目 錄 1、 前 言 1 6 2、 嘉豪何室發展階段分析 7 10 3、 嘉豪何室癥結所在分析 11 20 4、 嘉豪何室管理變革思路 21 47 5、 各部門問題及對策 48 120 2 致 謝 接受深圳嘉豪何室公司高層管理者的重托，我們歐博專家組對企業進行了廣泛而深入的調研。在調研過程中，嘉豪何室人廣博的胸襟、真誠的合作和對企業管理變革的期盼給我們專家組每一位成員都留下了深刻的印象；在調研過程中，嘉豪何室人積極配合調研工作，使專家組能夠在比較短的時間里掌握了較全面的信息，為嘉豪何室管理變革工作的順利開展打下了良好的基礎。 在此，歐博專家組對所有給予幫助的嘉豪何室人表示衷心感謝 ！ 廣州歐博企業管理研究所 3 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總 論 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 總 論 “嘉豪何室”在中國家具業發展史上，寫下了光輝的一頁： 十幾年間從一個名不見經傳的作坊式小廠發展成為年銷售額 2.5 億 ,專業化的行業知名企業。 嘉豪何室自主開發設計的多款產品震撼業界，獨領風騷，暢銷多年經久不衰，堪稱當代中國家具的“經典之作”。 曾幾何時，“嘉豪何室”成了家具潮流的代名詞，成為同行仿效推崇的先鋒，開創了“牛奶 +咖啡”式、獨具匠心的家具文化和理 念，風靡神州 因此，要對嘉豪何室的現狀做出科學的、準確的診斷和評價，就必須把握、了解企業的過去，包括客觀、正確的評價企業過往的得與失、成與敗。這也是制定企業管理變革整體方案的重要前提和基礎。 5 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 一、嘉豪何室發展階段分析 （一）、創業徘徊期 : 1992 年至 2001 年 老板投資家具制造業，憑著強烈的創業激情和天才的設計理念，超常的開發能力一步一步白手起家，將小作坊辦成了工廠，將理想變成了現實。嘉豪何室在激烈競爭的家具行業站穩了腳跟。 然而，在近 10 年的發展中，嘉豪何室卻始終沒有大的突破，年銷售額 長期在四千萬元以下徘徊。企業象一架古老的牛車緩慢行進著。而一些后來者在短短幾年間迅速壯大，成為行業佼佼者。 老板明顯意識到企業遇到了發展中的瓶頸。于是他開始尋求突破。招聘專業人才，引入職業經理人，改革家族式管理模式，大量的親戚被“請”出企業。老板下了決心，讓具有專業管理知識和經驗的人管理企業。企業進入了關鍵的轉型期。 6 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 （二）、 高速擴張期 :2002 年至 2004 年 這一階段是嘉豪何室超常規發展期 1、 年銷售額逐年大幅上升。從 2001 年的 4000 萬元到 2002 年 7000多萬元 ， 2003 年 1.8 億， 2004 年創歷史最高水平： 2.54 億。在市場競爭日益白熱化的今天，嘉豪何室創造了行業神話。這也是嘉豪何室人津津樂道、引以為豪的事情。今天許多人提起它來仍然充滿留戀、興奮之情溢于言表。 2、 市場網絡大面積擴張。 嘉豪何室為了提高市場份額，加速終端建設和投入，最多時擁有 600 家專賣店，形成了覆蓋率較高的銷售網絡。 3、 員工隊伍急劇壯大。 這一時期，企業大量招兵買馬，擴充隊伍。從幾百人發展到千余人，最高峰時達 1700 多人。 7 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 從以上數據中令人感受到的是一個蓬勃向上、如日中天的企 業，一個欣欣向榮的企業。 平心而論，我們絲毫不否認這一時期企業取得的驕人業績，更無意抹殺為此付出辛勤汗水的人們的功勞。但此后急轉直下的業績和個中隱藏的巨大危機，都不得不引起我們深深的思考。 在這一組令人驚喜的數字后面是一串讓人沉重和震撼的事實： 1、 2003 年銷售額 1.8 億 ,凈利潤 3300 多萬元，而 2004 年銷售額高達2.54 億 ,凈利潤卻只有 430 多萬元 .銷售額增長了 36%,利潤卻下降了87%,同比降低 2938 萬元 . 這說明 :企業的銷量在大幅增加的同時，盈利能力卻在急速下降！意味著這樣下去，我們不僅賺不到 錢，還有可能虧錢；意味著賣得越多，虧得越多的警言將成為現實！ 2、財務部門提供的數據顯示： 2005 年上半年，公司首次出現虧損。虧損程度還有進一步惡化的可能。8 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 銷量攀升而利潤銳減甚至虧損的原因很簡單：高昂的成本。不計成本沖銷量所致！在嘉豪何室，不計成本做事的現象比比皆是。 