同時 在實施過程中有許多不確定因素不斷的加以限制和約束。因此，

8、 工程項目就是在一定條件下、按照一定的程序、為完成具有特定目標的項目而 實施的系統性的組織活動。1.3 管理的基本概念管理這個詞可以說是我們每個人都非常熟悉的詞。但若要問什么是管理，也許這個問題 就不是很好回答了。 其原因還因為這個詞的廣義性、普適性和廣泛性帶來的。由此，我們也 可以得知，當一個詞應用的非常廣泛時，對它全面、準確地解釋反而是較為困難的?，F代漢語詞典：負責某項工作使順利進行，如管理財務；保管和料理，如管理圖書、宿舍、公司等；照管并約束（人或動物），如管理罪犯等。在辭海里：為了實現某一目標或達到某一目的所進行的有意識有組織的活動。 在詞典里：人類組織社會活動一個最基本的手段。在英語

9、里： it is an action of managing something or running a business。其實，對這個詞的理解我們可以借助于字義和語法來對之做出較為準確的分析和判斷。 首先，從字義方面來看， 管理有兩層含義， 一是管，二是理。 在漢字源流 中， 管是約束、 照看、負責的含義，理是道理、原理、規律、條款、規則的意思。由此可知，將管理二字組合在一起便意味著按照計劃、規定對某一對象進行控制、指揮、監督等行為。從語法角度來看，首先管理是一個名詞，比如，當這個詞用于闡述一種概念時，它就 是名詞，如管理學、項目管理、管理部門，管理者、管理意識、管理理論、管理技術、管理

10、能力等。其次，管理也是一種行為，如現場管理、安全管理，教學管理、設備管理、生產管 理等， 此時它是一個動詞。 有了這兩個方面的理解， 我們對項目管理就會有一個更加深刻的 認識。通過以上幾方面的分析，我們可知， 管理就是引導人們按照相關的約定和制度從事 某一任務或工作的行為。1.4 項目管理及其內涵與外延項目管理給人的直觀概念就是對項目進行管理， 這是最基本的概念。 初始在受自然條件 的限制下， 人們的潛意識行為是在給定的時間、費用等條件下，盡快完成所交給的任務。但 是，隨著社會實踐的發展，其概念已得到了很大的充實， 它不僅是一種管理方式， 又是一門 學科的代名詞。 當作為一門學科時， 它是以項

11、目管理活動為研究對象， 探索項目組織與管理 的理論與方法。 當它作為一種管理活動時， 是指項目管理者在一定的條件下根據項目的具體 目標， 按照客觀規律，運用系統、科學的管理方法并充分利用各種相關資源，對項目全過程 實施管理的活動。在英語里， Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives.更重要的是，隨著社會的不斷

12、進步設科學技術的飛速發展，項目管理已被注入新 的思想，深化了其內涵，擴充了其理念，現代項目管理不僅包含了傳統意義上的項目管理， 而且更加注重人的因素， 在考慮多方的利益并充滿共贏思想的同時， 要求在項目管理中不斷 優化資源配置，快速反饋信息，科學做出決策，使項目運行處于最佳狀態，獲得最佳效果， 并謀求項目高、快、好、省的有機統一（效益高、速度快、質量好、資源?。?。因此可以說， 項目管理就是為實現項目目標，以項目整體為對象，應用系統、綜合、科學的方法，按照 一定的科學步驟和程序，對項目進行動態控制的管理過程。1.5 項目的組成從上面的分析中， 我們已知， 項目就是在一定的條件下利用有限的資源達

13、到預定目標的 有組織活動。因此，從項目的內容上來分析，項目中一定包含以下幾項組成成分：（1）目標：有明確的目標或欲達到的目的?？傮w目標和階段目標。（1） 條件：在一定的時間范圍內，在一定的質量、費用前提下，在某一環境中實施。（2） 資源：利用可用的技術、材料、工具、設備、方法等。（3） 組織：上級決策者、領導指揮者、具體管理者、現場實施者、相關協助者組成的群體。但是， 從項目的定義中我們也可看出， 項目從開始到實施直至結束是要有個過程的， 如 果從項目實施過程的角度來分析， 項目一般可被劃分為四個階段：決策階段、準備階段、 實施階段和結束階段。 其中， 決策階段又稱為項目的前期策劃階段， 這個

14、階段一般是從項目 構思開始， 到項目被批準立項結束。 該階段的主要工作就是通過投資機會的選擇和項目的可 行性研究，對項目投資的必要性、價值性進行科學論證，為最終的投資立項提供可靠依據。準備階段是項目進入實質性工作的階段，由于這一階段的主要工作是為項目的實施而 作的前期各項準備， 主要進行的工作是項目組織機構的建立、 項目的設計、 招標與投標、與 各承包單位的合同簽訂、 實施計劃的制定以及項目相關手續的辦理等， 因此， 這一階段也稱 項目的設計和計劃階段。實施階段在工程中也被稱為施工階段，這個階段的主要任務就是在項目組織的領導下， 利用項目各種資源， 完成項目所制定的計劃， 實現項目的預定目標，

