旅游行業(yè)央地并購問題研究的制度背景、行業(yè)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u18032旅游行業(yè)央地并購問題研究的制度背景、行業(yè)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈分析綜述 1306021.1制度背景分析 1209251.1.1國企改革引領(lǐng)央地并購 1320791.1.2央企并購地方國企動因分析 210261.2行業(yè)環(huán)境分析 3276161.2.1旅游行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸 3142891.2.2云南旅游戰(zhàn)略布局分析 689761.2.3華僑城戰(zhàn)略布局分析 8100021.3產(chǎn)業(yè)鏈分析 11289251.1.1云南旅游業(yè)務整合歷史 11235161.1.2產(chǎn)業(yè)鏈概況 1187161.1.3產(chǎn)業(yè)鏈重點環(huán)節(jié)分析 131.1制度背景分析1.1.1國企改革引領(lǐng)央地并購隨著國企改革提速，央企和地方國企也開啟了新的篇章，國家政策的大力號召下，國有企業(yè)之間的并購活動的逐漸頻繁。資本市場為國企改革提供了一個廣闊的平臺，在改革的引領(lǐng)下，央地并購的嘗試也越來越多。從現(xiàn)狀來看，雖然目前央企的主營業(yè)務在市場上表現(xiàn)良好，央企在政治背景、人才資源、科技以及財力等各個方面都有一定的優(yōu)勢，但仍存在一些問題，例如資源分布不均勻、新興產(chǎn)業(yè)打壓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)等。地方國企則存在著發(fā)展問題，資金、人才、技術(shù)等方面都比較匱乏。而通過并購重組來完成產(chǎn)業(yè)布局，扎實推進區(qū)域化的資源整合，強強聯(lián)合是解決這些問題的良好手段。當然，央企由于在我國具備一定的特殊性，央地并購有別于一般的并購重組，其涉及到很多的政治因素、戰(zhàn)略因素等。國企改革的大背景下，央地重組為地方國企引入了人才，調(diào)配了資源，促進了轉(zhuǎn)型升級。央地并購對于國有企業(yè)的發(fā)展而言，提供了一種新的思路，打開新的格局。一方面，，央地并購實現(xiàn)國有企業(yè)資源的合理配置。另外一方面，央地并購較好的解決了國有企業(yè)的產(chǎn)能過剩以及結(jié)構(gòu)不合理等問題，這也為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革出了一份力量。這一舉措不僅盤活了國企的存量資源，提高了資源的使用效率。同時加強了相關(guān)行業(yè)的集中度，優(yōu)化競爭格局?？傮w來說，國企改革促使央企并購地方國企，這也為國有企業(yè)之間發(fā)揮協(xié)同效應提供了諸多機會。通過推動資源、人才、技術(shù)的整合，提升企業(yè)的核心競爭力，最終達到合作共贏的局面。改革作為央地并購的催化劑，促使央企和地方國企之間良性發(fā)展，共生合力達成雙贏。1.1.2央企并購地方國企動因分析央地并購，是央企與地方國企之間的跨體系并購重組，異于傳統(tǒng)并購重組，由于沒有太多的歷史借鑒，這過程中必然會產(chǎn)生諸多的障礙。但是，資源配置的決定性因素掌握在市場手中，在資本市場發(fā)展進程中，央地并購的出現(xiàn)也是國企改革中的排頭兵，先行者，成為國企合作共贏的一種重要手段。從央企角度出發(fā)，央企通過并購地方國企，有個重要的原因是國家政策號召，自打國企改革的政治任務頒發(fā)，黨中央明確了國企改革的目標。國資委響應黨的號召，為了提高國有企業(yè)的管理效率與管理質(zhì)量，改善國企股權(quán)結(jié)構(gòu)以及提升國企的競爭力，明確提出要將并購重組等重要舉措作為改革的新動力。因此，央企并購地方國企也是響應政策，在改革面前，不如積極主動與地方國企加強戰(zhàn)略合作，取得主動權(quán)。其次，央企并非完美無瑕，也有部分央企存在著產(chǎn)能過剩的情況，而供給側(cè)改革的核心內(nèi)容中重點提及了去產(chǎn)能，因此央企并購不僅僅可以促使央企的產(chǎn)能優(yōu)化，而且為供給側(cè)改革的完成發(fā)揮了作用。