- 1 -家族企業如此培養接班人 7 月底，全球傳媒大鱷默多克家族爆出新聞：魯珀特 -默多克的長子拉赫蘭突然宣布，他將于 8 月底辭去新聞集團首席運營副官的職務，回澳大利亞定居。此前，老默多克一直有意讓拉赫蘭接班，使其成為新聞集團下一任掌門人。最近，老默多克的 6 個子女圍繞著家族基金以及新聞集團的控制權展開了博弈。 老默多克還是比較幸運的，因為可供他選擇的余地很大：很早之前他就開始培養內部接班人，二兒子詹姆斯和集團二號人物徹寧都是比較合適的人選。他們可以在關鍵時刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現波折。 家族企業的老問題 相比之下，中國許多家族企業的領導者就沒那么幸運了，接班人難題正困擾著他們。隨著年齡的增長，他們正面臨同一個難題：企業如何繼續傳承？ 麥肯錫一項關于家族企業的研究結果表明：只有 5%的家- 2 -族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。家族企業創始人的開疆拓土通常都很成功，傳到第二代手里時企業可能已是搖搖欲墜，等到了第三代手里，結果大多可想而知。這種現象似乎應了中國的一句老話：“富不過三代?！?企業風調雨順的時候，沒人在意接班人問題，但最近幾年來優秀企業掌門人接二連三忽然辭世的事實，終于刺痛了企業領袖們的神經。的確，再強大的家族企業也經不起這樣的折騰。 2004 年 11 月，均瑤集團董事長王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據遺囑，二弟王均金接任董事長。雖然王均瑤生前已經有了培養接班人的想法，但由于事出突然，外界對王均金普遍持懷疑態度，均瑤集團的發展已略顯疲態。 半年多過去了，王均瑤生前關于企業實現股權“三三制”家族、管理層、社會公眾各持股三分之一的設想仍未實現。畢竟，企業所有權與經營權分離不易。 2005 年 5 月，中國著名畫家陳逸飛病逝，給家人留下一幅來不及完成的商業宏圖。由于太過突然，他事先并沒有留下任何有關接班人的安排，使得企業前景很不明朗。 - 3 -其弟陳逸鳴說：“我哥哥沒有留下遺囑，生前也沒有將事業交給誰繼承的表示。”迄今為止，逸飛集團董事長還沒有確定人選，總經理則由陳逸鳴擔任。 如果企業當家人能提前醞釀接班人計劃，那么不管“意外”什么時候來，都不會影響到企業的運行。 GE（中國）人力資源經理程靜介紹說：“雖然 GE 的企業性質和家族企業有所不同，但是優秀的企業管理者都有自己的接班人計劃。GE 之所以能夠持續多年高速增長，優秀的接班人計劃貢獻很大。” 三種方式各有利弊 對家族企業而言，可供選擇的接班人計劃無非以下三種。首先是家族式繼承，其最大特點是繼承人為家族成員。在絕大多數地區，人們都認為子承父業天經地義。除了子承父業外，弟承兄業、妻承夫業者也大有人在，譬如鄭夢憲去世后，他的遺孀玄貞恩接掌了現代集團。 - 4 -一般來說，接班人都不希望企業毀在自己手里，而且他們大都較早地被安排從基層做起，熟悉業務，平穩過渡較易實現。 翰威特大中華區副總裁劉淵說：“這種方式的好處是利于企業團結，較無爭議，缺點在于接班人的能力有待時間的考驗。” 其次是起用老將。2004 年，美國吉列公司當家人考爾曼-莫克勒因心臟病突發辭世。作為應變之舉，公司起用老將阿爾弗雷德-澤恩任接班人，因為他在公司享有很高的威望并曾為公司作過杰出貢獻。在他領導下，吉列公司保持了穩定的增長勢頭。 這種方式的好處之一是接任者業務熟練、上手很快，二是可以避免人事地震。“缺點是容易引起其他元老級人物不滿，導致接班人難以開展工作，需要較長的磨合期。不過，這種能力優先的選擇標準值得贊賞?！眲Y說。 第三種方式是聘請職業經理人。當家族企業的第二代不具備出色的管理能力或對管理企業感興趣時，找一個有能力- 5 -的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。 中華英才網總裁張建國對這樣的方式比較推崇：“尋找職業經理人是最好的做法。但目前國內職業經理人激勵與約束機制尚未均完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業需要盡快將所有權與經營權分開，這樣才能持續發展?！?歸根結底還要未雨綢繆 對家族企業來說，能將所有權與經營權分離，自然是比較理想的做法，但正如張建國所指出的那樣，由于職業經理人激勵與約束機制很難在短時間內建立，“很多家族企業的家長都不愿意放手，他們不放心。究其原因，我認為不是他們不愿意，而是不敢?！睆埥▏f。 換言之，企業家只有提前制定接班人計劃，敢于及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，才能未雨綢繆，保持企業持續發展。 許多家族企業往