15、 將設計藍圖變成項目實 體。在這一階段，在規定的時間、質量、費用范圍內，通過科學的組織實施，按設計要求高 效率地實現項目目標。 本階段是項目的整個實施過程中工作量最大、 投入的人力、 物力和財 力最多的階段，因而也是對項目進行管理和控制的主要階段。在完成項目的任務之后，項目還需要組織驗收和試運行，進行移交和項目費用結算， 這些任務都將在項目的結束階段來完成，在工程中也叫竣工階段。項目的這四個階段也被稱為項目的生命期 ，但從嚴格的意義上來講，項目的生命期還 應包括項目的后期使用直至該項目報廢， 但在項目管理中， 項目的生命期一般通指項目的這 四個階段。 實際上， 在工程實踐中， 這四個階段的界限

16、并不十分明顯， 項目階段的劃分可以 根據管理需要來確定。 由于項目的各項工作緊密相關， 后一項工作需要以前一項工作為基礎， 前一項工作需要后一項工作來延續， 因此， 他們之間的相互接續并不是完全按照階段的劃分 來實施的， 在工程項目管理中經常出現交叉和重疊， 因此， 項目階段的劃分和界定是項目管 理的一項重要工作， 它對項目目標的分解、責任體系的建立、 項目質量、進度和成本等方面 的管理與控制都具有重要的意義。1.6 項目管理的內容如果把項目的組成進行分解， 我們就可以看到項目組成中所包含的內容， 而這些內容也 就是項目管理中所含有的內容。（1）從目標來看，項目的目標決定了項目管理者必須進行那

17、些工程，完成哪些任務，因 而這就給該項目劃定了一個管理和實施的 范圍 。其它與此無關的任務或工作則不被 包含在這一項目中。（2）從條件來看，項目必須在一定的時間內，用預定的費用、在預定的地點和環境、并 在保證符合預定質量要求的前提下完成。 這就給項目設定了完成 時間、 費用和質量 。 但是，在實施中一旦預設的條件發生變化，就有可能導致項目的失敗，這就意味著 項目的實施中必將包含著 風險 。（3）從資源來看，項目管理者為了完成預定的任務，實現預定的目標，必然會利用有效 的方法和手段來管理和控制項目的實施。因此，項目中可利用的技術、材料、工具、 設備、方法、信息等 資源 以及如何得到這些 資源（采

18、購 ）也就成為項目管理中必然 涉及到的內容。（4）從組織角度來看，為了完成項目中的各種任務，項目管理必然要組織有關單位、部 門及其人員進行有組織、有計劃地工作。而做這些工作之前，管理者必須先制定一 些計劃，采用一定的模式或程序，做出一些決策。同時，為了促使各部門及人員在 實施中相互配合， 高效率的完成工作和任務， 還必須及時解決工作中存在的問題 （溝 通）。對于特別重要的事件， 為了明確責任， 還需要通過合同這一法律手段給相關者 必要的約束和壓力，使其按照預約完成任務。這樣， 組織模式、合同約束、人員或 部門協調、前期計劃和決策、各種方法的綜合應用（集成） 就成為項目管理中的主 要內容。由此可

19、知，項目是一個由目標、條件、資源和組織形成的綜合體。范圍，進度，成本， 質量，資源（采購） ，組織（溝通） ，風險，合同就成為項目管理中的重要組成內容。 （書上 的內容是：范圍，時間，成本，質量，資源， 采購，組織， 溝通，風險， 決策，集成 。）而 在預定的時間內， 在不超過預定費用的前提下保質保量的完成任務是項目管理的核心， 因此， 時間、質量，費用就成為項目管理的三大目標。時間（time） 、質量 （Quality） 、成本 （cost） 簡稱TQC 。 其中項目各方工作的 范圍將通過合同方式來明確，時間將在項目進度計劃中作出安 排，成本將在預算中安排，質量將在規定中保障，組織將在制度下

20、建立，風險將在措施中 落實，資源將在計劃中采購。 這些內容將在今后的課程中進行專門的講解。1.7 項目管理的特點現代項目管理理論認為，項目管理是運用各種相關的知識、技能、方法、工具和手段 等資源， 為實現項目預定目標而開展的有計劃有組織的一系列管理活動。應該說， 這個定義還是比較準確的。從這個定義中我們可以分析得知，既然項目是有目標的，有時間、費用、 質量、環境等一些條件限定的，那么 項目管理 就必然會存在以下幾個方面的 特點 :（1）目標的明確性任何項目都具有明確的目標，這一目標將通過對項目的質量、進度、費用、安全、資源 等方面的具體要求來明確，項目的參與各方都必須在滿足這些要求的前提下開展

21、各項工作， 通過各方的努力來最終實現項目的預定目標。（2）實施的組織性。對一個項目進行管理需要建立一個組織或機構， 這個組織或機構要有職責、 有分工、 有 權限，為實現項目目標，組織之間要相互配合、相互信任、相互協調，因此項目管理是一種 組織行為。（3）責任的具體性在項目的實施過程中， 項目參與各方都有自己的具體職責和任務， 這些職責和任務一般 通過項目合同來確定， 通過相應的規定來約束。 為了完成各自的任務， 項目管理機構要制定 相應的制度和規定，賦予完成該任務人員相應的權利，使項目的各項責任落實到位。（4）工作的相關性對項目的管理是一個全過程的整體性管理， 它包括項目的前期策劃、 項目立項