另外一個原因則是，并購重組本身是一種低成本的擴張行為，企業(yè)如果依靠自身的發(fā)展，需要經(jīng)歷一個長時期的經(jīng)營，面臨的風險固然也很大。央企并購地方國企，在某種程度上是一種高效率、低成本的方式，通過互惠互利，完善各自的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提升企業(yè)績效。從地方國企的角度來看，地方國企相比于實力雄厚的央企而言，資源顯得不足，管理模式可能存在瑕疵，自身的人才技術(shù)水平略顯欠缺。這些種種的客觀因素影響下，央地并購為地方國企指出了一道明路。從另外一方面來說，地方國企迎合央企并購，也是響應改革的號召，助推改革的浪潮?？偠灾氲夭①彏榈胤絿髱砹烁嗟馁Y源、先進的技術(shù)、優(yōu)秀的管理模式以及更大市場，對于目前我國地方國企發(fā)展不均衡、制度有缺陷以及資源不充分的現(xiàn)狀來說，央地并購是一劑良藥，能讓地方國企的發(fā)展更上一層樓。談及案例企業(yè)。因旅游行業(yè)對于消費者而言，需求是最關(guān)鍵的影響因素。然而當前旅游行業(yè)競爭激烈，旅游企業(yè)要想長遠發(fā)展離不開不斷地創(chuàng)新和管理。在借鑒國企改革的思路下，通過并購重組，結(jié)合兩種主體的優(yōu)勢，取長補短。云南旅游要通過利用自身的旅游資源優(yōu)勢，以國企混改為契機，充分利用華僑城集團的資金、品牌、模式、經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢。按照華僑城集團新的管理模式和要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立新的激勵和約束機制，加快公司轉(zhuǎn)型升級和快速發(fā)展。華僑城作為并購方，既要從自身戰(zhàn)略出發(fā)，選擇走一條雙贏的道路，也要通過自身的優(yōu)勢去管理運營云南旅游，因地制宜，因時制宜營造出一個嶄新的、光明的云南旅游格局。在國企混改的大背景下，兩個主體互取所需，轉(zhuǎn)型升級以應對新常態(tài)，形成了互惠共贏的局面?？偠灾?，無論對于央企而言，還是地方國企而言。央地重組是當前國企改革形式下的重要舉措。如果并購雙方找準時機，并購方案設(shè)計合理，對雙方的發(fā)展是非常有效果的，也對改革起到了重大的助推作用。1.2行業(yè)環(huán)境分析1.2.1旅游行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸近年來，我國旅游業(yè)從初步成長到蓬勃發(fā)展，實現(xiàn)了旅游多樣化模式的轉(zhuǎn)變，旅游模式更加契合我國國情，朝著讓社會公眾滿意，走上了國際大舞臺。從宏觀來看，我國整體的旅游行業(yè)發(fā)展也是波瀾起伏。2015年的政府工作報告中指出，旅游業(yè)占全國GDP的比例超過10%，這也是第一次有如此高的貢獻率。此后的幾年內(nèi)，旅游業(yè)的發(fā)展突飛猛進，規(guī)模持續(xù)擴大，體系日益完善，在2018年我國的旅游業(yè)總收入達6萬億元，對我國國民經(jīng)濟貢獻率超過了11%數(shù)據(jù)來自國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)來自國家統(tǒng)計局圖3-1我國2011年至2019年旅游收入情況數(shù)據(jù)來自國家統(tǒng)計局從2012年到2015年，我國的旅游業(yè)收入年復合增長率保持在15%左右，近年來出現(xiàn)了波動起伏，增速逐漸放緩的趨勢。由此也見，當前形勢下，我國國內(nèi)旅游業(yè)面臨了發(fā)展不均衡，增速放緩的困境。從云南旅游業(yè)看，自改革開放以來，旅游行業(yè)在云南興起，這不得不歸因于云南省獨特的地理位置，其處于我國西南部，尤其擁有是昆明、麗江、大理等風景優(yōu)美的旅游勝地，優(yōu)秀的地理位置使云南在旅游業(yè)的發(fā)展上具有得天獨厚的優(yōu)勢。也正因為如此，旅游業(yè)成為云南省的經(jīng)濟命脈，為云南省的GDP做出了巨大的貢獻。同時，云南旅游的發(fā)展對我國旅游業(yè)而言舉足輕重，起到了示范性作用。下圖3-2是2012年至2019年云南省GDP及旅游收入占比情況。