企業戰略管理第一章重點問題解答一、戰略、企業戰略與戰略管理戰略一詞，在我國自古就有，先是“戰”與“略”分別使用，“戰”指戰斗、交通和戰爭，“略”指籌略、策略、計劃，后來才合二為一，一起使用。總而言之，“戰略”一詞原本是一個軍事術語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用，西方的戰略也起源于古代的戰爭，原來是指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。現在，戰略一詞已經開始泛化，其應用面已經很廣泛，尤其是企業領域，目前企業戰略問題已經成為決定企業競爭成敗的關鍵與核心。什么是企業戰略，不同的學者與經理賦予企業戰略以不同的含義，可以說是眾說紛紜，莫衷一是。根據理論界和企業界多數人的意見，企業戰略可定義為：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。從上面的定義，我們可以看出企業戰略具有如下特征： （1）企業戰略具有全局性。 （2）企業戰略具有長遠性。 （3）企業戰略具有綱領性。 （4）企業戰略具有抗爭性。 （5）企業戰略具有風險性。 國內外學者對戰略的解釋不一，但對戰略管理的理解卻大體一致。根據上面的各種說法，我們把企業戰略管理定義為：企業戰略管理是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。 1.企業戰略管理是一種高層次性管理。 2.企業戰略管理是一項整體性管理。 3.企業戰略管理是一種動態性管理。二、戰略管理與生產管理、經營管理的聯系與區別1戰略管理與企業戰略 通過前面我們對企業戰略與戰略管理概念的定義與理解，二者之間的區別就已經非常明顯地表現出來了。企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”，具體說就是對企業的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。 2.戰略管理與經營管理 經營管理是企業對目前的投入、物質轉換和產品產出的管理，而戰略管理則從時間上和范圍上擴大了投入產出的管理過程。 當然，戰略管理與經營管理也有著密切的聯系： 首先，企業經營管理是企業戰略管理的基礎。 其次，有效的經營管理是實施企業戰略管理的重要前提條件。 最后，戰略管理為經營管理提供了實施框架。三、戰略管理層次 一般來說，一個現代化企業的企業戰略可以劃分為公司戰略、競爭（事業部）戰略和職能戰略管理三個層次。 1公司戰略 公司戰略(Corporate Strategy)的研究對象是一個由一些相對獨立的業務或事業單位(Strategic Business Units，簡稱SBU)組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略主要強調兩個方面的問題，一是“我們應該做什么業務?”，即確定企業的使命與任務，產品與市場領域；二是“我們怎樣去管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。 2競爭戰略 競爭戰略也稱事業部戰略(SBU Strategy)，或者是分公司戰略，是在企業公司戰略指導下，各個戰略事業單位(SBU)制定的部門戰略，是公司戰略之下的子戰略。競爭戰略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。 3職能戰略 職能戰略(Functional Strategy)是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。 公司戰略、競爭戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯系，相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。四、戰略管理過程 戰略管理過程(strategic management process)包括戰略分析(strrategic analysis)戰略制定(strategic formulation)與戰略實施(strategic implementation)三個環節。在一般教科書中，這三個環節是按直線列示的，即戰略分析之后是戰略制定，戰略制定之后是戰略實施。但實際上，很可能各環節之間是互相聯系的，評價戰略時就開始實施戰略了，因此戰略選擇和戰略分析就會重疊，戰略分析也可能是一個持續的過程，這樣戰略分析就與戰略實施也會重疊。所以，戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。 1戰略分析 戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。 2戰略制定 戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的選擇。 3戰略實施 企業戰略方案一經選定，管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。顯而易見，如果精心選擇的戰略而不付諸實施，或不認真地組織實施，則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰略取得成功，而且還可以克服原定戰略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。 企業戰略管理第二章重點問題解答古人云：“知己知彼，不戰不殆”。其基本的含義就是只有明晰自身與競爭對手的優缺點，打仗才有勝算的把握。商場如戰場。企業在制定戰略方案之前，也必須進行嚴密的戰略環境分析。戰略分析主要包括外部環境分析與內部環境分析兩部分。通過外部環境分析，企業可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業能夠選擇做什么；通過內部環境分析，企業可以很好地認識自身的優勢與劣勢，從而決定企業能夠做什么。一般而言，企業的戰略分析遵循以外部再內部，以宏觀再微觀的分析邏輯。假定企業位于一個圓圈的中心，按照由外向內的順序，企業的外部環境主要包括宏觀環境、產業環境、競爭環境等。企業戰略管理第三章重點問題解答一、什么是資源經營資源是企業競爭優勢的根本源泉。經營資源可以理解為能夠給企業帶來競爭優勢或劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業雇員、廠房、設備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、品牌、企業文化等。 對波特理論進一步分析可以發現，高效益的產業結構與競爭優勢都根源于企業本身的經營資源。