22、、 項目設 計、項目實施、 資源供應等各個方面，管理的內容不僅多種多樣， 而且各內容之間還緊密相 關，前一個階段的工作成果是后一個階段工作的基礎， 后一個階段的工作是前一個階段工作 的延續。 如果在工作的相關環節中出現問題， 那就有可能給相關的其他任務帶來影響， 致使 項目出現沖突和矛盾，嚴重的情況下還可能導致項目的失敗。（5）管理的動態性。 在項目管理的過程中，鑒于環境、氣候、政策、費用、地理位置等條件的變化，為了 對項目進行有效的管理， 達到預定的目標， 需要經常了解項目發展的實際狀態， 將項目的實 際狀態與預期目標相比較，及時調整和糾偏、 控制和指導，對項目資源實施協調與優化，使 項目按

23、照預定的方向發展。（6）方法的針對性 為了完成項目預定的任務，項目管理必須考慮到項目實施過程中可能出現的各種問題， 提前制定計劃，做出安排。如在項目前期，要對項目進行可行性分析，在實施之前，要進行 組織設計， 在實施過程中，要進行合理的資源調配，對項目各方進行科學的管理， 采用針對 性的方法，確保項目質量，按時完成任務，提高工作效率，降低項目成本。（7）過程的綜合性長期計劃項目具體計劃年度投資計劃項目建議書可行性研究可行性研究報告投資估算設計與計劃實施所需條件準備施工預算竣工驗收交付使用能夠項目的實施過程是一個綜合性過程，這個綜合性不僅體現在項目的各項內容都具有一定的相互關系，都需要考慮對方給

24、自己帶來的約束和影響，而且也需要考慮自己給對方帶來的影響，如項目設計時不僅要滿足投資者的要求，還要考慮到項目實施的便利性；項目實施不僅要考慮到進度要求，還要確保項目安全。資源的供應不僅要按時供應到實施現場，而且還要保質保量等等，因此，項目的管理過程是一個綜合性的管理過程。1.8項目管理與日常管理的區別- 屮 匕牛:M= J-i| 亠嶋.j j i-1=4* 再 5 r. t uh 申R l - Il 1匕注尸瀘-i 11 寸 I 1 d* r -1AS 1 irfcB ,f jji.i i 戶* nrii . 1 十山-JWFEdsS A=.-lrtt=.WL-iife1 Ilri! u*F

25、*叩1*I I古口匕門電|削巾,TpR 11 白*UH.肓匕Hi J-4*i a*4 1 J- 11 r !er#f j nr 0:1E? -FT心卜+1.9項目實施的基本程序為了實現項目的預定目標，并在項目的實施過程中對項目進行有效的管理，項目在其生命期的四個階段將會在有計劃地前提下進行，并按照成熟的模式予以實施，這就是項目實施的基本程序。1.10項目管理的發展趨勢項目管理在八十年代初，僅被應用于建筑、國防、航天等行業。但時至今日，項目管理 已在電子通訊、金融工程、自動控制、機械制造、能源供應、商業運營、教學科研、科技開 發、生物研究等各行各業深根開花， 并取得令人矚目的成就。 同時，從目前

26、研究的成果來看，項目管理正在朝著集成化、綜合化、系統化方向發展。特別是許多研究成果具有了較強的多 學科交叉性和綜合性，如最新的項目管理質量控制方法研究中應用到了循證醫學的思想，具有互適性的項目管理新機制應用了普利高津的耗散理論和staberg模型，項目管理的成熟度研究應用了因子分析原理，項目狀態診斷方法應用了rough理論等等。并且其它學科的知識如決策技術、網絡技術、運籌學、經濟學、系統論、控制論、信息論、規劃論、優選 法、技術經濟分析、價值工程、可行性研究、概率統計、多元分析、行為科學等也已在項目 管理中的作用初見端倪，因此，可以預測，今后項目管理不僅要完成其現有在內涵所包含的內容，而且外延

27、至項目所包含的更廣的范圍，并更加重視軟目標的實現，更加重視項目后期效益、效果和體現的價值以及對社會、環境、人類所帶來的影響，同時項目管理在其實施過程中也更加注重有效、合理的利用和保護各種自然資源，實現人類的可持續發展，從而使項目管理成為一門全面、完整、系統的管理學科體系和實用、有效、科學的管理方法。許多人在學完項目管理之后，因其涉及范圍很廣， 方法靈活多樣，都覺得沒什么學到什么真東西，也覺得沒什么用處， 這就是項目管理到處生根卻很少結果的主要原因。其實，項目管理小自個人，大至國家，無所用，也無所不用。學習這門知識，關鍵是要通過學習這個過程建立起科學的思維方式， 這種方式能夠幫助我們有效地發現完