為了沖銷量，投廣告、搞促銷、優惠、降價、可謂五花八門、手段多多。至于企業賺不賺錢，那是老板的事。甚至店面促銷的飾品大量購進，至今仍有幾百萬“沉睡”在倉庫里 人們只關心銷量、無人關心成本。 2004 年銷售過程中，產品銷售成本高達 1.98 億，折扣及返利促銷成本達 1035 萬元。銷售成本大幅上升的同時，人工成本、制造費用等成本也在不斷增加。 2004 年度工資總額為 2652.30 萬元，同比增加 986.52 萬元，增長 60%。 由此，我們通過這一階段企業超常發展的表象，看到的卻是令人膽顫心驚的真相：企業在不計成本地擴張，在大量消耗有限資源地“殺雞取卵”。這樣掠奪式、自殺式的擴張，將葬送企業！ 難道，企業的高管們看不到這一點嗎？這些經驗豐富、知識全面的專業人士不知道這樣做的后果嗎？ 其實人人心知肚明，卻彼此心照不宣。9 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 造成今天這個局面的根源有如 下幾點： 一是“利益導向”。營銷系統拿提成憑的就是銷售額。要多拿提成就必須多賣產品。想盡一切辦法，動用所有資源，目的只有一個：提升銷量。 這是片面追求銷量的思想造成的惡果。 二是短期行為。為了提升銷量，不該做的廣告照做，不該降價的照降，不該承諾的滿口承諾，只要付款提貨，至于能否兌現承諾，日后再說。公司的資源包括市場資源、客戶資源被大量濫用，造成公司信用嚴重透支。業務人員的信念是：趁現在還能賣得動多賣點，賣不動就隨時甩手走人。 三是成本意識嚴重缺乏。 企業上下無成本意識，同時，也缺乏有效的成本控制手段。 當 2003 年輝煌漸漸退去，企業象一艘不堪重負的輪船漸漸下沉的時候，人們才真正意識到： 2003 年的輝煌是那樣短暫。才真正明白那樣超常規擴張的運動實質是一場企業的“大躍進”、“大冒進”，是嚴重違背企業發展規律的、畸形的一場拔苗助長式的活動。它所造成的惡果要付出幾倍的代價才能消除。如今，嘉豪何室面臨的困境與之息息相關。不認清這一點，就不能客觀評價企業現狀，也就不能找到嘉豪何室走出困境、再創輝煌的坦途。 10 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 二、嘉豪何室癥結所在 歐博“企業設計理念”及企業體系模型如圖： 企 業 凝聚力 控制力 整合體系 價值體系 評價體系 標準化體系 制約體系 責任體系 受控體系 11 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 根據調研分析，目前嘉豪何室企業凝聚力嚴重缺乏。具體表現在： （一）、企業缺乏統一的價值觀。員工對企業認同感、歸宿感不夠，普遍認為企業是老板的，自己只是打工者。對企業發展目標缺乏共識。老板過多關注賺錢而忽視帶隊伍和組織建設。 （二）、缺乏有效整合機制 由于員工的工作經歷、文化背景和生活閱歷各不相同，每個人形成的價值觀、是非標準以及思維習慣等都不盡相同，因此時常會產生沖突和對抗，造成內耗，增大成本。但企業缺乏一套有效的整合機制，任由沖突、對抗、內耗發 生。 （三）、企業評估體系缺失。企業從未全方位的在員工中開展對企業滿意度調查。不了解也不重視員工對企業的評價如何？滿意與否？滿意的多少？不滿意的多少？不滿意到了什么程度？等等，這方面的數據無人知曉。 在調研中許多人流露出對企業的不信任，對企業前途漠不關心，認為企業好壞與己無關。多數人抱著“混”的心態做事。 12 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 （四）、企業歪風盛行。 1、 拉幫結派搞小團體。 因老鄉、同學、舊同事、熟人等關系結成幫派、爭權奪利現象十分嚴重。 2、 “撈”風四起 在嘉豪何室，吃回扣、撈好處已是公開的秘密。人們公開談 論、明目張膽作為，毫不顧忌。有人說：當一天和尚撈一天利。不撈白不撈，實在撈不到了 開溜。難怪有人說：嘉豪何室管理人員趕都趕不走！細問原因“一是有利可撈，二是舒服自在。企業到了比國企還國企的地步，官僚化、老化現象相當嚴重！” 個別高層對屬下撈好處，吃回扣等損害企業利益的行為疏于監管，睜一只眼，閉一只眼，甚至認為這是抓大（結果）放小（過程）。更加助長了歪風邪氣。 13 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 再來檢討企業控制力。 大量的問題都在反映一個現象：企業管理嚴重失控！企業的控制力幾乎等于零。 由于失控，銷售成本大幅上升，由于失控，倉庫積壓 大量原材料、半成品、成品；由于失控，人力成本急劇增加；同樣因為失控，吃回扣、撈油水盛行。 企業缺乏有效的受控體系。 具體表現在： （一）、標準化體系不完善 1、 文件標準化工作有一定基礎，但任務的標準化欠缺。