首先，專利權、品牌、報復能力形成的進入障礙，高市場占有率形成的壟斷，以及因企業規模、資金實力與運用能力形成的強有力的討價還價能力都有助于形成對企業競爭有利的產業結構；其次，低成本優勢和差異化優勢也都源于企業的經營資源：低成本優勢源于企業所具有的工程技術、工廠規模、廉價投入要素等經營資源；差異化優勢源于企業所具有的品牌、生產技術、市場能力、流通能力以及服務能力等經營資源。總之，企業要想獲得競爭優勢，就必須正確分析企業的經營資源。 二、價值鏈分析對企業經營資源進行分析的一個常用工具是邁克爾?波特教授提出的價值鏈。所謂價值鏈是一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關系：經營資源價值活動競爭優勢。在市場經濟條件下，一個企業的競爭優勢最終是由其產品或服務的價值體現并由消費者接受與否以及接受程度決定，而消費者是否接受的關鍵則在于他們對企業提供產品或服務與其他競爭者的價值判斷，也可以說，他們對公司設計、生產、銷售、供貨及支持活動完成方式的價值評價。當他們尋找到真正渴望得到的價值并愿意為此支付價格時，企業便在市場上實現了產品或服務的價值，從而在產品或服務的競爭中建立起自己的競爭優勢，反之亦然。所以，企業要想在競爭中獲得優勢，就必須把自己的經營資源通過各種活動創造為顧客價值。也就是說，企業內部的各種活動都應該是創造價值的活動，由于這些活動在企業內部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。 價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價值鏈圖中的虛線反映了基本活動與輔助活動之間的相互聯系以及共同支持整個價值鏈。 基本活動主要包括：進貨后勤；生產作業；發貨后勤；市場營銷；服務。 輔助活動主要包括：采購；研究開發；人力資源管理；企業基礎結構。 三、核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。 核心能力不僅僅是有關協調技術趨勢與發展路徑的知識，它還包括關于組織的熟練協作和傳遞價值的知識。 核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創造以及承擔責任，它涉及許多組織層次、個人和各種職能。 核心能力不會因為被使用而衰退，它不像實物資產那樣會隨著時間的流逝而退化。 核心能力是將現行事業相互結合的膠合劑，也是新事業發展的發動機。 企業戰略管理第四章重點問題解答企業愿景、使命與戰略目標為了準確把握什么是企業使命，我們從分辨企業愿景、使命和戰略目標開始。企業愿景（Vision）是企業戰略家對企業的前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個組織的領導用以統一組織成員的思想和行動的有力武器。企業愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業存在的根本原因，是企業的靈魂，是企業精神，是企業的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業追求和努力爭取的東西，它隨著企業經營環境的改變而改變。核心理念和未來展望就像是八卦圖的陰、陽兩極，二者對立統一，構成企業發展的內在驅動力。核心理念由核心價值觀和核心目的構成。核心價值觀是企業最根本的價值觀和原則。比如，迪士尼的核心價值觀是崇尚想象力和樂趣，寶潔公司的核心價值觀是追求一流產品，惠普公司的核心價值觀是尊重人。核心目的是企業存在的根本原因。比如，沃爾瑪的核心目的是“給普通人提供和富人一樣的購物機會”，迪土尼的核心目的是“給人們帶來快樂”。未來展望由未來10到30年的遠大目標和對目標的生動描述構成。遠大目標必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車的擁有民主化”的遠大目標，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當然。”企業使命（Mission）是對企業的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業的愿景更具體地表明了企業的性質和發展方向。它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業？我們想成為什么樣的企業？誰是我們的客戶？我們應該經營什么？戰略目標（Goals）是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。比如，市場份額、利潤率、客戶服務、創新、生產率等。具體目標（Objectives）是戰略目標的具體化，是對戰略目標從數量上進行界定。企業戰略管理第五章重點問題解答一、一體化戰略的類型（1）縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化，按物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化： （1）前向一體化。這是指企業與用戶企業之間的聯合；（2）后向一體化。這是指企業與供應企業之間的聯合。 （2）橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。 （3）混合一體化。這是指處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合，包括三種形態：（1）產品擴張型，即與生產和經營相關產品的企業聯合；（2）市場擴張型，即一個企業為了擴大競爭地盤而與其他地區生產同類產品的企業進行聯合；（3）毫無關聯型，即生產和經營彼此之間毫無聯系的產品或服務的若干企業之間的聯合。 二、多元化戰略的模型多元化戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略。根據現有業務領域和新業務領域之間的關聯程度，可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。 （1）相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。根據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型： 同心多元化，即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。例如，汽車制造廠增加拖拉機生產。 水平多元化，即企業利用現有市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。