28、成不同項目的共性， 科學地指導我們在工作中以不變應萬變，這就是核心。項目立項第二章 項目的范圍管理2.1 項目范圍的定義在第一章， 我們通過學習項目的組成已知道了， 項目的目標決定了項目管理者必須進行 那些工作， 完成哪些任務， 其它與此無關的任務或工作則不被包含在這一項目中， 因而這就 給該項目劃定了一個管理和實施的范圍。因此，這個范圍就是項目的總和。同時也意味著， 如若沒有完成這些任務和工作， 項目也就不算完成。 因此， 項目范圍就是為實現項目目標而 必須完成的全部任務的總和。2.2 確定項目范圍的作用準確的范圍定義在項目管理中是十分重要的， 因為如果在項目實施前， 項目所需完成的 任務不

29、明確， 不具體， 在項目實施中就不能實現對項目的有效控制。而項目范圍的經常性變更也不可避免的會給項目的質量、進度、 成本等帶來影響。因此， 明確項目范圍對項目管理 就具有以下幾方面的作用：（1）易于明確各方的職責，減少項目中的沖突和矛盾。（2）利于項目各方工作的相互銜接與配合。（3）確定項目進度、費用和資源供應的依據。（4）利于項目管理者做出詳細具體的計劃和實施方案。（5）利于項目管理者預測項目實施中可能出現的問題并制定相應的對策。（6）發生問題后利于方案的及時修正和調整，減少變更帶來的不利影響。2.3 確定項目范圍的依據（1）項目立項文件 .（2）項目可行性研究報告 .（3）設計文件，包括設

30、計方案。（4）合同文件。（5）其它經濟技術文件。（6）有關規定、標準和規范。（7）項目投資者和主管部門的預先要求。（8）項目特殊的約束條件。（9）該項目其它需要考慮的事項。2.4 確定項目范圍的方法為了確定項目的具體范圍， 需要在確定項目范圍依據的基礎上， 明確制定出項目所包含 的具體范圍。目前非常成熟也非常有效的范圍確定方法是 WBS 技術。它是將項目范圍具體 化的有效方法。 WBS技術就是 work breakdown structure，即任務分解結構，它可以指導項 目管理者根據項目的目標確定出必須完成的各項任務并可以達到如下的效果：（1 ）保證項目整體系統的完整性。（2 ）分解后的框架

31、和條目結構清晰，層次分明，主次關系明確。（3 ）便于檢查是否存在遺漏和需要補缺的問題。（4）在特殊要求下，便于若干范圍的合并或拓展。（5）便于項目的逐層控制和整體控制。WBS技術具體方法是：（1）將總目標作為頂層，保證目標的明確性。（2）以頂層作為項目整體，結合項目的約束條件，將之分解為若干個單項工程項目并作為第二層，每一個單項為總目標的一個分目標。（3）將每一個單項項目再分解，確定每個單項項目所包含的功能模塊。每個模塊可作為份目標的子目標，并組成項目分解結構的第三層。（4）將每個功能模塊在分解為便于組織實施的工作包。每個工作包可以使項目實施者通過 具體的工具、材料和設備在計劃、質量、時間和費

32、用等具體約束下完成。（5）分解從上至下、由粗到細逐層分解，并形成系統的梯級結構。對于不同類型的項目， 分解項目時可以按不同的方法來劃分，如可按項目的階段來劃分，也可按照項目的實 施順序來劃分，也可按照管理程序來劃分，可按項目的組成要素來劃分（水電暖）（6）對各級各分解項進行編碼，以便于管理。編碼一般根據層次劃分結果來確定，層次有 幾層，代碼就有幾級。代碼可用數字、字母以及特定符號來表示。如下圖是一個指標 體系的代碼編寫規定。分解中的注意事項有：（1 ）最后得到的工作包應便于確定相應的實施者、管理者和責任人，并有一定的獨立性。 工期不太長、成本不太高、質量控制易于實現，不存在和其它工作包的重復和

33、交叉。 工作包可以用名稱、編號、實施內容、完成時間、約定費用、質量標準、技術要求、 操作工藝、預防問題、安全措施、前提條件、后續項目、實施者、管理者、責任者、 相關者來具體的明確到位。（2）一般以4-6層為宜，太多則由于中間環節太多，失去彈性，不易管理；太少則每個工 作包存在交叉重復，失去分解的意義。（3）分解時可以按項目組成分解，也可以按如何便于管理分解。A 項目決策階段D 項目竣工階段2.5項目分解后的數學分析及其模型根據層次遞進原理：工作和費用就應有如下關系:33W pi8W i1W A8I W B IW CC pCi18W iW jIW jC iC jj 1j 1j 1242424W

34、jWmI W mC jC mm1m1m1130130130WmWnI W nCmC nn1n1n12.6項目范圍的變更管理與控制項目的范圍在被確定之后，為了確保范圍確定的合理、正確、全面、有效，要對進行必 要的核實。核實的內容有：（1 ）目標確定的是否正確。（2）劃分的方法是否科學合理，是否參雜了個人主觀私念。診 斷 指 標 體 系設某一項目采用 WBS方法分解之后，被分為 5層，如圖所示。（3）預設條件是否可靠。（4）風險因素是否考慮。（5）實施主體的能力是否能夠滿足分解要求。（6）所需條件是否具備。（7）特殊要求是否考慮。（8）工作包是否詳細、具體、明確且便于實施。盡管如此，在項目實施的實