上級下達下屬的工作任務不夠具體、明確、缺乏客觀標準和依據。 2、 缺乏數據化的考核體系 盡管企業每季度都有對管理人員進行考核，但這種考核定量成份少、感性成份多、缺乏數據化的指標。人們往往憑印象、靠感覺、甚至憑關系來評價人和事，其考核往往流于形式，缺乏客觀性、公正性，久而久之不僅影響考核效果也弱化了企業管理權威。14 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 3、 個別部門缺乏標準化的作業流程。如人力資源部門缺乏一套完 整的招聘、培訓、晉升、異動作業流程文件。這并不是說他們做事沒有程序，而是因為這些做事程序多在作業者腦子里沒有形成標準的文件，大家憑經驗做事和管理。造成標準不一、各自為政、工作效果時好時壞。 （二）、制約機制缺失。 這一點不僅是嘉豪何室，也是眾多中小企業最薄弱的環節。造成企業制約機制缺失的根源在于對企業管理模式認識上的偏差。 所謂制約機制，是指企業內部的橫向管理。它是基于部門與部門之間、工序與工序之間的流程化的管理。 中小企業管理大多依 賴于自上而下的行政管理，依賴上級管下級，這種管理模式明顯弊端在于：一、上級精力有限，不可能有效管理下級。二、即使上級有很豐富的管理經驗和很強的管理能力，但對許多流程中的具體細節不如當事人清楚，從而產生誤管誤判，屬下不服，造成對立甚至激烈沖突。15 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 歐博經過多年研究推行的“網狀管理模式”將自上而下的行政管理與流程化的橫向管理相結合，共同構筑起企業完整的制約管理體系。 中 層 基 層 基層 基層 基層 （網狀管理示意圖）班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 部 門 部 門 部 門 部 門 高 層 16 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 下面分析縱向管理（行政化管理）模式下，企業管理的“強弱對比”： 弱 弱 （圖 A） 弱 強 （圖 B） 強 弱 （圖 C） 中 層 中 層 中 層 老 板 中 層 中 層 中 層 老 板 中 層 中 層 中 層 老 板 17 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 強 強 （圖 D） 如圖 A 所示，當老板在管理上處于弱勢時，企業喪失管理主動權。由于被管理者也處于弱勢，其結果必然弱化。管理強不起來。 如圖 B 所示，老板處于管理弱勢、而被管理者強勢、其現狀是各自為政、一盤散沙。企業處于不敢管不 敢罰的混亂、自由局面。因此，管理最終結果仍然不強反而弱。嘉豪何室目前正是這種狀況。 如圖 C 所示，老板強勢、被管理者弱勢。這種模式表面上看起來挺好的，老板強勢、下屬聽從。但其有明顯的弊端：一是老板長期辛苦不堪，大事小事一手抓。無暇考慮企業發展戰略，終日陷入日常瑣碎事務泥潭。 二是造成下屬弱勢、能力低下、缺乏主動性。這種模式只有低學歷、經驗型的傳統人才能適應。高學歷、專業化的人才難以引入。企業管理團隊素質難以提升。中 層 中 層 中 層 老 板 18 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 老板們往往會簡單地歸結為自己與專業人才在理念上的差異所致。甚至檢討個人性格、脾氣等等。其實 這些都是非本質的因素。根本原因就在于企業管理模式。依照嘉豪何室目前的管理模式，企業的凝聚力不斷的減弱，執行力、戰斗力在不斷減弱，控制力更無從談起了。 有人也許會問，圖 D 的模式應該最好啊。老板強勢、被管理者強勢，這不是強上加強、強強聯手嗎？錯了，錯就錯在靜止看待了強勢雙方。當雙方都是強勢的時候，往往老板深陷矛盾的焦點，時刻與強勢的被管理者對抗沖突。這種情形極易導致勞資矛盾激化。其結果要么兩敗俱傷、要么一方走人。當然，走人的往往是被管理者，而非老板。久而久之，強勢的專業人才就與企業無緣，留下來的多是那些“恨鐵不 成鋼”的兄弟們。 無論圖 A、 B、 C、 D 任何一種模式，企業管理的結果都只能是弱而非強。這是無法推翻的定律。在這種模式下，老板永遠處于“兩難境地”：弱勢，喪失主動權管理更弱；強勢，團隊素質低管理同樣弱。因為今天的市場已不是“個人英雄時代”，而是抱團打天下的“團隊英雄時代”。 因此，不改變企業管理模式，這個難題永遠無解。它是中小企業管理上的“死結”！19 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 出路只有一條：改變企業管理模式。在強化行政縱向管理的同時，建立并強化流程化的橫向管理，形成部門與部門之間、流程的前后環節之間的相互制約的管理關系，形成縱橫交錯 的“網狀管理”。