圖3-2云南省2012年至2019年GDP及旅游收入占比情況圖表來自前瞻研究所從圖3-2中，我們看到了從2012年至2018年，云南省GDP逐年上升，同時，旅游業(yè)收入占GDP的比重逐年上升，甚至在2018年超過了50%，由此可見，旅游業(yè)對于云南省的重要性。但是在近些年來，云南的旅游業(yè)發(fā)展也呈現(xiàn)出動力不足，后勁疲乏的劣勢。其發(fā)展的瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，旅游一體化開發(fā)落后，基礎(chǔ)設(shè)施配套不夠完善。由于云南旅游勝地主要集中在農(nóng)鄉(xiāng)區(qū)域，基建相當落后，相應的宣傳工作不到位以及交通狀況比較落后，在沒有資金的大力投入下，很難快速發(fā)展。第二，云南旅游人才短缺，缺乏高質(zhì)量的旅游服務。雖然旅游行業(yè)帶動了當?shù)氐慕?jīng)濟，很大程度上解決了當?shù)鼐蜆I(yè)問題，但是由于沒有在人才引入上面下功夫，造成了旅游業(yè)人才結(jié)構(gòu)性短缺，造成了當?shù)芈糜翁厣貌坏礁玫陌l(fā)展；旅游智能化服務落后，云南旅游在信息化建設(shè)上存在嚴重的滯后性，尤其是在宣傳方面，沒有利用好新興媒體，在其他方面也沒有利用好新科技，用來解決消費者的實際需求。第三，負面新聞層出不窮，旅游亂象迭生，云南旅游跌落神壇。近年來，云南出現(xiàn)了一系列不合理低價游經(jīng)營模式以及灰色利益鏈，滋生了組團社、地接社、購物店、導游聯(lián)手合謀的低價灰色產(chǎn)業(yè)鏈，例如云南旅游購物團現(xiàn)象，當?shù)厝嗽卓同F(xiàn)象嚴重。這些負面新聞使得云南在大眾心目中的形象一落千丈，讓云南旅游變得十分“尷尬”。1.2.2云南旅游戰(zhàn)略布局分析（1）云南旅游公司概況云南旅游股份有限公司（以下簡稱云南旅游）

，自2000年12月在云南成立，并在2006年在深圳中小板上市，股票代表為002059.SZ。云南旅游的前身是昆明世博會，從2000年發(fā)展至今，云南旅游也不斷改革創(chuàng)新，拓展自身的業(yè)務規(guī)?！，F(xiàn)有的主營業(yè)務板塊主要有旅游綜合、文旅科技和園林園藝等板塊。從地理位置看，云南旅游所處中國西南片區(qū)，坐擁得天獨厚的自然資源和靚麗風景。云南省的麗江、大理、昆明以及香格里拉等地區(qū)都是著名的旅游城市。產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋了旅游綜合服務、旅游文化以及園林園藝三個方向。云南旅游作為云南省旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)，其公司業(yè)績對于云南省經(jīng)濟有著很大的影響。（2）歷史業(yè)績分析2011年以前，云南旅游的營業(yè)收入主要來自于世博園的經(jīng)營和世博房地產(chǎn)公司的經(jīng)營。其中房地產(chǎn)業(yè)務收入占比總收入的80%。從年報中提取出了2007年至2010年兩大業(yè)務板塊的收入，見表3-1。表3-1云南旅游2007年至2010年主營業(yè)務收入情況單位：萬元報告期房地產(chǎn)業(yè)務收入世博園收入2007年36,7086,5782008年41,9505,8942009年32,6315,4562010年20,1283,251從表3-1中可見，房地產(chǎn)收入占總收入的比重是非常巨大的，尤其是在2008年，房地產(chǎn)收入達到了4.19億元，但是在09年之后開始走下坡路。從年報財務中看到，2010年上半年度，云南旅游房地產(chǎn)業(yè)務開始虧損。分析其原因是收到市區(qū)的規(guī)劃調(diào)整和世博分區(qū)規(guī)劃，另外加上一些當?shù)氐耐恋丶m紛事件，房地產(chǎn)開放項目放緩，想在2010年后實現(xiàn)高增長幾乎不太可能。另外，旗下世博園的經(jīng)營出現(xiàn)了重大的困境，前景并不樂觀。從公司年報來看，自2006年起，世博園就已經(jīng)逐年虧損。具體可見以下圖3-3。圖3-3世博園2003年至2009年營業(yè)收入和營業(yè)成本情況數(shù)據(jù)來自公司公告從圖3-3可見，世博園自2006年開始，出現(xiàn)了入不敷出的情況。世博園營業(yè)總收入從2004年的1.2億到2009年縮水一半，通過對年報數(shù)據(jù)以及相關(guān)行研報告分析，其業(yè)績下滑的主要原因是世博園本身所具備的功能單調(diào)，缺乏吸引力，無法滿足現(xiàn)代游客對文化娛樂的需求，最終導致客流量大幅度下降。