1、職務分析咨詢方案*公司.* 公司廣州XX管理顧問 XX公司 .XXXX0.0.咨詢項目由二二委托XXXX對管理人員的職務進行分析，調整和確定部門職能和崗位職責。1.1.目的和范圍1.11.11.11.1目的1）1 1）為人員的合理配置奠定基礎；2）2 2）為績效考核奠定基礎；3）3 3）提高價值創造能力和滿足顧客需求能力；4）4 4）明確各級人員的橫向和縱向的關系；5）5 5）明確個人之間的接口；6）6 6）出現問題能夠追溯到唯壹的責任人。1.21.21.21.2范圍總公司范圍內關聯部門和崗位以及涉及的人員（約500500人）。2.2.總體指導思想2.12.12.1*2.1*作為有影響力的企業

2、，現準備進行的薪酬體系、績效考核體系均將對企業 的發展產生深遠的影響，而職務分析于這倆大體系中關聯性較大的是績效考核體 系，是其基礎部分。于壹般的概念中，薪酬體系能夠獨立于績效考核體系之外， 職務分析的結果不會對薪酬體系產生直接的影響，崗位的職務是由工作的性質決 定的，而薪酬體系是由商業的基礎決定的，更多的是市場行為，是壹種勞務關系 表現形式。所以職務分析和薪酬體系能夠且行進行?？墒怯谀骋脊δ苌鲜且贾碌模?穩定員工，合理利用人力資源。2.22.22.22.2現時很多企業仍然奉行著“以職能為中心”的管理，因而無法解釋為什么長期以來所提倡的精簡機構均難以實施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“

3、以過程為中心”。如果要進行職務分析，從這倆種管理模式中就會得到完全不同的結 果，我們的觀點當然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責，這*丿公樣才能真正做到合理配置人力。2.32.32.32.3根據所確定的崗位和職責提出組織結構優化的建議。3.3.顧問工作內容3.13.13.13.1現狀了解1)1)1)戰略和價值觀于進行職務分析之前，對 二二現狀的了解是我們首要的介入點，首先是對 司戰略和價值觀的了解。我們認為，企業的所有管理均是服務于企業戰略的， 從這壹高度出發見職務的規定已成為慣例，盡管如此，我們于壹些企業見到的 事實卻不盡然，偏偏存于很多的不合理性。企業的價值觀是超越了職能和職

4、責 限制的管理，是于制度中出現空白時能夠讓人做到自我約束。所以，通過了解 戰略和價值觀使我們于界定職責時能夠保留壹定的空間解決規范性和靈活性之 間的矛盾，因為管理者十分清楚，再好的企業均不可能于職責的規定中做到沒 有漏洞，最好的規定是保持職責中的壹些靈活性一一這壹觀點和傳統的已經產 生差異，也正是這種差異使得我們和企業進行職務分析時具有特色。2)2)2)運營績效我們于進行企業人力資源管理的研究時發現，良好的運營績效會掩蓋很多的管 理問題，突出的地方就是職責的規定變得不嚴謹，盡管不少企業的績效考核均 考慮了運營績效，可是，很少見到運營績效和職務規定的內于關系，目前有關 的研究也缺乏方法。我們認為

5、，運營績效和核心活動必存于關聯，而職責的內 容正是要反映核心的活動，這壹方面我們已有突破。不過，我們也反對將運營 績效導出績效考核體系一一這是走向極端的做法。3)3)3)流程管理情況我們知道，很多的職責不可避免地于流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責 有多大？和現時的職責規定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。4)4)4)組織結構和職能從這方面我們能夠了解到，是“從職能到組織結構”仍是“從組織結構到職能” 的管理方式。我們的觀點是：從職能到組織結構。因為職能決定部門的設置， 而不是部門決定職能。5) 5)5)命令鏈和流程鏈的協調程度。 職務的內容涉及權限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及

6、權限的 問題，沿著命令鏈我們會發現整個企業的授權方式和授權程度。而命令鏈是否 貫穿于流程鏈上這是我們最關心的問題所于，也是我們理順職權時尋找有效方 法的依據。3.23.23.23.2基于活動的職務分析以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留于觀念上的居多，真正體當 下管理上的甚少，除了 紅外到目前為止仍沒有見到體當下職責規定上的個案。XXXX于長期從事企業管理中探索了這壹有效的方法，這種方法重點體當下活動的分析上，我們稱之為“基于活動的職務分析”。我們每做壹件事情均是通過過程來完成的，國際標準對過程的定義是：壹組將輸入轉化為輸出的相互關聯和相互作用 的活動。我們知道體系是由過程組成的，即

