1、讀到一則故事，作者談論領導與管理的關系，他引用Peter Drucker和 Warren Bennis的話介紹到：管理是正確地做事，領導則是做正確的 事。他舉了一個形象的例子闡述這一定義：生產者就是揮動砍刀開路的 人們，他們解決的是實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木；管理者 就是在他們后面負責磨刀，擬定政策和工作流程，引進技術，培訓員 工，確定進度計劃和勞動補貼的人；領導者則是爬上最高的那棵樹，俯 瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林！”而忙碌的生產者和管 理者會怎樣回答呢？ “別嚷啦，我們正干得起勁呢。”這不由得使我想起 時下時髦的績效管理工具BSC和KPL沒有了 BSC, KPI也會

2、迷失方 向。一.BSC （平衡記分卡）BSC是羅伯特卡普蘭和戴維諾頓在1992年發明的，是從四個方 面評估-個組織的績效的技術，將企業的發展戰略、使命和愿 轉變成 可執行的目標，BSC主要關注于未來的成功，因此，我們可理解為是如 何為企業的發展定下一個方向。BSC是從人、內部營運、客戶、財務因素四個方面來評估企業的整 體績效狀況，與單一從企業的財務指標來衡量企業的績效相比有了長足 的發展；有了 BSC后，然后將戰略績效指標層層分解至部門或個人， 即為KPI指標。從實際操作過程中，我希望向大家推薦以下BSC的幾個 詳細子指標。一）人方面的績效主要包括：（1）員工滿意度（員工滿意率、員工 職位晉升

3、比率等）(2) 員工保留(員工流動率、高級管理人員和核心技術人員流失率 等)(3) 員工生產率(人均產出、人均成本等)(4 )員工能力，知識和技能(員工知識結構、人均脫產培訓費用、人均在崗培培訓費用、年培訓時數、員工平均年齡、建立溝通機制投 入費用、有效溝通評估、團隊工作有效性評估、擁有電腦員工的比例、 軟硬件系統投入成本等)說明：這一系列指標主要考察企業的人力資源管理狀況，包括企業文化建設、 員工關系、員工培訓與開發、企業對員工的吸引力、企業守法狀況等方 面。(二) 內部營運方面的績效主要包括：(1) 革新(R&D投入占銷售額的比例、R&D投入回報率、如新產品 所占銷售收入的百分比、產品研發

4、設計周期等)(2) 營運效率(單位成本水平、管理組織成本水平、生產線成本、顧 客服務差錯率等)(3) 服務(如從接受訂單到發貨所需時間、服務成本/次、技術更新 成本、顧客投訴響應時間、上門服務速度等)說明：這一系列指標主要 考核企業主要核心系統即(OPERATIONSYSTE) M運作狀況，包括產品質量、產品的成本、和企業新產品開發情況等方面（三）客戶滿意度方面的績效主要包括:（1）市埸占有率（新市埸產品銷售額占總銷售額的百分比、占同類產 品銷售額百分比）（2）新開發客戶（新顧客人數、吸引顧客成本、新顧客比率）（3）客戶忠誠度（顧客流失率、顧客回頭率、挽留顧客成本）（4）客戶的營利能力（顧客銷

5、售成本、顧客購買成本）（5）服務/產品的質量（廢品率、退貨率、質量控制體系）（6）企業形象/聲譽（準時交貨率、產品生產周期）說明：這一系列 指標主要考察企業開拓市埸的能力，在吸引客戶、企業銷售潤率、客 戶對企業提供的服務和產品質量的滿意情況、企業在行業和社會的形象 等方面加以權衡。（四）財務因素方面的績效主要包括：（1）盈利能力（凈資產收益率、成本費用利潤率、總資產報酬率）（2）資產運營狀況（總資產周轉率、應收帳款周轉率、不良資產比 率）（3）償還債務能力（流動資產負債比率、現金流動資產負債比率、流 動比率）（4）增長能力（銷售增長率、資本積累率、總資產增長率）說明：這一系列指標反映了企業的資

6、金流動和投資營利狀況，是從量上 來衡量企業的績效，為企業決策者在進行決策時提供了重要依據。以上相關指標，根據企業發展階段的不同，每個指標權重亦有側 重，但不管怎樣，我認為每個指標均是從公司戰略層面考慮，是必須由 公司最高管理者所要解決的問題，最高管理層（如CEO）就是公司的領 導，其扮演的角色就是指出公司的發展方向，并制造出公司的發展藍圖 即粗線條的企業發展路線圖，利用SWO和TPEST分析工具，在此， 我想簡單介紹一下這兩個工具，SWO主T要考慮企業內外部環境，從 企業所處行業環境角度考慮企業可能遇到的發展機會、發展優勢、發展 劣勢、技術進步四個方面加以論證，PEST主要是指從企業所處宏觀環

7、 境角度如法律、經濟、社會文化、技術四個方面論證企業大的方面生存 環境。每種方法均不是單一存在，而是有相互內在聯系的，SWOT注重企 業發展的資源上，PEST注重企業發展的環境上，只有兩者得到有機結 合才有可能得出相對科學、客觀的答案，從而制定出的BSC才有可能 得以順利實現。有了宏觀的方向，還須有實際的績效指標（即KPI） o 關于KPI相關論述書本和網絡上均有長篇且詳細的論述，在此，我僅想 再談一談自己在實踐過程中的一些感受，其中包括什么是KPI, KPI有 什么作用和BSC如何轉化為KPI及二者有何聯系。從實踐來看，當BSC這一階段完成后，公司的發展方向就比較明 確了，這時就需要由公司最