在這種模式中，矛盾的焦點在部門之間而非老板身上，當部門之間、工序之間矛盾激化時，雙方都要尋求老板的支持。老板作為裁判，按章辦事、客觀而又主動。當老板精心打造好“網狀管理”模式后，他將面臨一個新的角色 網管。老板從繁忙事務中解放出來，維護和優化“網狀管理”。 這是中國中小企業的必由之路，也是成千上萬老板苦苦求索的企業生存與發展之道。 真理往往是簡單、明了的。一通百通、舉一反三。可見，建立企業內部制約機制應該成為嘉豪何室當務之急。 三是責任機制亟待建立和強化。 企業缺乏一套行之有效、完善的責任 體系。出了問題，犯了錯誤要么簡單處理了事，沒有責任處理機制；要么以情代法，高抬貴手。 企業數據化基礎薄弱，人們的數據化意識淡薄。這些都給績效考核的推行帶來很大的困難。 企業薪酬體系也缺乏公平性、合理性。員工的收入沒有與生產成本控制掛鉤，沒有與企業總體效益掛鉤。這些都有待在管理變革過程逐步完善和解決。 20 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 三、嘉豪何室管理變革思路 （一）企業文化改造 以增強企業凝聚力為目標進行嘉豪何室企業文化改造。 中小企業是老板的個人作品。企業文化實質上是老板文化。因此，企業文化改造首當其沖的是老板的改造。 老板的自我 改造應從以下幾方面完成： 1、 樹立遠大理想和人生目標，并將此作為人生新的追求。以此去感染志同道合的人聚集身邊去實現企業宏偉藍圖。 2、 加強自我修煉，不斷提高人生境界。嚴于律己起表率作用。良好的修養和崇高境界是吸引高素質人才的重要因素。 3、 樹立正確的價值觀，擺正賺錢與帶隊伍的關系。 當企業經過創業期，完成原始積累后，應適當放慢賺錢的速度，在賺錢的同時，精心打造一支隊伍，讓團隊為企業持續賺錢。因此，老板要處理好企業眼前利益與長期利益的關系。 老板作為投資人、企業所有人，掌握的資源是管理人員無法相比的。因此，在管理變革中， 老板應帶頭改變自我，并以此帶動全體員工特別是中高層管理人員完成自我改造和轉變。 21 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 4、 要有足夠的心理準備：承受管理變革中的壓力。 要知道，在管理變革過程中，老板不是輕松了，而是比變革前更辛苦、更累了。一方面要處理日常事務，另一方面要協調處理變革中的各種矛盾、各種關系。老板要用積極的心態主動迎接挑戰。這不僅是老板個人的需要，也是企業二次創業、成功轉型的需要。 在企業文化改造中，重點是“人心工程”，抓住人心統一思想、達成共識、齊心協力發展企業。歐博專家組將通過培訓、研討等方式與企業管理層充分溝通引導，整合價值 觀，將其統一在“企業好，大家好”的雙贏思想上。 （二）利益機制的完善 嘉豪何室眾多矛盾中最為突出的表現是：勞資矛盾。而勞資矛盾的核心是利益分配。 大家普遍對目前的利益分配機制感到不滿。無論是積極努力、還是“混日子”的、還是邊混邊撈的人都不滿目前的分配機制 。 22 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 由于管理人員吃“大鍋飯”，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。嚴重挫傷了努力工作的人的積極性。混的人長期混不出名堂，混不到效益，也怨聲載道 。就連那些拿回扣，撈油水的人也振振有詞：“既然明的得不到，只有暗拿了”。這其中也有一些人自認為為企業立下汗 馬功勞，就該多得一些，既然老板沒有給，那只有自己“給”自己了。這種心態的人不在少數。暫且不說個中對錯，上述現象至少暴露出企業在分配機制上的缺陷。而這個缺陷又加劇了人們的短期行為，甚至令個別人迫不及待地巧取豪奪、中飽私囊。 所以，嘉豪何室的利益分配機制應從三個層面著手： 一是建立合理的薪酬制度； 二是推行績效考核，將管理人員收入與其業績掛鉤。徹底打破“大鍋飯”，實現企業與員工“雙贏”。 三是制定股權改造計劃。這是企業的戰略發展需要。也是整合現有團隊特別是高層核心團隊的需要。讓那些有事業心、愿意與嘉豪何室共同 發展的人才長期留下來，為企業發展服務。只有當這些人從一個打工者變為股東成員時，老板與他們之間形成一個利益共同體，才能消除對立和內耗。大家才能一心一意做好本職工作，發揮集體智慧去與競爭對手較量，而不是內訌、窩里斗。 23 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 這種 MBO（管理層持股）模式在許多成功的中外企業都廣泛應用，效果十分明顯。這也是解決企業“長治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良藥”。 （三）全面導入“標準化、制約、責任”三大體系 提升企業控制力。核心是以橫向管理為主的制約體系。 （企業受控體系示意圖）受控體系 標準化體 系 制 約 體 系 責 任 體 系 文 件 標 準 化 稽核機制 部門制約 任 務 標 準 化 問責制 流程制約 條例制約 目標管理 績效考核 薪酬體系 股權改造 24 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 要從根本上解決企業失控問題，必須建立一套控制體系，必須從一個系統的建立入手，而不是簡單的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。 關于“企業受控體系”做如下 說明： 標準化體系 指企業生產經營活動中的各種作業標準。它包括組織架構、部門職責、工程技術文件、檢驗標準、作業指導書、BOM 以及各種作業流程、表單、數據、管理規章制度等。 制約體系 指企業部門之間的制約、崗位與崗位之間的制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業內部一種橫向管理。如：生產計劃部門對生產車間的制約、品質部對生產車間的制約、營銷部對生產計劃部門的制約、生產計劃部門對采購、倉庫等部門的制約、行政人事部對各部門的制約、財務部對各部門的制約等等。 責任體系 指企業 內部一種責任機制。企業出的任何問題都要有具體的部門或個人對其最終負責。責任人的收入要與之掛鉤，要承擔責任，接受處罰。其實質是一種“責任文化”。25 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 在上述三大體系中，標準化體系是整個管理控制的起點和基礎，沒有它，控制便如無源之水。 制約體系是管理控制的過程。沒有對過程的有效控制就不可能得到有效的結果。 責任體系是管理控制的結果。三大體系相互依賴，缺一不可，共同構成企業完整的控制系統。 客觀地講，嘉豪何室三大體系很不健全，缺乏系統化、規范化和細節化。最重要的一點：缺乏監督執行。 （四）“專家老板職業經理人 ”共同創建嘉豪何室新的管理模式。 新的管理模式核心是建立完善的管理受控體系。并且以成本控制作為受控體系建立的切入點。 根據嘉豪何室實際，實施步驟如下： 首先，建立和完善標準化體系。 對企業所有標準化文件、制度進行一次“盤點”，對已過時的文件進行“作廢”處理。 以成本控制為切入點。完善生產、營銷、人事系統的標準化工作，制定有關成本控制的流程、表單及其它相關作業標準。26 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 其次，建立和強化制約機制。 在企業內部建立良性博弈的相互制約機制，真正把“網狀”管理模式建立并發揮作用。 最后，建立和完善 責任體系。 建立績效考核機制 完善薪酬體系 實施股權改造 為了確保管理變革目標順利實現，在企業內部成立兩個機構與歐博專家組和項目組對接配合。 一是成立企業管理變革小組。由公司董事長擔任組長，總經理擔任副組長。主要討論管理變革推行中的重大事項、協調關系，調動資源。 二是成立稽核小組。由人力資源部經理擔任組長。稽核小組主要職責： 稽核管理變革項目任務完成情況； 稽核新流程運行情況，對違反者給予處罰； 稽核部門管理職責履行情況； 檢查稽核專員工作。27 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 同時，設立稽核專員。 稽核專員職責范圍如下： 制度執行稽核：對公司及各部門現行制度、規定、文件落實執行情況進行稽核，并將稽核結果上報稽核小組，做出相應的獎罰。 管理者工作稽核：稽核各部門經理對下屬的管理狀態，要求各部門經理 /主管上班時間內必須準確及時地掌握下屬的工作地點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據抽查結果給予公布及處罰。 工作日志稽核：稽查主管級以上管理人員工作檔案建立情況，要求主管級以上人員每天下班以前寫出當天工作情況小結及次日工件計劃，包括對下屬的工作計劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對不交者給予處罰 。 稽核專員 制度執行稽核 管理者工作稽核 工作日志稽核 會議記錄稽核 聯絡單 稽核 稽核專員職責示意圖 圖 3 稽核專員職責示意圖 28 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 會議稽核：檢查會議有否會議記錄及會議決議的執行情況。對違反者給予處罰。 