7、管理體系是由活動構成的，認識企業 的管理就需要認識它的所有活動。所以識別企業已有的活動是職務分析的基礎性 工作。但由于活動有大小，是相對的概念，面對任何處事的對象均能夠認為是活 動，這和人的直接或直觀程度有關，不同的人能夠識別出不同的活動來，所以分 析過程存于相當的難度，我們已經提出了壹種有效的分析工具。我們所指的活動 是指管理上“最小的單元”，即管理體系的最少細胞一一它將決定企業是否健康。 實際上就是工作解剖，用顯微鏡放大，展示每壹細節。用我們的方法分析很容易 就明白：管理人員是否真的清楚自己的職責？職責的規定是否具有系統性；現時人員的工作量如何；人員對本職崗位的適合程度；那些地方有共性之處

8、；重疊的活動的比例如何；是否于資源上不足或浪費；活動的集中程度，即崗位的負荷如何；處理活動的權限問題，這些權限的分布及其集中程度；現行部門的職能是否有矛盾。這些問題展現出來后，如何調整就變得容易了。為達到有效性，這壹過程需要做的工作有：明確二公司的組織結構，各部門于公司組織結構圖的基礎上編制部門的組織結構圖；由各崗位的人員列出現時自己的職責，以便對相同崗位的職責進行比較； 匯總部門的所有活動，見這些活動的總和是否和現時的人員配置是合理的； 職責是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責應是活動的總和； 于所有的活動中初步界定部門職能；將所有的活動分解到相應的崗位上，作為崗位職責的基礎；統計部門所有

9、和輸出有關的活動，從而得到活動周期性規律，分析和其他部門的接口 一一本部們的輸出應成為其他部門的輸入。3.33.33.33.3比較現有的部門職能和崗位職責經過多次實踐，我們相信經過上述的職務分析后就會發現和現時的職責規定有很 大的差異，就會發現有很多不合理性。得到這些差異本身就已經是壹種提升。于 比較的同時，我們重新明確以下的概念：職能一一針對部門，職能于企業范圍內是唯壹的，即于企業范圍內沒有重復的職能；職責一一針對崗位，明確業務的分工，是職能的展開，崗位職責于部門范圍內是唯壹的，即于部門內沒有重復的職責；活動一一針對職責和過程，或者說是職責和過程的展開。但活動能夠有重復,也能夠考慮合且。認識

10、之上的概念對管理人員日后的工作指導是很有幫助的，職務分析希望的正是提高管理人員的管理水平。3.43.43.43.4處理組織接口解決管理的接口是管理的壹個難題，而我們的職務分析方法卻能從活動分析的結果中產生活動的分類，從這些分類中就能讓管理人員了解到現時管理存于的接口 問題，進而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮：涉及接口的活動的特征，如企業中信息處理方式；縱向的層級、橫向的聯系、跨部門團隊、部門組合的要素等；信息的重要程度和層級的關系；接受信息的直接程度或間接程度方案關系，即命令鏈，這是壹個連續的權力線，是保證公司決策和日常業務 行為實施基本保證。3.53.53.53.5確定職能和職責3.5.

11、13.5.1 3.5.13.5.1活動的分析已經為確定職能和職責奠定了基礎。但于確定職能和職責之前我們仍要對部門的活動匯總表進行討論，這種討論實際上是于部門范圍內集中分析 的過程，這時我們將提出經過我們總結出來的分析活動性質的壹些原則。于討論 過程中顧問將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據顧問提出的分析原則將會：發現遺漏很多關聯的活動；確定每壹活動的責任人是否合理；使部門的人員深入了解到整個部門的運作，這也是壹種有效的培訓；使大家不會孤立的理解個人的職責，也了解了和自己工作密切關聯的人員的 職責；盡可能地填補灰色地帶；發現由很多細分的活動中過去壹直是沒有人負責的，往往就是于這些地方出 現問

12、題，從而且為流程分析和優化奠定了基礎。3.5.23.5.2 3.5.23.5.2將性質相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責。同時規定:1)1)1)明確核心活動；2)2)2)職能數量和部門設置的關系；3)3)3)職能和人員數量配置的關系；4)4)4)職能和職責之間的關系以及協調。5)5)5)職責的有效表達方法；6)6)6)統壹的術語。我們將會以“崗位職務說明書”或“崗位工作描述”來規定我們的職責和權限， 它是指：1)1)1)重復性的活動，包括月、年的重復；2)2)2)是該崗位專門的活動。于“崗位職務說明書”的表達中我們將明確壹些術語的含義，避免摸棱倆可的說 明，拋棄“服從上級領導，