加之近年來人力成本的提高與老設(shè)備的維修等固定支出，使得成本費用也開始增加。世博集團縱然有大量資產(chǎn)，但是由于產(chǎn)業(yè)鏈冗長，缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，集團的盈利能力去決于房地產(chǎn)板塊的收入，另外世博園的改造更新存在嚴重的滯后性，在高成本模式的運行下，虧損是必然的結(jié)果，經(jīng)營前景堪憂。因此，從云南旅游的歷史經(jīng)營業(yè)績來看，其并購前的營業(yè)收入的組成中，房地產(chǎn)作為主業(yè)，其經(jīng)營業(yè)績開始出現(xiàn)了虧損。第二主業(yè)世博園板塊則也是遭遇了發(fā)展困境，缺乏旅游特色、游客新引力弱以及高成本的運營模式等導致其世博園收入節(jié)節(jié)敗退?？偟膩砜?，歷史業(yè)績不容樂觀，急需走出一條新的發(fā)展之路打破原有格局。（3）戰(zhàn)略布局分析云南省雖然有許多的名勝古跡，但是由于我國東西部經(jīng)濟發(fā)展不均衡，西部仍處于一個較不發(fā)達的地區(qū)，很多的基礎(chǔ)建設(shè)尚不完善。例如交通不便利、住宿環(huán)境差等等。因此這些問題需要迫切解決，全面改善云南旅游的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2016年以前，云南旅游股份有限公司在此背景下研究應對策略，提出了要將政府、公司、社會以及投資者相互參與，形成多元化多渠道的治理模式。加強對旅游資源的保護和管理，吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的旅游人才，建設(shè)完善旅游服務體系，創(chuàng)新旅游行業(yè)的發(fā)展模式。云南旅游起初將“城市生態(tài)旅游綜合體開發(fā)運營商”作為戰(zhàn)略目標，全力打造一個綜合性旅游上市公司。在2018年重新修訂了戰(zhàn)略目標，這是此次并購帶來的巨大影響。云南旅游以華僑城并購為契機，利用華僑城帶來的資本、人才、技術(shù)以及品牌等優(yōu)勢，發(fā)揮自身的創(chuàng)新力和活力，按照華僑城集團新的管理模式和要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立新的激勵和約束機制，加快公司轉(zhuǎn)型升級和快速發(fā)展。在這次并購后，云南旅游將戰(zhàn)略目標變更為“全域旅游綜合服務商”。顯而易見，后者的戰(zhàn)略定位的著重點在于全域，同時也包含旅游綜合服務，核心內(nèi)容上升了一個層次。這個變動也是為了契合華僑城集團的戰(zhàn)略目標，讓自身的旅游板塊的優(yōu)勢得到了提煉和強化。做大做強旅游板塊，表明了云南旅游戰(zhàn)略發(fā)展的方向是聚焦旅游主業(yè)，將旅游業(yè)務拓展至全國乃至全球。在華僑城的帶動下，云南旅游將自身旅游主業(yè)做大做強，形成互利共贏的協(xié)同聯(lián)動發(fā)展模式。這次的戰(zhàn)略變更最主要的原因是華僑城并購云南旅游，華僑城并購云南旅游后，云南旅游迅速做出反應，例如改變自身主營業(yè)務結(jié)構(gòu)，剝離房地產(chǎn)業(yè)務，大力發(fā)展旅游景區(qū)業(yè)務，并在原有的旅游業(yè)務基礎(chǔ)上大力發(fā)展旅游文化、旅游交通、旅行社以及旅游酒店，這些與旅游相關(guān)的配套服務都體現(xiàn)了云南旅游對旅游業(yè)務的重視，這也為旅游業(yè)務的發(fā)展添磚加瓦。最終實現(xiàn)了云南旅游聚焦了旅游主業(yè)，朝著全域旅游的方向出發(fā)，打造華僑城管理模式下的全域旅游綜合服務商。1.2.3華僑城戰(zhàn)略布局分析（1）華僑城公司概況華僑城股份有限公司（以下簡稱華僑城），自1985年在深圳成立，并在1997年在深圳主板上市，股票代碼為000069.SZ。華僑城作為央企，總部位于深圳，但隸屬于國務院國資委。作為大型央企，華僑城在文化旅游行業(yè)是領(lǐng)頭羊，把旅游和地產(chǎn)作為主業(yè)，旗下設(shè)立多個業(yè)務板塊。現(xiàn)如今在新的戰(zhàn)略驅(qū)動下，不斷積極探索新的業(yè)務規(guī)模，朝著世界一流企業(yè)的目標進軍。