部門聯絡單稽核：部門之間的工作聯絡單要交稽核專員備案檢查，對聯絡單運行情況進行跟蹤、檢查，對未按聯絡單時間回復及執行的部門及個人給予處罰。 在企業內部推行“問責制” 堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應的管理部門或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下，并由稽核小組做出裁決。從而形成環環相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。 強化生產計劃部門職能 推 行生產調度晨會。每天上午舉行，半小時左右，由生產計劃部門主持，倉庫、采購、品質、各車間等部門參加； 確保倉庫數據準確。組織一次盤點，做到帳物相符。 完善生產日報制度。定期召開相關部門會議、對生產進度、品質等異常進行分析、找出原因，提出解決方案。29 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 強化人力資源部門職能 充實力量，盡快讓部門正常運行； 制定企業人力資源發展戰略規劃，包括企業人力資源配置、培養、引進、使用等措施； 制定人力資源管理作業流程； 完善各種規章制度； 在建立企業制約機制的過程中，人力資源部門要積極、主動、有計劃地做好員工、特別 是核心管理人員和骨干員工的人生規劃； 制定企業培訓計劃。包括基層、中、高層人員培訓計劃； 制定員工未來 1-3 年職業生涯規劃。包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計劃； 總經理、總監要制定部門經理 (或廠長 )、主管晉升、培養計劃；包括在今后幾年主管以上人員學歷達標（大專以上）計劃； 部門經理要提出下屬 1-3 年晉升、培養計劃。包括學歷達標（大專以上）計劃、重點培養計劃； 30 深圳市嘉豪何室實業有限公司 企業診斷及管理變革方案 總論 建立管理者和下屬的定期溝通機制。管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態并予以適當的調整。行政人事部門負責該項制度的制定、推動和監督執行。 整個管理變革分兩條腿走：一是企業文化改造，重點是抓人心、改變人的思想觀念和習慣。二是制度導入，全面建立受控體系。 兩條腿走路，相輔相成，不可偏頗。 總之，管理變革是一項艱巨復雜的系統工程。這對每一位嘉豪何室人來講都是一場嚴峻的考驗。我們堅信，有老板堅定的決心和全體員工的支持、配合，管理變革的各項任務一定能夠高質量地完成！ 31 問 題 與 對 策 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 一、 財務 1、 財務運作概述： 財務運營現狀不能滿 足公司規模發展的客觀需要。 2、 在公司發展歷程中，隨著規模的壯大，會計工作在 2001 年完成了由手工作業向電腦核算作業過渡。 1、 公司決策層在經營業務快速發展的時期，忽略了財務運營系統的同步建設，致使財務運營管理模塊成為企業運營七大管理模塊的薄弱環節之一。 1、 公司決策層要在工作實踐中不斷提高自身的綜合、系統化的企業運營管理水平，樹立企業大財務的管理意識。 2、 決策層和財務管理人員要調查財務工作現狀，采取按階段、分步實施的策略提升財務運營管理水平。 33 深 圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 二、 財務 1、 近幾年，會計基礎核算水平有較大水平的提高，并初步具備了財務分析的職能。但是，財務管理的職能（財務決策、財務預算、財務控制）還處于空白狀態，在很大程度上制約著企業的發展。 1、 忽視了財務運營管理在企業決策中的核心地位。 2、 同樣，急于求成，不了解企業現階段基礎較差的事實而一味地追求在短期內達到財務管理職能（如財務預算，財務預警）的全面實現，也將損害到公司的整體利益，影響到日后財務運營水平的同 步穩定提高，挫傷財務工作團隊的工作積極性。 1、整合財務組織架構，增加審計職能。 2、 修改、完善財務會計制度。 34 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 二、 財務 接上 3、 現有公司財務管理架構有缺陷，缺少審計、稽核職能。 4、 財務會計制度不健全。 5、 公司財務運作沒有得到有效整合，包括： a) 整體財務人員財會水平不是很高，繼續學習能力不夠。 b) 財務部門管理理念傳統守舊，持續改善能力不夠。 c) 部門內耗大。 d) 會計核算信息資源不能共享。 e) 財務部與各職能部門 溝通較差，財務管理人員與高層主動溝通不夠。 3、 改善財務運作環境，整合財務系統資源。 對財務人員進行專業培訓 消除財務人力資源內耗。 