1、我國跨國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及對策分析摘要：隨著改革開放的深入和中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)迅速壯大并成為跨國并購市場中的一直生力軍。本文詳細分析了中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和其中存在的問題，并針對這些問題提出一些針對性的建議。關(guān)鍵詞 ；海外并購 fdi 失敗 分析 跨國一、并購主體及規(guī)模 上世紀末期，以國企為主進行海外并購的嘗試階段。新世紀伊始，伴隨中國加入世貿(mào)組織，以及2001 年“十五計劃”明確提出“走出去”戰(zhàn)略，中國企業(yè)掀起海外并購熱潮。中國對外跨國并購投資總體保持增長趨勢，但占fdi的比重卻時高時低，波動較大。資料顯示，我國的跨國并購在整個fdi中還不能說已經(jīng)占有優(yōu)勢。并且，同發(fā)達國家相比，我

2、國企業(yè)跨國并購無論從實際金額還是占世界并購交易額的比重看都較小。雖然我國企業(yè)在國外并購中也不乏成功案例，但其中卻存在許多變數(shù)和風險。我國企業(yè)跨國并購失敗的具體案例分析 2009年6月5日，澳大利亞力拓集團宣布，集團董事會撤銷對中鋁注資力拓的戰(zhàn)略合作交易的推介，力拓毀約于中鋁，而中鋁又被動違約于向其提供并購融資貸款的4家中國國有商業(yè)銀行，力拓僅僅給了中鋁1%的違約金，而中鋁要賠償給4大銀行的違約金要遠遠高于此數(shù)，其次還要承受每股60美元收購來的價值150億美元的力拓股票在不斷縮水的代價。 由此看來，我國企業(yè)在抓住機遇走出國門之際，必須認真分析我們在跨國并購中失敗的原因，吸取經(jīng)驗教訓不斷提高識別風

3、險和管理風險的能力，做好針對性的準備和防范工作，并努力把風險控制在可承受范圍之內(nèi)。 我國企業(yè)跨國并購失敗的原因 二）并購的戰(zhàn)略目標不清晰 而中國企業(yè)跨國并購的動機比較復雜在跨國并購時也往往不完全遵照價值分析和商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵、填補技術(shù)空白和建立完整產(chǎn)業(yè)鏈”為由四面出擊，進行海外并購。當跨國并購的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績甚至資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等因素之后，跨國并購的風險便大大增加。 （三）對目的國的法律法規(guī)不夠熟悉 對于并購企業(yè)而言，東道國繁雜多樣的限制跨國并購的法律成為并購企業(yè)必須面對的法律風險，這些風險大大提高了跨國并購的難度，降低了跨國并購的成功率。

4、 （四）評價目標公司方面存在缺陷 由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實際并購中，有好多企業(yè)因為事先對被并購企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項等可能缺乏深入了解，而在實施后落入陷阱。 （五）融資及反收購原因 在通常情況下，被并購企業(yè)對他方的收購行為往往持不歡迎或不合作態(tài)度，特別在面臨敵意收購時，他們可能會不惜一切代價組織反收購，提高并購成本，增加并購后的整合難度，并采取經(jīng)濟手段和法律手段來實施接管防御。 （六）并購技巧和談判經(jīng)驗缺乏 并購的技巧不足也是中國企業(yè)的短板。有專家分析，對公眾沉默是海爾跨國并購美泰克

5、失利的主要原因。無論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人，美國公眾看來卻是海爾在回避問題。這不但導致了海爾的最終敗北，也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機會。 （七）并購后整合不利 從tcl以及聯(lián)想并購后產(chǎn)生的嚴重虧損情況來看，目前我國很多企業(yè)在實施跨國并購后并沒有達到預期的效果，這凸顯出中國企業(yè)在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗和水平的管理團隊。 措施1制定明確的收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合,交易結(jié)構(gòu),支付手段,支付節(jié)奏和 風險防范的設(shè)計,以及并購后的經(jīng)營方針,整合策略等等.2規(guī)范資產(chǎn)評估制度，有助于外商對目標公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),經(jīng)營 狀況,資產(chǎn)價值,獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析,使得整 個外資并購工作定量化,規(guī)范化,3熟悉法律環(huán)境，尤其是當?shù)貏诠しǖ南拗?熟悉國際規(guī)則,懂得國際慣例,特別應該了解和研究投 資經(jīng)營所在國當?shù)氐姆芍贫群臀幕?4組建高效的收購團隊5)切實做好并購后的整合工作。最重要的是要建立一種，雙方員工都能夠接受的共同文化，充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗,制定新的管 理制度,形成新的管理方法6做好并購失敗的各項準備，幾乎所有的海外并購企業(yè)都抱有美好的愿望,但如果目標不能迅速實現(xiàn),當并購成本超出預期,那 么及時停止并購無疑是最