35、際過程中，還會由于人員、時間、地點、環境、事件等內外 因素的變化導致項目若干實施內容的變化，如投資者增減投資，發生金融危機、匯率變更、 社會動蕩、 國家重大事件等， 都會對項目帶來一定程度的影響。 這些變化必然會使得原先劃 定的項目范圍發生相應的變化。 除特殊情況外如戰爭、 政變、 自然災害等人力所不及的事件 外，一般性的項目范圍變更可以通過以下幾種措施來控制：（1）合同條款。通過預先的法律約定來約束有關方的隨意變更。（2）標準規范。根據有關國家或部門或行業的規范標準來約束有關方的隨意變更。（3）增減酬金。通過增加或減少相應的酬金來約束有關方的隨意變更。（4）價值分析。通過性價比、價值系數或有

36、關經濟效益、利潤、收益等科學地數據分析來 告誡和約束有關方的隨意變更。2.7 項目范圍的界面及其帶來的問題項目中的范圍確定之后，項目即可在做好各項準備之后，按照計劃予以實施。實施的 順序一般可分為先后和并列兩種。 實際上， 在項目的實際實施過程中， 較多的實施是按照先 后順序的方式進行的。 這主要一是因為從項目的全過程來講， 項目具有鮮明的系統特征， 項 目是按項目決策、準備、 實施和結束的順序依次進行的。 二是從實施的具體過程來看， 各子 項目和工作包之間更存在著相互依存、 前后銜接的關系。 這種相互依存關系尤其表現在上一 階段完成的工作是下一階段工作的基礎， 下一階段的工作開展則是上一階段

37、工作成果的深化 和延續。 而且， 每一階段都以某種可交付的成果作為該階段結束的標志， 并且這種成果在項 目中擔負著承上啟下的作用。 如決策階段要交付可行性研究報告和項目批文， 準備階段要依 據這一批文辦理相關工程手續， 委托工程規劃設計； 而施工階段只有在這些手續和設計圖紙 完善的基礎上才能更加順利地開展各項工作。 通過這一分析， 我們便可得知， 各子項目和工 作包之間就存在著一個如何做好相互銜接的問題， 這個相互之間的銜接在項目管理中就叫做 項目管理界面。項目管理界面在項目管理中是一項非常重要的管理內容，因為界面問題處理不好，就 會產生大量的沖突事件。 如在項目的初始階段， 項目的投資者、

38、決策者或后期的使用者由于 非專業的原因很難對項目的工作內容和范圍具體化， 缺乏具體準確的定義和量的指標， 因而 更多的采用了文字方式進行說明和描述， 而這些容易引起多義性的語言描述就常常會造成項 目相關者對項目目標理解上的不一致， 如果這些不一致在項目設計期間沒有得到充分的交流 并達成共識， 設計人員在沒有完全了解項目投資者意圖的情況下就繪制完施工圖， 則就有可 能埋下沖突的隱患。 特別是在施工階段， 隨著投資者對建筑實體的逐漸明晰， 便開始要求設 計者進行若干設計變更， 更改方案， 相互之間便可能產生一些抱怨甚至指責； 在條件沒有被 滿足的情況下， 還可能在項目驗收時拒絕接受， 再次引發前一

39、階段隱藏和遺傳下來的沖突事 件。由此可以得知， 正是由于各子項目和工作包之間這種相互依存、 緊密銜接的界面關系為 沖突事件的跨階段發生提供了條件， 一些上一階段沒有被徹底解決的遺留問題可能會在其它 階段當條件具備時以其它的方式再一次爆發出來。 此外，沖突事件在各階段之間遺傳發生的 這種續延性還可以通過下面三個方面的分析得到進一步的認識：（1）在工作內容方面，由于多種原因，導致一個階段的工作內容包含了屬于其它階段工作內容的部分內容，各階段的工作內容出現交集，交集部分對雙方或多方都具有約束力，并通過交集內容相互反饋和約束。（2）從利益和責任方面講，項目的不同階段有不同的管理者對項目實施的內容重點負

40、責。 由于工作的職責，要求他們必須關心和重視與自身利益緊密相關的不同階段的工作內容和成果，從而也引起他們在不同階段的介入跨度， 如圖3.3所示。這些管理者都希望通過對其它 階段相關子項的干涉， 使項目朝著有利于自身利益的方向發展， 這種干涉在對方不接受的情 況下便可能產生沖突。（3）從時間方面講，由于項目中若干工作需要相互交叉和緊密配合，各階段已沒有特別明確的工作起點和終點。也就是說，在工程實際中，各階段的相互關系并不完全是在上一階段 的工作都完成后才進行下一階段的工作，而有可能不等到上一階段的N項工作內容全部完成，可能就會有 H項提前進入了下一階段（HW N）,我們稱之為提前介入。這種提前介

