本科論文I第1章引言隨著經濟的不斷發展，很多企業都在力圖構建一種能夠有效提升生產力的生產關系。在這種大背景下，績效考核正是完善激勵機制、促進公司發展的有效手段，是促進和提高員工的工作效率、人力資源管理的重要組成部分。電力公司是以電能作為動力，屬于資金型、技術密集型企業。由于電力企業的長期壟斷以及政企不分，促使在管理層面仍然存在一些短板，因此電力公司績效管理的實施方案不同于一般的企業順暢。經過查閱大量文獻，未曾發現對國網遼寧省電力公司績效考核研究方面的文獻，因此本篇論文具有一定的創新性，且國網遼寧省電力公司作為電力企業中的典范是具有一定的研究價值的。完善公司績效考核體系的意義在于：可以建立健全國網遼寧省電力有限公司的績效管理體系，在動態的績效管理體系中充分發揮主導作用，持續深化公司各層級組織和員工績效考核，可以打破電力公司固有經營管理模式，有助于戰略目標、目標任務的分解量化，進而促進公司各部門以及員工的績效提升；建立完善的績效考核體系以達到提升公司生產率的目的，管理業務流程會有極大的改善，激發各級員工工作的積極性和主動性，確保公司高質量順利完成各項經營管理目標和安全生產工作任務，全面深入了解公司的戰略目標，為企業更好的完善服務質量和社會責任打下堅實基礎。

第2章遼寧國網電力公司績效考核現狀2.1遼寧國網電力公司組織結構1999年國網遼寧省電力有限公司成立，迄今已經有21年的歷史，這在電力行業中并不算長遠，但遼寧國網電力公司是國家電網有限公司的全資子公司，它的特殊背景造就現如今的特殊地位及行業規模，在很大程度上是國家典范事業單位，但就績效考核方面仍存在些許不足，尚有待提高，國網遼寧省電力有限公司的組織結構是直接影響績效考核開展的因素之一，尤其是在職能部門之間，績效管理委員會的組成都是公司上層領導及部門主任等，績效考核的開展得益于高層領導，但也受限于領導。圖2.1國網遼寧省電力有限公司組織結構電力企業的特殊性更類似于政府的職能部門，長期壟斷以及政企不分，促使在管理層面仍然存在一些弊端，因此電力企業績效管理的實施方案不同于一般的企業。遼寧國網電力公司作為電力企業中的典范企業，如圖1.1所示：其下設22個職能部門，14個地市級供電企業，1個控股縣公司，18個業務支撐單位。近年來，國網遼寧電力公司逐步開展績效管理的實施，但就2019年根據《國網遼寧省電力有限公司績效管理實施細則》制定的績效管理實施方案來看，仍然存在諸多問題。2.2遼寧國網電力公司績效考核制度為實現“一強三優”戰略目標，根據遼電人資（2019）671號文件要求遼寧省電力公司出臺了《國網遼寧省電力有限公司績效管理實施方案》，同時，原《國網遼寧省電力有限公司績效管理實施方案》（檢修人資（2017）57號）廢止，其出臺的戰略意義為：（1）明確績效管理職責績效管理委員會職責：負責貫徹落實績效管理相關文件精神；負責審定公司績效管理相關制度，并監督實施成效；負責審核業績考核指標、并對年度各類績效目標設定進行最終確認；每月組織召開績效考評會，組織考核小組成員對考核總體情況進行審議；負責監督各部門和個人績效過程管理，維護績效管理工作的公平性、公正性和合理性。績效管理考核辦公室職責：負責擬定公司績效管理相關制度并提交績效管理委員會；負責下發績效管理相關制度和文件，監督績效管理委員會決議的貫徹執行；負責監督制定績效考核指標有理有據、依法依規，保證考核公平、公正、合理；負責監督績效考核執行情況，受理績效申訴；負責審核考核結果，兌現績效工資；負責定期按時向績效管理委員會匯報績效管理工作開展相關事宜。績效管理監督辦公室職責：負責監督各部門、各單位員工績效考核結果是否真實、公正、公開；負責定期對各部門、單位績效管理工作進行督導和檢查，對執行不力、嚴重影響公司業績的，按有關規定予以考核。