13、遵紀守法”之類的教條式內容，即不要于當然的東西 浪費語言。同時職責的規定上必須保持壹定的靈活性，既能確保當出現問題時可 追溯到唯壹的責任人，又能于確保當出現真空時能有規定的原則處理。我們不是機械地規定職責和權限，規定是有順序的，它不僅指明工作的任務，而 且活動的重要性將顯示工作的輕重緩急，活動頻次將決定提高效率的方法，是具 有工作改善的指導意義的。3.5.33.5.3 3.5.33.5.3于活動的分類中我們會發現有很多的活動帶有通用性，我們的“崗位職務說明書”不包括通用性的活動。通用性的職責我們稱之為“天職”，判斷通用性的職責的準則為：1） 1）該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關規定；2

14、） 2）于公司的制度中已經規定共同執行的活動。如每月對下屬進行考評；3） 3）已經成為慣例或守則的活動，如上班打卡、完成上級的任務、執行有關的規章制度等；4） 4）義務，如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發現錯別字要改等；5） 5）法律法規要求必須履行的責任；我們必須強調的是，職責分第壹職責和第二職責，“崗位職務說明書”所規定的職責是“第壹職責”，天職為“第二職責”。“第二職責”通過公司的守則加以規定， 讓所有的員工壹起執行。我們明確“第二職責”的概念是使某些人無法以“第壹 職責”的規定為借口不做超出職責規定范圍的事一一往往有些人利用了職責規定 存于不合理的地方而鉆空子。3.5.43.5.

15、4 3.5.43.5.4根據職責和權限的內容規定每壹崗位所需的資格要求，這些資格要求從四個方面界定：1）1 1）學歷要求；2）2 2）技能要求；3）3 3）經驗要求；4）4 4）其他（如身高、年齡等）。3.5.53.5.5 3.5.53.5.5通過有效的職責和權限的規定，希望能夠：成為人力資源配備（包括人員招聘、崗位用人標準）的依據；成為人員能力評估的依據；成為培訓的依據；明確職務的隸屬關系；解決壹人（或崗）多職的問題；多崗少人（或職）的問題；跨部門的職責問題；兼職或臨時職責的問題；職責不平衡的問題。3.5.63.5.6 3.5.63.5.6規定了職責和權限后，要確保其有效執根據管理的控制層次

16、仍需：針對職能明確管理目標；針對職責明確管理要求；針對真空地帶明確管理原則。目標控制一一于大的方面的控制，這是較高層次的管理；要求控制一一于具體的 活動上的控制，這樣的控制次之；原則控制一一帶有靈活性的控制。僅僅規定了 職責和職權是不夠的，因為我們無法期望所制定的職責能包羅萬象，壹定有覆蓋 不到的地方，再加上環境的變化，這時就需要用原則去控制。有了職能目標，就 為往后的目標管理奠定了基礎，因為目標的分解是從職能目標開始的。但由于這 部分的工作于完成了職務規定后進行，能夠以后才考慮，不于該方案內。4.4.推行方式4.14.14.14.1成立項目小組，具體職責為：1）1 1）確定范圍2）2 2）討

17、論和批準組織結構；3）3 3）批準所制定的職責和權限；4）4 4）配合顧問工作；5）5 5）協調各部門的工作；6）6 6）按計劃落實規定的工作；7）7 7）定期向領導匯報成果或需要協助解決的問題。4.24.24.2XX4.2XX委派合適的顧問負責該項目的咨詢工作，其職責為：1）1 1）編制實施計劃；2）2 2）進行關聯的培訓；3）3 3）過程指導和進展監督；4）4 4）保持*公司務機密。5.5.顧問質量的保證5.15.15.15.1顧問每次到*公司的時間安排要提前確認。每次完成當次的咨詢時，將當次的咨詢內容和完成情況填寫于顧問工作方案上，且由 * *公司代表進行確認。5.25.25.25.2于

18、XXXX顧問不于現場而需要解決問題時隨時可和顧問聯系，如由于顧問業務（如培訓）原因無法接聽電話，可和XX*XX*小姐聯系，電話為：020-87763567020-87763567 ，由她負責把顧客的需求及時轉達到顧問處。6.6.項目報價顧問費用為人民幣 拾伍萬捌仟元整（RMBRMB 158,000.00158,000.00）。此報價不包括交通、食宿費用。除非*公司于此期間有重大改變，費用壹經簽訂，決不增加收取。7.7.計劃進度（見附錄）編寫：敖景20022002年7 7月2828日*公司職務分析項目計劃進度20022002 年項目步驟7 7月8 8月9 9月1010月1) 1)1)組成項目小組2) 2)2)現狀情況了解13) 3)3)職務分析培訓-1-4) 4)4)列出現有的崗位和部門活動5) 5)5)修改活動列表，確?；净顒?沒有遺漏11L6) 6)6)活動分類7) 7)7)活動分析和修改118) 8)8)明確組織結構9) 9)9)確定部門職能110) 10)10)確定崗位職責1T11) 11)11)確定部門目標12) 12)12)確