41、入大 多是具有前置性的，尤其在并行工程項目中頻繁發生。由于這種提前介入必然要占用該階段相應的資源，至少占用空間資源，而這種資源本來是不屬于提前介入方的，因此，這種提前介入便導致了下一階段的非正常啟動，也使得各階段之間的關系更加復雜化。如果這種提前介入是在被上一階段相關者認可并無其它約束的條件下進行的，這種介入便有可能實現，否則，就有可能發生類似資源競爭的沖突事件，給項目的實施帶來不利影響。但工程實際也同時證明，并非項目中所有的提前介入都會產生沖突。例如，若下一級 早已準備好對上一級完成階段成果的承接，如果上一級未按時完成， 下一級可能就會有所怨言并有發生沖突；而當下一級還沒有做好承接上一階段成

42、果的準備時，則可能即使上一級未按時完成，下一級也不會有所追究，從而避免了原本可能發生的沖突事件。從這一點我們可以看出，在工程項目中， 處理好項目之間的界面問題是多么地重要。如何解決這一問題，我 們將在項目的組織管理模式中給大家做詳細的講解。僱1晌處汕EQ中2、尬It爐2矚工單性-他用羊2 第三章項目的組織管理3.1組織及其特性組織這一詞和管理一樣，也具有雙重含義。當它作為名次來解釋時，含義是若干要素相結合的制度和形式，如黨組織、團組織，在這些形式中，通過制度和規定確定了組織內各要素的職能與層次劃分，因此，組織就成了一個要素組合體。這個組合體給所有成員設置了不同的崗位和職責，所有成員在組織原則的

43、指導下開展各項工作。整個組織具有目標的一致性、結構的完整性、工作的原則性、運行的系 統性和相互的協調性。這五個方面也就是組織所具有的特性。 當它作為動詞來解釋時，含義是一種有計劃、 有目的的行為活動， 如組織人員、組織活 動，因此，組織就成了為完成某一計劃或實現某一目標而采取的行為或進行的一系列活動。組織的這兩種含義分屬組織論的兩個分支， 即組織管理學和組織行為學。 組織管理學側 重于組織的靜態研究， 主要研究組織的結構組成和管理制度； 而組織行為學側重于組織的動 態研究，主要研究組織所產生的行為及其效應。3.2 項目組織及其特性項目組織是指為完成特定的項目任務而建立起來的工作組織， 它是項目

44、的所有者按一定 的規則構成的整體， 能夠對項目內外環境的變化做出相應的反應， 是項目的行為主體構成的 系統。它具有以下幾個方面的特性：（1）項目組織是為了完成項目的預定目標和任務而組建的集合體，項目的組織設置應滿足 完成項目所有工作和任務的需求。 同時為了確保組織的有效運行， 設置的組織單元及其相應 的任務和職責都應落實在相應的部門和人員身上， 并有明確的組織運行規則來指導組織的運 行，因此，該組織具有目的性。（2）項目組織是為某一項目目標的實現而建立的臨時機構，當項目目標實現后，這一項目 組織就可能會解散，因此，項目組織具有一次性和暫時性的特點。（3）項目組織的建立需要結合項目的特點、參與的

45、單位、所在的環境、涉及的范圍等內容 來確定組織的結構形式，哪種組織結構有利于項目目標的實現就可以采用相應的組織形式， 因此，項目組織結構具有較強的靈活性。（4）組織內各方之間的關系以合同約定為條件，相互之間的行為都有約束性。（5）項目組織是一個柔性組織，具有較強的可變性，不僅表現在許多項目管理人員隨著項 目任務的承接和完成而改變自己的工作職責和權限， 而且還可以依據項目實施的具體情況采 用不同的組織策略來實現項目的目標。（6）由于項目是一次性的，每個項目都是一個新的一次性組織，因而項目人員的思想穩定 性差，容易造成人員效率低下和有短期行為。各部門之間也容易產生矛盾和沖突。項目組織不同于一般的企

46、業組織，它具有自身的組織特殊性，這個特殊性是由項目的 特點決定的， 同時它又決定了項目的組織結構和運行規則， 也決定了人們在項目中的組織行 為和項目的管理過程。項目組織與企業組織的主要區別是：（1）項目組織具有一次性和暫時性的特點，而企業組織則具有穩定性和長期性。（2）項目組織的建立常結合項目的特點、所在的環境、涉及的范圍等內容靈活地確定組織 的結構形式， 而企業組織一般不隨外部環境的變化而變化， 具有長遠的戰略目標、 管理體制 和運行機制。（3）項目組織內各方之間的關系主要以合同關系為主，而企業組織內各方之間的關系主要 以行政關系為主。（4）項目組織結構以滿足實現項目目標為目的，以追求組織結

47、構簡單化和高效化為核心； 而企業組織以企業的長遠發展為目標，相對而言，更注重組織結構的系統化和完整化。（5）由于項目組織的臨時性，項目人員思想穩定性差，而企業組織的長期穩定性要求企業 員工必須樹立長遠的思想，通過積極的努力來實現自身的價值。（6）企業組織內的各部門和人員長期穩定，相互之間熟悉了解，容易相互配合和協調，而 項目組織內各單位之間的協調已成為項目管理的重點工作容之一。3.3項目的組織形式項目組織的形式有多種，但就其根本，可歸納為三種形式：即直線型（職能型）、項目 型和矩陣型組織。直線型組織直線型組織形式也叫職能型，是最簡單的一種組織結構形式，它是按照職能原則而建立的項目管理組織，也是

