斯蒂芬P羅賓斯管理學筆記第篇 緒論第一章 管理者與組織導論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監督別人工作的責任。 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統性結構的實體。 （4）管理者分類：基層管理者 中層管理者 高層管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現在計劃、組織、領導和控制的職能成基本活動中。 （2） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標的實現相聯系。（結果） 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 、管理的職能： （1）計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動。 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （3）領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。 （4）控制：對活動進行監控以確保其按計劃完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 涉及人際關系：掛名首腦、領導者、聯絡者 涉及信息傳遞：監聽者、傳播者、發言人 涉及決策制定：企業家、混沌駕御者、談判者 （2）管理者角色與傳統管理職能理論的關系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實質上與四種職能是一致的。 、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。 兩者關系的意義：這個結果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的從傳統管理、溝通、人力資源管理、網絡聯系活動者隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領導。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質：無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構的位置而變化。 無論在何種類型的組織，在大多數情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規模上相同的工作，區別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業：加強與外部聯系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業：正規性好于小企業。 三、為什么要學習管理：改進組織的管理方式關系到每個人的切身利益。 (1) 對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。 (2) 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式.第二章 管理的昨天和今天一、歷史背景 20 世紀前，在管理方面的主要貢獻 1、埃及金字塔的建設 羅馬教會 2、亞當斯米關于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業，提高工人技巧和熟練程度。 3、產業革命 ：提高效率 二、多樣化的時期 （20 世紀前半期） 21 概述： 1、科學管理：從如何改進作業人員生產率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2、一般行政管理：關心整個組織，尋找如何應用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 3、人力資源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：運用數字或統計技術改進資源分配的決策。 4、管理進程：科學管理（1880s）-行為科學（1920s）-管理科學（1950s）。22 科學管理： 2.2-1 泰勒四個方面 ： 1、對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 2、科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 3、在科學的方法下，與人合作。 4、管理人員和工人各負其責。 具體步驟：工作環境分析-任務分析-制定工作標準，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務分析內容：任何根據工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2 弗蘭克和吉爾布雷斯（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業的方法作用：1、促進機器和設備的改良 2、通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標準時間可以作為獎勵工資的基礎4、作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎 2.2-3 甘特圖：在 y 坐標表示出 計劃的工作和完成的工作，在 x 坐標表示過去的時間。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 2.2-4 科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 2.2.-5 歷史的評價科學管理：使生產率提高 300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。 2.3 一般行政管理 法約爾：他認為管理是一種涉及所有關于人的控制和協調的共同的活動，這樣的活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。（第一個將管理定義為五個職能）。 注意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2.4 人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權威的傳統的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（現在我們稱它為，行為科學） 人是社會人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關系，和工人多交流 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5 人際關系運動 1、內容：卡內基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x 和 y 理論 2、特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。 2.6 行為科學的貢獻1、 社會人的假設； 2、 需求因素和激勵； 3、 作業組合；（類似靜態的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業中、作業的基本控制方法和規則、管理的要求與壓力等因素對作業產生和發展的影響4、 領導理論：領導是一個個人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、個人行為、權變 2.7 定量法（管理科學） 特點：1、認為管理 就是決策； 2、以經濟效果為標準； 3、運用數學模型；分二類：描述、規范（和經濟學的概念類似）確定、隨即； 4、依靠計算機；管理科學的貢獻： 1、科學技術的引入和運用； 2、決策理論； 3、管理信息系統； 2.8 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60 年代初提出管理學的統一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） 過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作。 系統方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環境之間的相互依賴。 系統：一組相互聯系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 封閉系統：不受環境影響也不與環境發生相互作用。 開放系統：認識到系統與環境間的動態相互作用。 