解決會計信息不共享問題。 4、 培養財務人員的協作、溝通能力。 35 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 三、 財務 4、公司運作投入產出率很低，成本費用管理失控，絕對值劇增，相對值超比例增長。以 2004 年為例： 銷售費用： 產品銷售費用 1852 萬，同比增加 1083 萬，增加140.91%；產品銷售費用占銷售收入總 額 7.29%，同比 2003 年的 4.11%增加3.18% 銷售折扣及返利折扣同比 增加 711 萬，增幅219.58%；銷售折扣及返利折 扣 占 銷 售 收 入 總 額4.08%，同比 2003 年的1.73%增加 2.34% 1、財務運營管理部門在成本費用控制方面沒有及時反映、適時監督、嚴格控制。 對營銷系統接受客戶訂單的售價與采購系統的采購成本的信息沒有適時核算。而是到月末才進行成本核算。 1、財務人員要對公司運營中產生的費用，進行事前監督、控制。 2、制定產品銷售單價評估流程及管理辦法、物料采購單價評估流程及管理辦 法。 36 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 三、 財務 管理費用（含人力資源成 本）：管理費用增加 984 萬，增幅 136.20%；占銷售收入6.72%，同比 2003 年的3.87%增加 2.85%成本費用合計 24729 萬，增幅61.41%；占銷售收入總額97.33%，同比 2003 年的81.95%增幅 15.38%。 從以上可以看出，2004年公司的銷售量的增加是以犧牲高成本為代價的。 目前財務會計對成本核算認識落后，信息各自獨立 ，影響了會計發布信息的及時性。 公司費用支出報銷制度雖然有制訂，但沒有得到很好的執行，財務部對費用支出的執行過程及執行結果監控不力。 3、提高會計核算信息化程度。 4、完善公司費用支出審批、報銷操作流程及管理辦法，加強財務管理事前、事中控制力度。 37 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 四、 財務 5、公司財務部門組織架構設置不當。 沒有設置審計部，以對各職能部門在制度執行中存在的問題進行審計，沒有起到防錯糾弊的功效。 現財務組織架構 中的分組不合理。現既有按業務內容分類，如材料成本組、銷售管理組、稅務管理組 又按行政部層級分類，如沙發廠核算組，如此最大的弊端是在日常業務處理中不能及時提供某一核算內容的整體信息。如不能及時提供全公司材料消耗成本信息，必須進行手工加工。此例僅是大量會計處理業務中的一小1、公司決策層及財務管理人員沒有意識到審計對公司的重要作用。 2、財務管理層被日常繁重業務纏身，沒有養成理性思維，持續改善能力弱。 1、建立審計部，設審計部經理，直接向公司董事長負責，履行審計職責，完成審計目標。 2、調整公司財務系統組 織架構，改財務部為財務中心，設置財務總監，財務中心全部按業務內容分類編組。 38 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 部分。 項目 問題描述 問題分析 改善措施 四、 會 計 核 算 1、經調研發現： 2005年 6月 30日兩 張記帳憑證，金額分別 為 410、 302.33 元、594.448.00 元，因財務帳面數與裝飾品實物不符，會計人員不去追查原因，就簡單做一個調帳憑證，單方面沖減帳面數，以平衡帳實，并且不以營業外支出科目調整損益，而是輾轉調沖了預提費用，且沒有董事長或總經理審批。 2、 8 月 10 日抽查倉庫 100 種物料，帳實相符率 只有 78% 1、制度觀念淡薄，財務人員不按制度規定處理業務。如此大金額帳務處理隨意，缺乏嚴肅性，公司存貨盤存管理制度規定，清倉盤點后發生帳實不符現象應及時查找原因，并做出相應帳務處理。 2、缺乏責任追究機制。 1、庫管理較差。 2、財務部對物料倉缺少管控。 3、 缺乏責任 追究機制。 1、提升財務人員對制度的執行力。 2、建立公司的審計、監督機制。 3、建立責任追究機制，對違反制度者進行處罰。 4、 制訂倉庫作業 指 導 書 、存貨盤點制度。 5、 財務人員必須樹立存貨控制意識。 6、 建立責任追究機制，對違反者進行處罰。 39 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 五、 財務工作紀 律 1、財務部某些人上班無所事事，看雜志及其它與工作無關的書籍。上班脫崗嚴重，領導分配的工作不愿接受；某些人工作量卻很大，造成心理失衡，嚴重影響了工作質量。 1、部門負責人溝通協調能力不夠，從而影響管理效果。 2、公司領導對財務部內部分裂的現狀的負面效果認識不足。 