48、一種集權式的組織結構形式，其特點是組織中各種職務按垂直系統排列，每一個工作部門中的每一個工作人員都只有一個上級，各級管理人員對所屬下級擁有直接指揮權，組織中每個人只能向直接上級負責。這種項目組織類型一般適用于小型簡單的或該組織形式的優點是結構比較簡單，權利集中，責任分明，命令統一，聯系簡捷，項目人員具有較強的專業知識。缺點是若組織的規模較大時，所有的管理職能過于集中，可能 會由于個人能力有限而給工作帶來影響。對于大型、復雜、專業交叉較多的綜合性工程項目有很大局限性，它不但在組織上具有管理層次多、監督協調困難，部門之間關系不易協調， 難以調動各方的積極性等缺陷，還容易造成管理效率低下、管理成本過

49、高、各部門多考慮自身利益等問題，也不利于項目各參與方目標和利益的統一，因此，為了提高管理效果，直線制組織系統就要求組織結構的層次不要過多，否則會妨礙工程項目參與各方之間的信息溝通與協調。項目型組織項目型組織是將項目的組織形式獨立于公司職能部門之外，根據項目所需獨立組織負責項目工作的一種組織管理模式。 該模式結合項目的特點，專門組建項目管理所需的各個部門， 抽調專人來負責項目的具體工作，項目的行政事務、財務、人事等在公司規定的權限內進行管理。對工程項目的管理具有完全的自主權，項目的具體工作由項目團隊負責。其結構形式如圖三所示。圖3項目型組織形式項目型組織的優點是工作目標單一明確，項目管理層次相對

50、簡單， 對項目費用、質量及進度等方面的控制更加直接和容易，減少了外部的干擾。 項目人員比較穩定，權力也相對集中，決策及時，有利于提高工作效率。 該組織結構的缺點是項目組織成為一個相對封閉的組 織，容易出現配置重復、 資源浪費的問題。同時團隊人員來自于各個部門，內部溝通需要一定的時間。因此，當工程項目規模較大，建設期較長時，才采用這樣的項目管理組織形式。 矩陣型組織矩陣制組織是大中型項目管理中應用最廣泛的組織形式，它由縱橫兩套管理系統組成，一套是縱向的職能系統， 另一套是橫向的工程項目管理系統。在縱向職能管理基礎上強調項目導向的橫向協調作用，它吸收了直線型和項目型的優點，發揮了職能部門的縱向優勢

51、和項目組織的橫向優勢，把職能原則和對象原則結合起來形成了獨具特色的組織形式。當組織一個大型項目的實施時， 采用這種方式可將項目分成多個體系，這些體系既可以自行運作，也有橫向聯系。在兩個系統的集合處存在界面，需要具體劃分雙方的責任、任務，以處理好二者之間的關系。其結構形式如圖四所示。圖4矩陣型組織形式這種形式的優點是能夠形成以項目任務為中心的管理模式，相對于直線型式結構來講，權力與責任關系趨向靈活，能在保證充分發揮各職能部門作用的前提下，使組織扁平化，減少了工作層次與決策環節，提高了工作效率與反應速度，對環境變化有比較好的適應能力， 能夠保證項目全過程和各子項目之間的連續性和穩定性。在資源方面，

52、能協調和調配項目資源發揮更大的效益，使項目目標的實現進一步得到保證。在部門之間的相互合作方面，具有較大的機動性和靈活性，有利于工程問題的及時解決，但缺點是縱橫向協調工作量大， 處理 不當會產生矛盾。同時，由于項目成員來自于各職能部門且仍受職能部門控制，這樣他們就要接受兩個或兩個以上的上級領導，有可能造成管理秩序混亂， 從而對工作產生一定的不利影響。為此，項目經理和部門經理還有可能產生沖突和爭執。這三種模式各自的特點和適用范圍參見表1所示。表1項目組織型式的特點及其適用范圍組織 形式優點缺點適用范圍*項目成員具有較強的專業知識*各部門之間相互配合較差，決策速度慢規模較小、線*項目結束后不存在項目

53、成員的*對工程中岀現的問題反應遲緩，不能以時間較短、型去留問題項目為中心，多考慮部門自身利益技術性較強的工程項*組織結構穩定，職能部門大而全*部門職責存在交叉，界限不清復雜的、目*一切工作以項目為中心*項目機構固定，缺乏靈活性，不易溝通工期較長的、型*資源浪費大型特大型項目矩*項目成員的目標單一明確*項目成員受雙重領導，不易協調規模適中、陣*避免資源重置*職能部門領導與項目經理易發生爭執技術相對復雜的、型*項目成員無后顧之憂*相互之間交流少、協調性差，大中型項目3.4項目組織的選取或設計模式以上幾種項目組織形式各有利弊，因此，在實際工作中，應該結合項目所需并按照有 關原則來選取。如果項目還有特