績效管理小組職責：負責制定績效考核操作方案，建立健全績效考核指標庫；負責提出考核指標、考核評價標準、考核目標值建議和跟蹤分析指標完成情況；負責維護績效管理系統，按時啟動績效考核并發布考核結果；負責監督班組按時錄入工作積分；負責報送員工績效考核結果。（2）完善績效考核體系績效考核形式：公司績效考核分為組織績效考核和員工績效考核兩種形式，考核周期為月度、半年和年度。績效考核方式：根據工作性質和業務特點，各類員工績效考核被主要采用“關鍵業績制”、“目標任務制”和“工作積分制”這三種方式進行考核。但在目標任務制中，安全工作這一項指標定義很模糊，還有重復定義的現象存在，仍有待完善加強。績效管理流程：績效管理工作包括績效計劃制定、績效計劃實施、績效考核評價、績效結果應用、績效反饋和改進提升等環節。在反饋及改進這一環節，要求不少于2次面談，未明確交代在什么樣的情況下進行面談。在考核監督環節，對監督指向也不明確。（3）進一步相關工作安排每年1月5日前，各部門、各單位需完成員工上年度考核工作。各級組織、員工年度績效考核結果劃分為A、B、C、D四個等級，等級比例根據上年度對公司績效考核結果進行動態調整，公司績效管理委員會每年根據各部門、單位工作業績和績效指標完成情況，對員工績效等級比例進行調整，但總比例設置不超過電力公司原則比例。對于等級劃分這一環節中明確介紹“減分制”，正激勵標準劃分卻不是很詳細，會影響員工積極性。（4）考核結果應用績效考核結果與員工薪酬分配、崗位調整、評優評先、人才評價、培訓開發等掛鉤。包括崗位績效、浮動績效（績效評價等級）及考核扣獎。月度績效工資=崗位績效＋浮動績效－考核扣獎崗位績效=基礎績效×崗位系數員工績效工資與本人績效考核結果掛鉤，并應合理拉開差距，原則上A級員工績效工資不低于同層級員工平均績效工資的1.15倍，連續3年績效為A級的員工，可由所在單位結合實際給予一次性特別獎勵，獎勵標準不得低于5000元。員工績效等級積分與薪檔調整掛鉤。

第3章遼寧國網電力公司績效考核現存問題3.1戰略目標認識缺失由于電力公司的特殊背景，往往不參與到市場競爭當中去，從某種意義上來說，電力公司更像政府的職能部門，并因此導致企業長期政企不分，無社會競爭壓力，長期壟斷的局面。加之遼寧國網電力公司的特殊性（國家電網全資子公司），對于企業戰略目標的定義未落實到實處，定義非常模糊，公司整體戰略目標更是按照上級的規定上傳下達、照抄就搬，未結合公司各部門、員工及企業現階段發展實際制定符合本公司的優化戰略目標。管理層面，對整個企業的戰略目標認識不全面，重視程度不高，領導和管理人員對企業績效考核工作沒有全面的了解，更沒有意識到績效考核能夠實現企業目標，電力企業對績效考核重要性更是缺乏普遍的共識，在工作中只是不斷重復開展勞動密集型的產業勞作，到目前依舊存在“重技術，輕管理”的現象，對戰略目標的定位缺乏自主性，或是應付上級檢查而設立目標。對于一線員工來說，企業戰略目標是屬于管理部門的責任義務，與自身并無關系，只要完成上級交代的任務即可，缺少對管理部門執行的參與性、積極性及主動性。3.2管理制度缺乏配合遼寧國網電力公司雖然按照國家電網要求出臺了一系列績效考核相關文件，但文件多以，“細則”，“告示”形式呈現，缺乏規范性，存在朝令夕改的情況，績效管理實施方案的內容多存在不規范性，這也是導致績效考核流程難以開展、考核結果不理想的根本原因之一。績效管理主要由績效管理委員會負責落實執行，而績效管理委員會主要由各單位的高層管理人員組成，推行績效管理，最大的障礙緣于高層管理者沒有真正重視，這與管理人員職責相掛鉤，如果管理者不能從戰略的高度、從企業發展的角度來看待績效管理問題，不將績效管理作為一項重點工作來抓，績效管理是不可能推行下去的。