生產管理診斷生產管理診斷概述一、生產管理的含義二、生產管理診斷的基本含義三、生產管理診斷的內容（1）生產戰略診斷（上層—領導層）（2）生產過程組織診斷、生產計劃與控制診斷（中層—管理層）（3）生產現場管理診斷（基層）1.3.2生產戰略診斷

一、為客戶企業擬定多種可供選擇的生產戰略方案，可以從以下方面著手：（1）從適應競爭、謀求競爭優勢的角度進行劃分（2）從適應市場需求的角度，按生產類型不同劃分（3）按接受顧客購貨的生產方式不同劃分

二、生產戰略診斷的方法（1）趨勢分析法（定性）（2）期望值法（定量）1.3.2生產戰略診斷大批量中批（批量中等、品種較多、成批輪番生產）單件小批成本領先差異化或特色化重點化1.3.2生產戰略診斷存貨生產戰略方案訂貨生產戰略方案（戴爾公司的直銷模式）訂貨處理資料儲存配件準備整機裝配產品測試產品包裝集結待運委托發送1993年：銷售29億，存貨2.2億；1997年：銷售123億，存貨2.3億；1999年：只有7天庫存；2000年：銷售300億；每2小時進一次料。1.3.2生產戰略診斷例：企業準備生產某種產品，經市場預測，提出四個方案，資料如表所示：產品單價150元，如賣不出去產品報廢，無殘值回收。方案年產量概率年固定費用單位產品變動費用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2生產戰略診斷1、計算各方案的收益（1）5000*（150-80）-200000=150000（2）8000*（150-75）-25000=3500005000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）1.3.2生產戰略診斷2、計算各方案的期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15萬元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5萬元（3）（4）1.3.3生產過程組織的診斷一、生產過程構成及其合理性的診斷（一）生產過程的組成（二）合理性分析（例如：工序劃分是否合理、“精干主體、分流輔助”原則等）二、生產單位的組織形式診斷（一）企業的生產單位（二）企業生產單位的三種組織形式（三）組織形式的比較分析法三、工廠布置診斷

生產活動相關圖布置法1.3.3生產過程組織的診斷工藝專業化：是指按照不同的工藝性質分別建立工藝專業化的生產單位。（如：熱處理、電鍍、鑄造、鍛造等）對象專業化：把加工對象的工藝過程集中在一個生產單位中，組成以產品或零件、部件、零件組為對象的專業化生產單位。混合專業化：如有的車間雖然是按對象專業化設置的，但其中有些加工任務，如熱處理，則按工藝專業化設置熱處理車間去完成。1.3.3生產過程組織的診斷加工運輸路線返輸量運輸費用生產周期在制品占用量流動資金占用量設備數量設備投資設備利用率長短大小多少長短多少多少少多小大高低1.3.3生產過程組織的診斷接近程度分類接近程度類別代號評分絕對必要A6特別重要E5重要I4一般O3不重要U2不能接近X11.3.3生產過程組織的診斷使用共同的記錄人員兼職共用場地人員聯系密切文件聯系密切生產過程的連續性從事性質相類似的工作使用共同的設備有特殊氣味不宜接近123456789接近程度的原因及代號1.3.3生產過程組織的診斷方塊表1、材料庫