54、殊的要求， 有可能就需要在汲取三種形式各自特點的基礎上 建立新的組織形式來為項目的順利實施提供保障。但不論是選取還是指定， 一般都要在如下原則的和模式指導下來完成。模式是：明確項目目標一一保障項目順利實施所必須的機構（部門）和成員一一部門和職員的職責一一相互之間的共性約定。將之具體化就是：（1）確定項目管理目標，并根據項目目標確定項目目標體系。（2 ）選擇項目管理組織形式，可依據直線式、項目式或矩陣式的組織特點，選擇滿足工程管理的組織形式，但不要機械地照搬， 可以在現有的基礎上， 結合自身項目的特點進行修改 和調整，以滿足項目管理所需。（3） 建立組織結構，劃分工作部門。在組織形式確定的前提下

55、，應根據項目的特點和需要 完成的任務，明確組織的層次結構； 在明確層次結構的基礎上， 對每一層次設定相應的工作 部門，以負責完成該層次的工作任務。（4） 詳細分析各部門之間的相互關系，確定項目管理工作流程和操作程序，并結合各部門 的工作性質，制訂工作制度，建立項目管理組織各職能部門的管理規范和行為準則。（5 ）詳細明確項目的各項工作任務，并將工作任務落實到各個相關部門。原則是：（1） 總目標一致性。各部門有自己的子目標且從屬于總目標。（2） 整體協調性。各部門有自己的管理規定但遇到問題服從大局。（3） 機構實效性。各部門與部門成員因需設崗且具備相應的能力。（4） 職責統一性。在賦予各部門和人員

56、相應責任的同時也賦予其相應的權利。（5） 共性制度的規范化、標準化和制度化。為完成項目提供保障，各部門及其成員必須按 規定執行共性的標準、規定，以確保組織的正常運轉。此外，在建立項目組織時，還需要考慮兩個客觀約束：（1）人的有限理性（BOUNDED RATIONALITY其含義是人的行為一般都是有意識的理性行為，但這種理性卻是有限的。當人們處理與自身利益緊密相關的問題時，會由于不同的人生觀和世界觀提出不同處理問題的方法，并且 都有一套較為固定的、 習慣性的思維方式和處理問題的方式。 當別人的意見或建議與自己的 期望或想法不一致時， 并不一定就會完全采用別人的意見， 最終選擇的處理方式主要看是否

57、 對自己有利。（2）人的機會主義行為傾向（ OPPORTUNIS）M。即人具有自我利益的考慮和追求， 并具有隨機應變的思想和行為。 在無外部約束條件下， 還有為自己謀取更多利益的思想傾向和行為傾向。 這一假設對那些在工程中為出現對自己有 利的決策而采取的一些不正當行為能給出合理的解釋。這兩條客觀約束非常明確地告訴我們， 在項目中出現沖突事件之初， 沖突各方首先考慮 的并不是合作， 而是從自身利益出發，提出解決問題的方案和建議，因此， 項目中沖突事件 的產生并非都來自于項目外部的不確定因素， 還有項目參與者自身的缺陷和思想意識與行為 的不對稱。 因此， 若要建立一個有效的項目管理組織模式， 就必

58、須考慮到并處理好這兩條客 觀約束，建立的項目管理組織模式就必須在對項目中的沖突各方具有強有力地約束力同時， 還能促使沖突各方能夠相互溝通、相互信任、增進理解，克服自身的不足和機會主義行為， 在發生沖突事件后能對沖突各方的行為最大限度地加以約束并促其保持理性。3.5 項目組織成員的組成項目組織是專門為完成項目任務而組建的。 在項目實施中， 由于社會化大生產和專業化 分工， 一個項目的參加單位或部門可能包含有幾個、幾十個甚至上百個，不僅有投資商、業 主、承包商、設計單位、監理單位、分包商、供應商等，而且對于那些大型或特大型工程項 目，還可能包含有保險公司、信托公司、中介公司、政府職能監察部門等單位

59、，這些單位和 部門通過行政的或合同的關系連接形成了一個龐大的項目組織體系， 為實現共同的目標而履 行著各自的職責， 承擔著各自的任務。 一般而言， 一個大中型項目含有的組織成員有以下幾 類：（1）項目的投資者，即項目的直接投資單位。以前， 項目的投資者多以政府或企業獨資的形式出現， 但隨著社會的發展， 項目的資本 結構已呈現出多元化，項目可以以多種方式進行融資，為此， 項目投資者就可能是政府、本 國企業、金融機構、私人以及外國資本或中外合資企業。（2）業主，即項目的所有者。在一般的小型項目中， 業主和項目的投資者的身份常常是一體的， 但對于大型項目， 由 于項目的規模較大， 投資較多， 工期較

60、長，業主和項目的投資者就有了區別，投資者主要為 項目提供資金， 承擔投資風險， 行使與風險相對應的管理權利， 其主要目的是為了獲取投資 回報， 而業主不僅要承擔所有的項目風險， 還必須組織項目的實施， 并最終實現項目的預定 目標，業主將擁有該項目及其產品的最終所有權。（3）項目任務的承擔者它包括項目的咨詢單位、勘察和設計單位、施工單位、材料供應商、項目管理公司、監 理單位等。他們接受業主的委托，完成項目指導、設計或管理任務。如在工程項目中，項目 管理或咨詢公司在接受業主的委托之后，在項目的實施過程中以業主的身份對項目實施管 理，主要的工作體現在項目的管理工作方面。而承包商、供應商、勘察和設計單