行業經濟論文-中國電信企業的流程重組從1994年到今天，中國電信企業走過了變革的十年。這是中國電信企業打破壟斷，走向世界的十年。我們經歷了郵電政企分離（1994年），聯通吉通成立（1994年），郵政電信分家（1997年），移動衛通剝離（1999年），網通鐵通成立（19992000年），電信南北分家（2002年），吉通網通合并（2003年）等一系列大型重組，同時也經歷了中國移動在紐約香港（1997年），中國聯通在紐約香港（2000年）與上海（2002年），中國電信在紐約香港（2002年）與中國網通在紐約香港（預計2004年）等一系列大規模上市。十年來，中國電信市場在2003年形成了4610億元人民幣的規模與“2（移動與電信）2（網通與聯通）2（鐵通與衛通）”的競爭格局。同國際電信企業一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業也在設計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結歸納了電信運營圖（TelecomOperationsMap，簡稱TOM），為國際電信企業的流程重組提供了整合規范的流程架構，并為最終實現流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸發展成為eTOM（EnhancedTOM），成為新一代運營系統與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯盟，成為國際電信行業標準。eTOM的特點eTOM流程架構是一套以客戶為中心的戰略、運營與管理的流程組合。雖然eTOM為電信企業的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業的實施過程中，我們深刻地認識到，并非所有的流程都對企業普遍適用，也并非所有的流程都對企業同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構，來指導實施中國電信企業的流程重組。中國電信企業的流程架構同國際電信行業標準的eTOM流程架構相比，有三個顯著的特點：首先，中國電信企業的流程架構是eTOM流程架構的子集，反映了中國電信企業現階段最為關注的流程，即客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護四大業務流程，與戰略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業務和管理流程在eTOM流程架構中都有相應的位置。其次，與eTOM流程架構所不同的是，中國電信企業的流程架構將戰略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業已經運行得相當成熟的管理流程，在國內尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業所關注。第三，在企業戰略的指導下，企業流程與組織結構相輔相成。近三年來，很多中國電信企業，例如中國電信的本地網與中國移動的省公司，已經完成或正在進行前后端型的組織結構再造。前后端型的組織結構分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，并根據市場導向統一調度后端資源。網絡建設與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業務。與前后端型的組織結構相對應，流程架構中的業務流程分為客戶管理、產品管理等前端流程，與網絡計劃建設、網絡運行維護等后端流程。電信企業流程重組的八大內容跨入新世紀以來，中國電信企業也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業務、后管理”，“先客戶、后網絡”的順序?？蛻艄芾砹鞒淘诳蛻艄芾砹鞒讨?，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高端客戶。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：1按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；2對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品；3通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%10%的額外收入。產品管理流程在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。對于中國電信而言，新產品通常指ADSL、IP等寬帶或數據業務；而對中國移動而言，新產品則指GPRS、MMS等數據或多媒體業務。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：1建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系，并輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會；2分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略；3建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性。成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。網絡計劃建設流程在網絡計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網絡的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網絡的計劃建設；而對中國移動而言，主要是無線網絡的計劃建設。計劃建設的網絡包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網絡計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網絡計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網絡。合理的網絡計劃建設可以提高投資效益。我們在網絡計劃建設流程中的重點舉措包括：1基于集團戰略與資本市場的要求，建立網絡計劃建設投資收入比，每個用戶投資額等國內外標桿，預測網絡投資范圍與投資結構；2從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目；3建立網絡計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標。成功實施的網絡計劃建設流程，可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%30%.網絡運行維護流程網絡運行維護流程的最大挑戰在于一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網絡資源利用率，而這兩方面在網絡運行維護中是一對矛盾。高效的網絡運行維護可以同時提高客戶滿意度并節省網絡資源。我們在網絡運行維護流程中的重點舉措包括：1協調和規范營銷中心與網絡中心之間的關系，引入服務水平協議（簡稱SLA），其內容包括協議量與服務等級。協議量在于將市場預測信息反饋至網絡中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網絡中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率；2設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制，形成流程的閉環；3通過網絡資源信息數據庫和管理系統，對網絡資源進行集中管理。成功實施的網絡運行維護流程，可以幫助電信企業提高市場響應速度與網絡資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。戰略管理流程四十余年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：1建立完整的，由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系；2建立“戰略管理委員會”，在公司層面對戰略、計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的接口。通過規范和質詢，明確戰略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據；3結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行。成功實施的戰略管理流程，可以幫助電信企業從基于經驗的決策轉化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。財務管理流程在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中于全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：1建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核，通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行；2通過作業成本法（ActivityBasedCosting）將電信企業的網絡成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據；3結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的準確性，并減少不盈利的成本支出。成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事后進行分析，而且能夠在事前進行預測，并在事中進行控制，以量化的數據支持電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些移動電話的高端客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。人力資源管理流程在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：1對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤；2實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內；3建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%.成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%.流程重組的實施中國電信企業的流程重組需要統一規劃，分步實施。例如，中國電信的流程重組，第一批為蘇州與昆明兩個本地網，第二批為上海、福州、杭州等十八個本地網，第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個本地網。每一批的相隔時間大約為一年。在流程重組的實施過程中，很多電信企業都獲得了成功，但也有些電信企業中途放棄。究其原因，我們總結了下列關鍵成功因素：企業集團與分公司的總經理、副總經理對流程重組的堅定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結構再造一樣，流程重組是“一把手”工程。因為這個工程將打破企業傳統的觀念與運營模式，面臨著來自于體制、人員、管理機制與信息系統的重重