8、高管理層進行召開中層管理會議（通常越是 輕松環境越好，如度假村等能讓人放松的地方），宣布公司的BSC情 況，在這種類型的會議上，提倡大家暢所欲言充分討論，氣氛越激烈越 好。討論內容應圍繞“根據BSC指標，每個中層部門應該有哪些貢獻才 有利于公司層面BSC指標的達成”主題。也就是說，每個部門要拿出本 部門的績效指標即KPI,在具體KPI上，上級與下屬部門可以爭論提出 不同的意見；橫向部門之間的KPI指標如何關聯，這也標明部門之間 如何協作的問題。會議主持人要控制好會議的節奏，最終要達成公司層 面的BSC和部門的KPI,采用類似的方法，部門負責人會后商定其下屬 部門和個人的KPL在我們了解了 BS

9、C內容、作用及如何設置后，那么我們再來了解一 下將BSC內容轉化為部門或個人的KPI的實際操作方法和KPI的內 容、作用、計算方法。二.KPI (關鍵績效指標)KPI是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發重要。(-)將BSC向KPI轉化的方法如前所述，BSC是企業戰略目標，反映了企業發展方向，在實踐中，我們清楚知道：戰略方向定后，即重在執行。如何才能將所ESC 包括的戰略目標層層分解到部門或個人呢？我想舉實際例子來說 明這一方法。假如某企業A屬于制造業，生產電子產品，擁有生產員 工2000人，高級管理人員和核心技術人員有100

10、人。BSC設定企業 2008年公司生產員工月流動率不超過6%,高級管理人員和核心技術 人員月流動率不超過3%。生產員工，主要分布在生產車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級管理人員與核心技術人員，主要分布在研發系統、市埸系統、營運系統。生產員工月流動率不超過6%,涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項指標將作為考核四個部門的指標，只不過權重分數不同。人力資源部當發現該項指標異常時（如達10%）,要進行員工離職原因的調查,找出真象后進行從公司人力資源政策方面予以調整（如薪資等）:當生產員工所屬部門發現該項指標異常時，將 向員工了解離職原因如屬本部門管理問題采取對策解決（員工未受到應

11、 有的尊重等），如屬于公司政策原因，向人力資源部提岀修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該項指標分解到車間主任和線長的KPI,作 為考核他們的其中一個指標。高級管理人員和核心技術人員月流動率不超過3%,涉及考核 部門有市埸部、人力資源部、產品開發部、模具工程部、生產 計劃部、采購部等職能部門。該項指標KPI值均為不超過3%。從個人、項目小組、部門、系統、公司等不同層面來尋找指標異常原因。其它BSC內容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門 或個人KPI指標，我們要特別注意：（1） KPI值是動態的，KPI目標 值會受到產品的淡旺季或產品的銷售情況等方面的影響而異動。（2） KPI值的達成，需

12、要該項指標涉及部門和個人共同協作，而非某 一部門或某一個人。如：市埸部占有率指標將由產品開發部和市埸部等 部門共同合作才能達成，團隊精神非常重要。（二）KPI的作用（1） KPI的選擇KPI生存的土壤就是關鍵指標領域（KIA）,如人力資源部的KPI 可以為：員工的流動率、員工招聘及時到位率、人工成本的控制率、內 部客戶投訴率等；倉庫的KPI可以為：原材料發貨出錯率、原材料周 轉率等；注塑部的KPI可以為生產效率、損耗率、產品質量合格率、員 工流動率等。一般部門的KPI要有4-5個作為考核。善用KPI這個績效管理工具，必須要先對所管轄區域的工作了如指 掌（可能有些讀者會說，我不可能對自己所負責工

13、作不清楚。但很遺 憾，在實踐中確有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝著KPI所 定目標前進。（2） KPI是挖掘機KPI是管理的挖掘機，當一個指標已經完成的很好了，就可以拿掉 其換一個部門管理有缺陷的領域指標。如公司的員工流動率標準為 5%,每月的員工流動率均在5%以下，這時可將此指標換下或降低其 權重。因此，KPI這個績效管理工具就象是績效管理的挖掘機一樣不斷 找出可完善的地方。對KPI含義的理解不同，將決定你對這種績效管理工具是否心悅 誠服的接受。如果你認為是趕時髦的態度，KPI將對你于事無補反而有 害；如果你認為它是你工作盲點的挖掘機，你會越來越喜歡它，你所得 增加的同時，工作又很開

14、心。(3) KPI是晴雨表KPI探測出績效管理領域的好壞，它象氣象臺一樣可以報出績效的 晴雨表。KPI有周期性，因而通過KPI的顯示狀況，對周期內的績效一 目了然，可通過其及時調整指標值，在此指標下，設定改革的進度和 措施。若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個人的KPI指標完成情況，你會 發現每一個KPI的趨勢是下降還是上升，及時發現問題的同時又一定會 去尋求解決問題的方法，一定會是雙贏的局面。(4) KPI的計算KPI值的計算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標有正向指標與負向指標之分。負向指標指KPI值越大，反映狀 況越好，如產品質量合格率等；負向指標指KPI值越大，反映狀況

15、越 差，如員工的流動率等。一個KPI指標值的計算涉及到目標準、基準 值和實際值，如員工流動率KPI值為6%,目標值為5%,基準值為 6.5%,某段時期內的實際值為10%,再結合該項指標的權重值即可計算 出該項實際KPI指標的權重分數.三. KPI與BSC的聯系我在上面分別介紹了 KPI和BSC的設置方法、將BSC向KPI轉化 的方法和兩種指標的作用，從實踐情況看，二者內在聯系緊密，BSC這 個工具指明企業的發展方向，是做正確的事；KPI這個工具闡述了企業 發展的目標，是正確做事。本質上來講，二者是領導與管理的關系， 但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動企業績效管 理的助推器。脫離了 BSC, KPI會變成無所適從，因而在推行以結果為考核中心 的管理體系時，一定