3、去年新進的一批會計 人員對部門負責人專業能力和管理能力持不信任態度。 4、崗位職責不明確、不合理。 1、明確財務人員分工。 2、公司領導應加強對財務部門的管理力度，提升自身處理下屬糾紛的能力。 3、修改崗位職責，以業務流程的需要設定崗位，以崗定人。 4、推行責任追究機制。 40 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 六、 財務 1、會計核算效率低下，制約了財務管理與控制職能的發揮。 1、 會計信息化核算體系較落后： 現使用的財務軟件為金碟 2000 工業版 V7.3，屬老版本，運行速度緩慢，功能比較少。 目前所使用的金碟財務軟件與成品銷售數據庫FAB、八八通數據資料不能兼容，資源不能共享，需要導入資料。 2、會計核算流程不清晰，沒有設計和規范一套行之有效的會計核算流程。 1、根據公司的業務發展現狀，建立會計信息化系統，實現財務、銷售、采購與倉庫管理的信息資料共享，以利于提升會計核算效率。 2、修改、完善現有各崗位核算操作流程。 41 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 七、 會 計 信 息 化 系 統 1、會計信息化核算體系落后，財務管理工作與軟件系統互不兼容，資源不能共享，嚴重制約著會計信息的及時性、準確性，加大了財務人員的工作量。 1、公司決策層沒有意識到財務軟件升級的緊迫性。 2、企業標準化工作落后，如現有的物料編碼識別性差， BOM表不準。 3、現有財會人員電算化水平整體不高，如EXCEL 與數據庫運用水平低。 1、決策層應果斷決策支持會計信息化的提升計劃。 2、組織人力實施會計信息化計劃。 3、技術部門要完善物料編碼， BOM 表的標準化工作。 4、加大對財會人員會計電算化操作技能的培訓。 42 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 八、 成 本 核 算 與 控 制 系 統 1、調研中，許多人（包括公司高層管理人員）對成本管理工作認識上存在誤區，表現在： 成本核算與控制僅僅是財務部門的事。 成本控制局限于制造成本，未能進行成本全過程控制。 1、對 制造成本管理認識不足。 2、在設計階段沒有對產品成本進行分析。 3、成本控制只重視表面的成本，不注重提高生產效率。 1、在公司內開展全面成本管理宣傳培訓活動，特別是技術人員 和生產系統的基層員工，形成公司全員參與成本控制的良好氛圍。 2、公司決策層重點抓產品設計成本管理。 3、技術部門建立新產品成材率考核產品設計開發人員。 4、建立物料消耗定額標準。 5、技術人員應強化材料通用性意識。 43 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 九、 成 本 核 算 與 控 制 系 統 2、在調研中發現，成本會計核算材料成本只能大體反映全月產品的整體情況，各批與各類產品按定額平均分配，不能準確反映各批各類材料耗用情況，產品成本 核算不太準確，一方面影響成本費用的實際耗費情況，造成產品報價缺乏依據，利潤不實，另一方面成本核算的結果是考核工作的依據，造成考核工作流于形式。 1、缺乏成本核算制度 2、現有的系統核算手段落后，工作量大，材料會計很難實時監控。 3、現有核算軟件不兼容，成本數據各自分立，造成不同系統之間轉換難度大，容易出錯。 1、制定 。 2、加快會計核算信息化進程。 3、在信息化系統中逐步修改參數，完善成本核算方法。 44 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 十、 成 本 核 算 與 控 制 系 統 3、人工成本核算，生產系統直接人工（計件工資）單價，由生產部門制定工資自行核算，總經理簽字便可發放。 財務部只核算計時工資，對計件工資單價，核算完全放棄，失去監督職能，留下舞弊的隱患。 1、監督計件工資的單價，產量的真實性是財務部重要成本控制職能之一。 2、財務管理人員成本控制理念淡泊。 3、對直接人工缺乏控制手段與方法。 4、財務人員很少深入生產車間、倉庫，完全弱化了財務監督與控制功能。 1、財務部增加計薪人員，接管生產部計件工資的 核算、監督。 2、計薪人員對計件工資的核算的真實性、準確性負責。 3、對生產車間的計件數量原始記錄中的舞弊行為追究責任。 45 深圳嘉豪何室實業有限公司管理變革診斷方案 問 題 及 對 策 項目 問題描述 問題分析 改善措施 十一、 財 務 管 理 財務管理是公司財務運作的薄弱環節。 1、資金管理 財務部沒有制訂一套現金管理制度以規范企業的現金運作。 1、財務管理人員的財務管理水平低。 2、對資金運作流動性、安全性、效益性認識不足。 1、提升財務管理人