（2）歷史業(yè)績分析華僑城的起步是從建立我國首個主題公園開始，從那之后，華僑城不斷推陳出新，在旅游文化方面獲得了眾多的成就。利用集群優(yōu)勢，實現(xiàn)了產(chǎn)品的多樣性。在早期，華僑城提出了“旅游+地產(chǎn)”模式，起初的主營業(yè)務板塊主要是旅游、房地產(chǎn)和家電通信業(yè)務。當時華僑城的戰(zhàn)略是以旅游為主業(yè)，地產(chǎn)作為短期的戰(zhàn)略性安排。通過旅游來增加華僑城的品牌號召力，運用地產(chǎn)的獲益來強化旅游。兩者相得益彰，在此模式下華僑城獲得了初步的成功。隨著深入發(fā)展和變革，華僑城迎來了新的轉(zhuǎn)型。這種優(yōu)勢表現(xiàn)在旅游地產(chǎn)方面，在2008年華僑城主營業(yè)務收入中幾乎有60%來自旅游地產(chǎn)，近31%收入來自旅游。其次，華僑城從事開發(fā)的主題旅游業(yè)帶動了消費，改善就業(yè)，對國家經(jīng)濟、文化以及環(huán)境都有促進作用，因此得到了政府的大力支持。直到2009年，華僑城的“旅游+地產(chǎn)”模式已然成型，在此戰(zhàn)略模式下，華僑城將迎來更好的未來。下表是華僑城A在2009年至2014年主營業(yè)務收入情況，見表3-2。表3-2華僑城2009年至2014年主營業(yè)務收入情況單位：億元報告期主營業(yè)務收入房地產(chǎn)業(yè)務收入旅游綜合收入2009年109.5770.632.512010年171.1894.4870.322011年171.2461.33102.322012年222.84104.6112.562013年281.56132.89142.952014年307.18151.5149.1資料來自于華僑城2009年至2014年年報可見，在接下來的6年中，華僑城旅游及地產(chǎn)業(yè)務均實現(xiàn)了穩(wěn)定增長，尤其是在旅游板塊，接待游客數(shù)量逐年提升，收入規(guī)模逐年增長。房地產(chǎn)業(yè)務雖然也是在逐年增加收入，但是增長率不及旅游業(yè)務。我們可以看到，從09年房地產(chǎn)業(yè)務是華僑城的主業(yè)，主營業(yè)務收入貢獻率達到近70%。但在后續(xù)幾年中，或許與房地產(chǎn)市場的飽和度相關(guān)，房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率有所下降，華僑城開始注重旅游業(yè)務建設(shè)。因此在2014年，房地產(chǎn)業(yè)務收入幾乎和旅游業(yè)務收入持平。總體來說，華僑城的旅游+地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈已然形成，并在全國范圍內(nèi)穩(wěn)步推進。（3）戰(zhàn)略布局分析華僑城發(fā)展已經(jīng)有了30多年的歷史，面對錯綜復雜的經(jīng)濟形勢，華僑城搶抓機遇、奮發(fā)有為。在房地產(chǎn)和旅游業(yè)務中實現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展，歷史經(jīng)營指標都呈現(xiàn)良好。歷史業(yè)績告訴我們，華僑城在過去的經(jīng)營管理中不斷改革創(chuàng)新，取得了驕人的成績。與此同時，華僑城為了迎接“十三五”的到來，面臨新常態(tài)，開始了新的戰(zhàn)略規(guī)劃思路。在2014年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，華僑城第一次提出“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”戰(zhàn)略模式。以下為華僑城的戰(zhàn)略示意圖。圖3-4華僑城的兩大戰(zhàn)略示意圖來自西南證券研究報告在新的戰(zhàn)略模式下，華僑城制定了以下的計劃：一是通過實施戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)資源合理分配，內(nèi)抓協(xié)同整合。二是業(yè)務對接市場，充分調(diào)配資源，讓旅游和地產(chǎn)在資本市場上實現(xiàn)“1+1>2”。