權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐 全球化 工作人員的多樣化 道德 激勵創新和變革 全面質量管理（）（戴明） 含義：1、強烈地關顧顧客 2、堅持不斷的改進3、改進組織中每項工作的質量 4、精確的度量 5、向雇員授權 授權 工作人員的兩極化 授權管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和復員的責任感加強。 工作人員的兩極化從事低技能服務只能得最低工資，高技能服務得高工資。 總結管理理論的演進： 、歷史背景：亞當斯密，工業革命。 、多樣化時期（20 世紀前半期） 科學管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文巴納德霍桑研究（梅約），人際關系運動，行為科學理論、 定量方法。 、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統方法：權變方法。 、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創新和變革，授權，工作人員的兩極化。第篇 定義管理者的領域 第三章 組織文化與環境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的 管理萬能論 管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。 管理象征論 管理象征論：管理者對實質性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 現實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環境），但在一個相當大的范圍內，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、 組織文化 、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 （2）含義：、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 、組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 （3）組織文化的 10 個特征：成員的同一性 團體的重要性 對人的關注 單位的一體化 控制 風險承受度 報酬標準 沖突的寬容度 手段結果傾向性 系統的開放性2、文化的來源 組織文化的來源：、創始人的傾向性和假設 、第一批成員從自己的經驗中領悟的東西 3、強文化和弱文化 （1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 （2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者決策。 （3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 三、 環境 1、 環境的定義 （1）環境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，分為一般環境和具體環境。 （2）一般環境與具體環境 一般環境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經濟、政治、社會和技術因素。 具體環境：與實現組織目標直接相關的那部環境、組織的具體環境的相關要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。 一般環境與具體環境關系：一個具體環境因素經過一段時間會轉變成一般環境因素，反之亦然 2、評價環境的不確定性 環境的不確定性：變動程度：動態環境：組織環境要素大幅度改變 穩態環境：組織環境要素變化很小 復雜程度： 指組織環境中的要素數量及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。 穩定的和簡單的環境是相當確定的，而越是動態和復雜的環境，其不確定性越大。2 維矩陣模型3、組織及其環境： 一個組織是一個與其具體環境相互作用，相互依存的系統，并隨時注意其一般環境的潛在作用。 具體環境 供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 一般環境 經濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數以及一般商業周期。 政治條件：包括一個組織在其中經營的所在國的總體穩定性及政府首腦對工商企業的作用所持的具體態度。 社會條件：管理當局必須使其經營適應所在社會變化中的社會預期 技術條件 、環境對管理時間的影響 環境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由 補充：技術的變化要關心：1。方向 2。速度第四章 組織工作 一、組織工作概述1、組織人們為實現特定目標而形成的系統集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業化優勢。 從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現，反之，會阻礙目標實現。2、組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協調方式的總和。復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規化：組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。集權化：決策權的分布。3、組織工作將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。組織工作是一個過程： 確定目標； 確定實現目標所需的各項活動、業務，并且分類、歸并； 部門化； 確定層次結構； 確定職權關系； 維護、調整、變革。組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書組織工作是動態的： 隨組織內外環境的變化而變化。4組織理論的發展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調結構化、規則化、穩定性 官僚型結構42行為組織理論：以利克特（RLikert）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發揮， 建立一個符合人際關系原則的組織。松散、分權、民主 參與型結構43權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素：a. 戰略：AChandler：“結構跟戰略走”低成本戰略 - 機械式結構多角化戰略 - 有機式結構b. 規模： 小規模 - 集權化大規模 - 分權化 c. 技術： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規技術 - 機械式非常規技術 - 有機式d. 環境： 穩定 - 機械式不穩定- 有機式機械結構與有機結構的比較特點 機械結構 有機結構外部環境 穩定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業化程度 高 低職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規章制度 多 少二、組織結構設計任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯的問題： 部門、層次、職權的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業知識）將相同性質的工作合并在一起。- 傳統、最普遍優點： 使各部門充分發揮專業優勢有利于維護組織統一缺點：協調困難，各部門易產生“隧道視野”。適用：組織規模較小、產品較少2、按產品劃分部門優點：有利于產品改進有利于部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）適用：規模大、產品多、產品之間差異大。產品部門化也適用于服務業，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區劃分： 把某一地區的業務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環境方面優點：針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協調困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。5、按人數劃分：容易控制6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構管理層次是隨著組織規模的擴大和關系的