例如，原來生產化肥的企業又投資農藥項目。 （2）不相關多元化，也成為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。也就是說，企業既不以原有技術也不以現有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。 三、企業并購的整合與應注意的問題企業并購的目的是通過對目標企業的運營謀求企業的發展，實現企業的經營目標，因此，通過一系列并購程序取得了目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。在收購完成后，必須對目標企業進行整合，使其與企業的整體戰略、經營協調一致、互相配合。具體包括：戰略整合、業務整合、制度整合、組織人事整合和企業文化整合。企業并購應注意的問題 （1）在企業戰略指導下選擇目標公司。 （2）并購前應對目標企業進行詳細審查。 （3）合理估計自身的實力。 （4）并購后對目標企業進行迅速有效地整合。 四、企業采用穩定型戰略的原因（1）企業目前的經營狀況良好，管理人員無法確定現行戰略的實際運行情況，因此，自然就采取一種“維持現狀”的穩定戰略。 （2）采用穩定型戰略，風險比較低，而開發新市場和新產品風險較大，管理認為不一定值得去冒風險。特別是有的大企業安于現狀，不求進取，進而不肯輕易改變戰略。 （3）采用穩定型戰略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經理往往愿意采用此戰略。 （4）企業經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業也愿意采用穩定型戰略。 （5）過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業也在一定期間主動采取穩定型戰略。 五、緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意協收益，以致威脅企業的生存，阻礙企業的發展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅，保存企業的實力，以保證企業的生存，或者利用外部環境中有利的機會于重新組合資源；進入新的經營領域，實現企業的長遠發展。 （1）轉向戰略 轉向戰略指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去了發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難時，或者發現了更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。 （2）放棄戰略 這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的緊縮戰略。放棄是指將企業的一個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者停止經營。 （3）清算戰略 清算戰略指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務結束企業的生命。 企業戰略管理第六章重點問題解答一、成本領先戰略的類型成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型： （1）簡化產品型成本領先戰略 就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。 （2）改進設計型成本領先戰略 （3）材料節約型成本領先戰略 （4）人工費用降低型成本領先戰略 （5）生產創新及自動化型成本領先戰略 二、差異化戰略的收益與風險實施差異化戰略的意義在于： 1建立起顧客對企業的忠誠。 2形成強有力的產業進入障礙。 3增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益。 4削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。 5由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 差異化戰略也包含一系列風險： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。 2用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。 4過度差異化。 三、集中化戰略的適用條件具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的： （1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。 （2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。 （3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。 （4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。 四、成熟產業中的競爭戰略選擇（1）三種基本競爭戰略的選擇。 （2）產品結構調整戰略。 （3）研究開發戰略 （4）市場滲透戰略 （5）國際市場開發戰略 （6）退出或多元化戰略 （7）低成本擴張戰略。 企業戰略管理第七章重點問題解答一、市場選擇戰略一般而言，企業有五種目標市場選擇模式： （1）單一市場集中化 這是最簡單的一種模式，企業只選擇一個細分市場進行集中營銷。 （2）選擇性專業化 這是指企業有選擇性地進入幾個不同的具有吸引力且符合企業目標和資源水平的細分市場。 （3）產品專業化 這是指企業同時向幾個細分市場銷售同一產品。 （4）市場專業化 （5）全面進入 這時企業意圖為所有的顧客群提供他們所需要的所有產品。 （6）大規模定制 大規模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的差別可以具體到每個基本元件。 二、市場營銷競爭戰略按照企業所處的競爭地位，企業在目標市場上可以“扮演”四種不同的角色，即市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業不同的競爭戰略。 （1）市場領導者 市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。要想繼續保持領先地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動： A開發整個市場 B保持現有市場份額 C擴大市場份額 （2）市場挑戰者 市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的企業。