三是探索新模式，在國內(nèi)旅游行業(yè)肩負起重托，實現(xiàn)“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的模式布局；四是“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”項目落地，因地制宜，為公司未來長遠發(fā)展儲備戰(zhàn)略資源；五是以“文化+互聯(lián)網(wǎng)+金融”，助力華僑城進一步進入文化產(chǎn)業(yè)核心層，布局內(nèi)容，取得關(guān)鍵技術(shù)等。通過產(chǎn)業(yè)“文化化”和文化“產(chǎn)業(yè)化”，積極探索以旅游文化為核心的經(jīng)營管理模式。從自身制度出發(fā)，制定新戰(zhàn)略，改良新技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品到改善商業(yè)模式。抓住自身的三個戰(zhàn)略定位，全方面多維度創(chuàng)新，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展?？傮w來說，新的戰(zhàn)略模式啟動下，公司已然形成了以旅游為主體，其他文化旅游產(chǎn)業(yè)為輔助的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，在強化自身業(yè)務的同時也帶動了地產(chǎn)板塊的發(fā)展。與此同時，國家政策也是華僑城在發(fā)展過程中的指引，以國家政策為導向，華僑城在資本市場開始了一些列的資本運作，利用好一切可以動用的資源，打通了一條條發(fā)展之路，現(xiàn)如今，華僑城的項目遍布全國近六十余個城市。在新的戰(zhàn)略模式牽引下，華僑城勢必會勇立潮頭，奮勇前進，發(fā)揮好央企自身的優(yōu)勢，通過政策指引、先進的管理能力以及雄厚的實力繼續(xù)打造文化旅游業(yè)、新型城鎮(zhèn)化以及電子產(chǎn)業(yè)，成為行業(yè)的佼佼者。在發(fā)展過程中提高業(yè)務水平，探索多種方式的發(fā)展，推動改革的進一步實施。最后，華僑城在面對“十三五”的核心發(fā)展思路是將通過并購重組、混改運營、輕資產(chǎn)運營等多種手段并行，實現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)的低成本擴張，為長遠發(fā)展轉(zhuǎn)型提供堅實基礎(chǔ)。這也為后續(xù)的華僑城并購云南旅游埋下了伏筆，此次并購重組不僅契合華僑城的戰(zhàn)略目標，而且對于雙方而言都是互惠互利的重大舉措。1.3產(chǎn)業(yè)鏈分析1.1.1云南旅游業(yè)務整合歷史云南旅游歷經(jīng)多次整合。上市至今，云南旅游的具體業(yè)務變更可見表3-3。表3-3云南旅游業(yè)務整合歷程資料來源：公司公告、國泰君安證券研究時間業(yè)務整合情況2006年收購了云南世博房地產(chǎn)有限公司，首次拓展房地產(chǎn)業(yè)務2007年通過整合世博園藝，拓展園林園藝業(yè)務2012年收購了麗江國旅，整合旅行社業(yè)務2013年整合了世博出租、云旅汽車、花園酒店等業(yè)務2014年收購江南園林有限公司80%股權(quán)，進一步加強園林園藝業(yè)務2018年剝離房地產(chǎn)業(yè)務，收購云旅科技。業(yè)務拓展至旅游綜合服務、旅游文化科技以及園林園藝從表中可見，云南旅游的業(yè)務從起初到現(xiàn)在最大的變化是房地產(chǎn)業(yè)務的剝離以及強化了對旅游主業(yè)的投入?，F(xiàn)如今云南旅游主要聚焦旅游綜合服務、旅游文化以及園林園藝三大板塊，以旅游為核心，分散打造旅游行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成了旅游生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，將旅游業(yè)務做的更加精細化，專業(yè)化。1.1.2產(chǎn)業(yè)鏈概況2018年并購以前，云南旅游的業(yè)務經(jīng)營比較廣泛，圍繞著旅游為核心的業(yè)務模式開展公司經(jīng)營活動。其中園林園藝、旅游交通以及旅行社業(yè)務的經(jīng)營表現(xiàn)良好。而2018年后，云南旅游為了契合華僑城的戰(zhàn)略布局，剝離房地產(chǎn)業(yè)務，聚焦旅游主業(yè)，并在2019年置入文化旅游科技產(chǎn)業(yè)，并購了云旅科技。