主要產生這種想法的根本在于，管理層的思想觀念桎梏守舊，該企業管理層對績效考核的認知還停留在原始的管事層面，工作核心內容在公司的運營上，因此在落實績效考核制度時，難以與員工做到相互配合，沒有達到良性循環的局面，難以兼顧績效考核工作有條不紊進行。3.3考核方法運用不當對于遼寧國網電力公司各支撐機構在進行績效考核時主要以經濟效益指標為主，方式比較單一，員工自評、上級主管領導打分等主觀考評方式在部門和員工的績效考核中占比過大，且考核結構單一，員工的工作情況和綜合表現能力不能被準確反映出來，政企不分的局面導致“上傳下達”，“平均主義”現象嚴重，禁止“越級考核”，不存在同級之間考核以及下級對上級之間的相互考核，使得考核結果片面，不具科學性，而且不利于企業員工忠誠度的培養，甚至會造成員工之間的惡性競爭，嚴重挫傷員工工作的積極性，這也與電力行業的改善服務、提高效益的電力制度改革方向不相符。其次，在用人機制上，人才的選、用、育、留等環節都缺乏有效的機制，主要參照國家公務員的職能標準按部就班，無針對管理部門，崗位人員實際情況進行細致考核。另一方面，在一線員工考核問題上，由于一線員工人員數量相對較龐大，因此績效考核人員不能做到對每一名一線員工做到細致考核，因此這項工作交由班組長代為考核，考核指標中，會有業績優秀名額（業績優秀名額=全體班組成員的數量×30%），在考核過程中，班組長會顧及到每名員工的面子問題，以不得罪人的方式采用“輪流坐莊”或是“平均主義”的形式進行優秀業績名額的選舉，最后將優秀名額報給上級，這樣就喪失了績效管理的存在價值。

第4章遼寧國網電力公司績效考核對策4.1完善整體戰略目標績效管理工作應結合各專業部門特點和業務管理需求，逐級分解公司戰略目標和年度重點工作任務，并貫穿于業務流程全過程，促進公司各項工作高效運轉，確保公司戰略目標的有效落地執行，主動加強對接，全面做好承接，有序分層銜接，推動國網遼寧省電力公司戰略目標導向及業務融合。具體在2019年績效管理實施下達后，管理層應該立即完善現階段績效考核體系，在與公司戰略目標一致的基礎上，分解公司各部門月度、季度、年度任務，且在完善績效考核時應必須將“一強三優”戰略的具體要求結合公司實際細分到每項考核指標中去。將考核體系透明化，即在考核過程整個大環節中，每一小環節從考核方法、考核目的、考核內容、考核評定標準都應該透明公開，在公司所有成員互相監督中實施開展。圖4.1戰略目標分解如圖4.1所示，在戰略目標分解上，首先收集公司各部門，專業，下至一線員工的相關信息，并按照真實性、準確性，進行整理，不僅如此，還需聽取各部門人員的意見和建議。其次將整理好的文件進行系統分析，各個層級人員都應該以民主選舉的方式選出各代表人員參與到本環節中去，人員的選舉也應該具備代表性。最后憑借分析結果制定公司各部門運行戰略目標，細分到崗位的績效考核最終方案，完善績效考核指標并繪制績效考核責任書，責任書的確立應該反復斟酌避免定義模糊以及反復定義，做到清晰簡明、一目了然。人力資源部門在公司內部加大績效考核目標的宣傳，經由領導層審核批準后在公司網站、板報等多方面渠道進行宣傳，明確管理層及一線員工對績效考核目標的認識，進而加強公司戰略目標的認識。4.2建立科學考核體系績效考核體系建立的原則應立足于幫助企業有效地實施戰略目標，并根據本企業的戰略目標，建立科學規范的績效管理體系，以戰略為中心牽引企業進行各項生產、經營活動。績效管理順利實施，需要各單位結合實際完善考核系統、建立科學性、操作性強的績效管理制度，建立健全科學考核體系。績效管理制度主要包括績效規劃的實施、績效跟蹤與績效監督。