企業可以選擇以下五種進攻策略之一： A正面進攻。 B側翼進攻。 C包圍進攻。 D迂回進攻。 E游擊式進攻。 （3）市場追隨者 市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的企業。有以下幾種追隨策略可供選擇： A寄生者。 B有限模仿者。 C改進者。 （4）市場補缺者 市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的企業。其競爭戰略應以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場上，可以是單一補缺，也可以是多種補缺。 三、財務戰略及其任務所謂財務戰略，就是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。財務戰略的主要任務有： （1）以企業戰略目標為基礎，利用最佳方式籌集企業所需的資金，實現資金籌集的合理化。 （2）根據企業戰略計劃的要求，有效分配和調度資金，確定合理的資金結構，確保資金調度的合理化和財務結構的健全化。 （3）在企業戰略經營過程中，采取各種必要措施，利用適當的財務計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉，講求資金運用的效率化，促進企業的成長。 （4）制定和實施財務戰略計劃，確定長期和短期財務目標，在合理籌集，分配和運用資金的同時，力求實現資金收益的最大化。 四、研究與開發戰略的選擇研究與開發戰略的選擇常常受企業總體戰略和經營戰略的影響。處于不同的環境條件下，企業可采用三種不同的研究與開發戰略。第一種是在進攻與防守之間進行選擇的基本型研究與開發戰略；第二種是以新技術作為進入新市場主要手段的滲透型研究與開發戰略；第三種是競爭對手和技術自身產生技術威脅時的反應型研究與開發戰略。 （1）基本型研究與開發戰略 企業基本型研究與開發戰略有三種形式：一是為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發戰略；二是為保持和支撐企業現有技術在其主要市場優勢地位的防御型研究與開發戰略。三是互換型研究與開發戰略。 （2）滲透型研究與開發戰略 當新技術已經開發出來，或者技術成為實施公司向新市場滲透戰略的關鍵時，企業可以制定滲透型研究與開發戰略，以滿足各種戰略上的需要。滲透戰略主要有以下幾種表現形式： A高檔戰略。 B空隙戰略。 C升級戰略。 （3）反應型研究與開發戰略。 在新技術革命時代，各行各業中經常會出現新技術、新工藝，對企業造成新的威脅，某些行業遇到的威脅更為嚴重。根據新技術威脅的性質和緊迫程度，企業可以選擇消極和積極進取的反應戰略。 企業戰略管理第八章重點問題解答一、市場增長率相對市場占有率矩陣的基本結構與戰略建議該法把一個公司各種戰略業務單元所處的地位，畫在一張具有四個區域的坐標圖上。圖中橫坐標表示某項業務的相對市場占有率，代表公司在該項業務上擁有的實力；縱坐標表示該項業務的市場需求增長率，代表該項業務的市場吸引力；每個圓圈面積的大小表明了該項業務銷售收入的多少。 根據資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業務分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業務，從市場占有率的角度出發可以有四種戰略方針，即擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現有實力，務求短期內回收資金；轉讓退出。 二、行業吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟（1）確定對每個因素的度量方法 （2）計算行業吸引力與競爭能力的等級值 （3）確定各個經營單位的位置 （4）確定各個經營單位的戰略企業戰略管理第九章重點問題解答一、戰略實施的模式 （1）指揮型 這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業戰略的報告，總經理閱后做出結論，確定了戰略后，向企業高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。 （2）變革型 與指揮型模式相反，在變革型模式中企業總經理考慮的主要是如何實施企業戰略。他的角色是為有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。為此，總經理本人或在其他方面的幫助下要對企業進行一系列變革，如建立新的組織機構、新的信息系統、合并經營范圍，增加戰略成功的機會。 （3）合作型 在這種模式中，企業總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰略。企業總經理和其他企業高層管理人員一起對企業戰略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，再進一步落實和貫徹，使每個高層管理者都能在戰略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。 （4）文化型 這種模式的特點是，企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸這一戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。 （5）增長型 在這種模式中，為了使企業獲得更快的增長，企業總經理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰略。這種模式與其他模式的區別之處在于它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級的身上。在大型的多元化企業里，這種模式比較適用。 二、企業組織的戰略調整原則與內容適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。 與企業戰略相適應的組織結構調整工作包括三個內容： （1）正確分析企業目前組織的優勢和劣勢，設計開發出能適應戰略需求的組織結構模式。 （2）通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現。 （3）為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。 為了幫助上述組織結構調整工作的有效開展，需做好以下幾方面的前期準備工作： （1）確定戰