在華僑城并購云南旅游后，公司形成了以旅游綜合服務、旅游文化科技和園藝園林三大板塊為核心的旅游生態(tài)鏈閉環(huán)。云南旅游通過各個子公司來主營各個業(yè)務板塊，共同形成一條完整的旅游產(chǎn)業(yè)鏈。從旅游綜合業(yè)務來看，云南旅游的旅游綜合業(yè)務資源豐富，所在集團擁有云南省資產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈上下游最完整的旅游產(chǎn)業(yè)。旅游綜合業(yè)務把旅游景區(qū)、旅行社、旅游交通和會議酒店等板塊相互連接，形成閉環(huán)，業(yè)務之間相互整合，發(fā)揮協(xié)同效應。因此云南旅游將其作為打造全域旅游綜合服務商的重要組成部分?？傮w來看，云南旅游的產(chǎn)業(yè)鏈以“吃、住、行、游、購、娛”六個方面為主。從文旅科技板塊的加入來看，文旅科技的作用發(fā)揮在旅游景區(qū)的研發(fā)設(shè)計和工程建設(shè)上。然而目前在我國，游樂場行業(yè)集中度低，設(shè)備十分依賴進口。另外高科技設(shè)備技術(shù)缺乏創(chuàng)新能力，進口設(shè)備價格高昂都目前我國主題樂園面臨的一系列困境。文旅科技的加入，對于云南旅游的主題公園來說正是如虎添翼，一是自助研發(fā)產(chǎn)生了巨大的價格優(yōu)勢，高科技設(shè)備制造中形成了獨有的國內(nèi)競爭優(yōu)勢，能夠逐步替代進口，有效地應對了傳統(tǒng)主題樂園的困境，也為國內(nèi)主題公園的進一步發(fā)展提供巨大動力。從園林園藝板塊來看，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，工業(yè)化水平越來越高，城市化現(xiàn)象也越來越嚴重。伴隨著城市化程度的加深，城市建成區(qū)綠化覆蓋率也從2006年的35.11%增長到2015年的40.12%數(shù)據(jù)來自數(shù)據(jù)來自《\t"/hyzx/20200819/_blank"2020-2025年中國園林園藝行業(yè)市場前瞻與未來投資戰(zhàn)略分析報告》云南旅游旗下的園林園藝業(yè)務分為園林工程施工和景觀設(shè)計兩個部分。公司通過華僑城“新型城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略，將業(yè)務衍生到市政、建筑工程，形成了景區(qū)配套升級，另外園林園藝業(yè)務覆蓋了前期規(guī)劃、中期施工和后期維護三個階段，形成了獨有的產(chǎn)業(yè)鏈。所以園林園藝板塊為整個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈提供了配套支持，發(fā)展空間廣闊。1.1.3產(chǎn)業(yè)鏈重點環(huán)節(jié)分析（1）旅游綜合業(yè)務板塊自云南旅游戰(zhàn)略變更后，將自身業(yè)務重新整合，將原有的旅游相關(guān)業(yè)務整合到旅游綜合版塊。接下來對其中相應的板塊進行產(chǎn)業(yè)鏈分析。首先從旅游景區(qū)板塊分析，云南旅游的景區(qū)管理經(jīng)驗豐富，從公司成立至今，旅游景區(qū)板塊自始至終都是云南旅游的主業(yè)。公司不僅有著我國著名非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的世博園景區(qū)，而且地處云南省享受著當?shù)氐锰飒毢竦穆糜钨Y源。從過去的幾十年中，云南旅游依托自身的旅游資源優(yōu)勢，打破傳統(tǒng)的旅游模式，不斷創(chuàng)新，加入了新的元素和商業(yè)模式。目前已經(jīng)形成了一套環(huán)境、文化和服務相互結(jié)合的運營體系。同時云南旅游在華僑城的帶領(lǐng)下也在不斷改善經(jīng)營思路，積極探索景區(qū)的托管模式，為實現(xiàn)全域旅游服務商的戰(zhàn)略目標而不斷奮斗。其次，從旅行社板塊分析，旅游社業(yè)務作為旅游業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務，歷經(jīng)的時間也是長久的。目前來看，旅游社業(yè)務年客流量穩(wěn)定增長，對主營業(yè)務收入有著不錯的貢獻率，實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)