在體系構建上，制定符合電網企業發展戰略的人力資源開發的目標，需要完善高層管理人員對支撐經營目標的績效管理體系重視程度，可以采取不定時培訓，根據高層管理者的時間來分配，并由上下級人員共同監督等。績效考核體系要認真建立企業管理層與員工之間良性循環的協作，在實施績效管理之前，要通過各種方式將績效管理的理念傳達給員工，只有員工理解了績效管理的真正內涵，意識到實施績效管理不是為了找員工的麻煩，而是幫助員工在績效管理中獲得提高，對員工的特長，短板進行分析和探索，最終實現企業充分發揮特長，使企業管理水平獲得提升，只有讓員工理解績效考核的關鍵，理解績效考核開展的意義，才能避免員工對績效考核體系的錯誤認知，才能更好完善績效考核體系，員工才會真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，這樣也便于績效管理委員會更好的開展績效考核工作。4.3優化分類考核方式電力企業可依據分級管理、公平公正、逐級考核的原則，設置精細化績效考核制度，績效管理工作實行分級管理，公司領導及各職能部門考核評價各部門、單位，對于不同層次的人，其工作的態度、工作的積極性也不盡相同，而抱有不同目的的人其工作的方式也不一樣，當然公司的管理層還要考慮到不同的人所采取的工作方式和激勵機制也不同，考核標準自然也不同。特別是對于遼寧國網電力公司這種特殊企業，對于不同崗位、不同職能的員工考核的側重點也應有所不同。根據對國網遼寧省電力有限公司內部資料的整理分析，如下圖3.2所示：對于考核指標分為兩大類，工作業績指標及工作態度指標，工作業績指標又分為：關鍵業績考核、重點任務考核及臨時任務考核。工作態度指標又分為：責任考核和常規考核。根據部門管理層以員工職責特點，管理層主要負責公司的生產經營管理，看重工作業績，而對工作態度的要求指標相對較低，滿分為100分，管理層工作業績占70%，工作態度占30%，對于一線員工來說，負責基層工作，對平時的工作態度要求較高，工作業績及工作態度各占50%。基于管理層對戰略目標缺乏優化措施、不重視管理制度相互配合，因此建議在態度的分值上加10%，工作業績減20%，余下10%用于培訓結果的指標測評。最終調整為：工作業績50%；工作態度40%；培訓測評10%。對于一線員工，由于缺乏參與性、積極性，將工作態度與工作業績各抽出5%用于績效工資的提點指標，最終調整為工作業績45%；工作態度45%；薪酬積分10%，將薪酬直接與績效掛鉤，并向一線員工明確公開績效考核方案，加強一線員工的工作積極性。表4.1績效考核指標分類具體分類指標分類具體內容關鍵業績考核安全隱患整改率；技術服務滿意度；供電標準煤耗率工作業績重點任務考核技術方案差錯率；檢查測算及編制電費結算單的及時率臨時任務考核搶修時間兌現率；臨檢及非計劃停運率工作態度責任考核人身死亡及重傷事故率；設備運維率常規考核工作時間穿著統一制服；禁止在工作時間工作地點吸煙、喝酒、賭博及從事一切與工作無關的項目；按時參加培訓活動；不遲到早退對于班組長的績效考核。班組是基層中的最小一級單位，班組長對于班組內的一線員工實行最直接的管理，而班組長在履行簡單管理任務的同時仍要從事生產線的生產活動，故對其要求既具有專業技術水平又需要具備基本的管理知識。在績效考核體系中，對于班組長在工作業績與工作態度的考核同一線員工一致。對于技術崗位一線員工的績效考核，一線員工是整個績效考核體系中被考核人數規模最龐大的，因此對于技術崗一線員工的考核是公司績效考核的關鍵。其從事電力行業的時間普遍較長、實際經驗豐富。其工作態度決定了公司的企業全貌和未來發展，故在對一線員工進行績效考核時其工作態度方面的考核更為重要，占整個比