與其他單位的接近程度關系積分

A—56I—2，6，812O—3，46U—72261.3.3生產過程組織的診斷先安排積分最高的單位，再按A、E、I、O、U、X的順序布置其他的單位安排后按各部分所需面積的比例和廠區地形，繪出工廠總平面布置草圖。1.3.3生產過程組織的診斷1、材料庫3、工具車間4、修理車間5、主要生產車間2成品庫6配電室7、食堂8、辦公室1.3.4生產計劃與控制工作診斷一、總量計劃診斷（1）總量計劃的特點（2）總量計劃圖表分析法二、生產作業計劃工作診斷（1）生產作業計劃的特點（2）車間作業計劃編制方法的分析（4）生產作業控制的診斷1.3.4生產計劃與控制工作診斷總量計劃，是指在一定計劃期內，為充分利用現有的生產能力（資源），確定各期的總產量，已適應需求變動的綜合性計劃。不涉及具體產品的產量，不涉及各種資源的具體安排。“總量”以公共單位計量不同產品的總產出量，如機械廠用“工時”表示總量。1.3.4生產計劃與控制工作診斷客戶企業生產一種產品，已知今后1-6月的需求預測數據和生產日數，以及其他數據，試擬定一個以半年為期限的總量計劃。1.3.4生產計劃與控制工作診斷月份預測需求量生產日數每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合計6200124501.3.4生產計劃與控制工作診斷項目數據項目數據正常工資5元/時辭退75元/人次加班工資7元/時正常工作時間8小時/天外包10元/單位勞動定額1.6小時/單位庫存5元/單位.月期初人力10人錄用50元/人次期初期末庫存01.3.4生產計劃與控制工作診斷有三個可行方案：1、維持恒定人數，沒有加班和外包，按平均需求量生產。（需求低，積累庫存；需求高，動用庫存）生產量=月生產日數*日平均需求量1.3.4生產計劃與控制工作診斷月份預測需求量生產量月庫存變化量月末庫存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合計6200620018501.3.4生產計劃與控制工作診斷項目費用庫存1850*5=9250元正常工資(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合計9250+49600=588501.3.4生產計劃與控制工作診斷2、按期初人數和最低需求量（38單位/月）生產，不加班，超過需求部分外包，計劃期自產量4712（38*124）單位，外包總量為1488（6200-4712）。3、1~3月日平均產量為40單位，4~6月日平均產量為60單位，生產超過需求的庫存，不足的外包，不加班，會有人員變動。1.3.4生產計劃與控制工作診斷生產作業計劃是生產計劃的具體執行，它把全年的生產任務具體分配到車間、工段、班組以至每個工作地和工人，規定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時的具體生產任務，從而保證按品種、質量、數量、期限和成本完成企業的生產任務。1.3.4生產計劃與控制工作診斷對象專業化直接分配法工藝專業化在制品定額法大批量工藝專業化反工藝順序法成批輪番工藝專業化生產周期法單件小批工藝專業化提前期法1.3.4生產計劃與控制工作診斷在制品定額指指在一定的技術組織條件下，為保證生產銜接，必須占用的在制品的最低儲備量。在制品定額法，是指運用在制品定額，結合在制品實際結存量的變化，按產品反工藝順序，從產品出產的最后一個車間開始，逐個往前推算各車間的投入，出產任務。在制品定額法用在制品定額作為調節生產任務量的標準，以保證車間之間的銜接，這種編制生產作業計劃的方法主要適用于大量大批生產企業。1.3.4生產計劃與控制工作診斷生產提前期指一批制品（零件、毛胚或產品）在各工藝階段投入（出產）的時間比產品出產時間提前的天數。可分為投入提前期和出產提前期。1.3.4生產計劃與控制工作診斷生產周期法生產周期指從加工對象投產到完工的日歷時間。在保證交貨日期和縮短生產周期的前提下，協調各生產車間的生產，并通過繪制生產周期圖表來確定生產任務的方法。1.3.4生產計劃與控制工作診斷“救火”式的調度，還是以作業計劃為依據進行調度。作業核算工作分析（1）是否建立了生產作業的原始憑證。如：產量報表、個人生產記錄等。（2）是否建立了統計臺賬或繪制作業統計圖表。（3）通過作業核算，把計劃與實際進行對比。1.3.5生產現場管理診斷一、生產現場管理診斷的內容

點、線、面二、工序管理分析（工序劃分是否合理、“精干主體、分流輔助”原則等）三、物流管理分析

路線最短————生產周期短——物流過程中在制品占用量小——資金周轉快四、環境管理分析1.3.5生產現場管理診斷安全生產和勞動保護分析文明生產分析（5S管理）定置管理分析色彩管理分析1.3.5生產現場管理診斷5S管理是對生產現場各生產要素所處狀態不斷進行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養的管理。定置管理是指運用調整生產現場的物品放置位置，處理好人與物、場所、物與場所的關系的一種管理工作。1.3.5生產現場管理診斷強光照射的設備藍灰色危險信號東道國員工色彩偏好高溫車間淺藍、白色基調低溫車間紅色紡織工人休息室紅、橙、黃冶煉工人休息室暖色國外建廠冷色熱處理設備鉛灰色9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Thursday,March20,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。16:07:2116:07:2116:073/20/20254:07:21PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。3月-2516:07:2116:07Mar-2520-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。16:07:2116:07:2116:07Thursday,March20,202513、志不立，天下無可成之事。3月-253月-2516:07:2116:07:21March20,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'