瑞幸咖啡匯報人XX目錄瑞幸咖啡簡介決策邏輯瑞幸咖啡的戰略混沌和騎墻瑞幸咖啡簡介luckincoffee(瑞幸咖啡)luckincoffee(瑞幸咖啡)：中國新零售咖啡典型代表，致力于成為中國領先的高品質咖啡品牌和專業化的咖啡服務提供商。努力為消費者帶來更高品質的咖啡消費新體驗，推動咖啡文化在中國的普及；創始人原神州優車集團COO錢治亞，武漢紡織大學，北大EMBA，2005-2017年一直在神州優車從事相關人事、運營、綜合類工作；品牌口號專業咖啡新鮮式；經營理念品牌愿景主要產品融資luckincoffee致力于推動精品咖啡商業化，倡導更方便迅捷的“咖啡新零售”體驗，多種咖啡形態店將遍布各大城市的商圈寫字樓，用戶可通過移動端自由購買，自提配送，徹底改變咖啡傳統業態模式，解決消費痛點

；做每個人都喝的起、喝得到的好咖啡

；luckincoffee經營飲品及輕食，其中飲品類分為大師咖啡、零度拿鐵、瑞納冰和經典飲品，輕食類分為新鮮沙拉、健康輕食。

2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資,估值10億美金；決策邏輯有沒有機會？“顧客視角”，即圍繞著APP體驗、產品口感、產品包裝、送達時長、保溫程度、咖啡配比、店面設計、廣告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌體驗對比等進行“營銷視角”，分析瑞幸咖啡的廣告、公關、互動營銷，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。“咖啡經營視角”，從咖啡產品、咖啡品牌、經營利潤、經營可持續性、咖啡及餐飲業類似案例對比等進行分析。錢治亞：決策邏輯鏈：有沒有機會？機會有多大？把握機會的條件是否成熟？為什么是我們（瑞幸）來做？對手是誰，面對何種競爭形勢？采用何種戰略形式？如何建立關鍵配稱體系？在驗證期，驗證什么？有沒有機會？問題1：咖啡市場有沒有機會？市場增速快數據：中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，而全球增速為2%；推論：中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。市場增速快數據：全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億；從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國速溶占比84%，現磨僅占16%；推論：中國消費升級，現磨的增速要遠遠大于整體增速。市場大，但選擇少，沒有第二品牌除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。在定位體系里，“二元法則”是驗證商業機會的通用方法之一。在大多數領域，都存在類似的現象：領導品牌和與領導品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂；麥當勞和肯德基；淘寶和京東，等等。盡管有的品類由于規模效應和雙邊網絡效應，會出現單一寡頭，但咖啡并不具備雙邊網絡效應。因此，這一基本推理可判斷為成立。有沒有機會？問題2：咖啡市場的機會有多大？錢治亞認為：星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業，說明這個細分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標，有機會做到200億美金的市值。200億美金什么概念呢？目前神州租車、神州專車的市值分別為157.4億港元和459.7億元。這個數字當然沒有目前滴滴出行、美團的估值高，但也足以值得一支互聯網一線團隊為之奮斗了。有沒有機會？問題3：把握機會的條件是否成熟？顧客咖啡消費有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發一、價格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美發達國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國卻占月收入的百分之一；高價阻礙了高頻消費；二、購買不方便。真正健康的咖啡是現磨的，但是現磨咖啡店并不像國外那樣隨處可見。臺灣2350萬人口擁有CityCafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費。通過資本邏輯來驗證成熟度瑞幸咖啡已經收到資本市場的認可，資本認為，此項目商業模塊初步是可行的。決策邏輯PS“改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費爆發”，是瑞幸咖啡的核心假設，只有這個假設成立，瑞幸咖啡的商業模式才能成立。討論為什么要做在外界看來“瘋狂”的開店？因為只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網點密度，有了足夠的網點密度，才能對“便宜+便利能夠引爆咖啡消費”這一假設進行驗證。許多咖啡消費者反饋瑞幸咖啡口感的種種問題，對品牌的前景影響有多大？答案是：沒有其他咖啡品牌大。目標顧客，注重“價格和便利”的新消費群體。這些顧客沒有那么懂咖啡，也不太喝得出來不同烘焙度、不同豆子的細微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對茶和紅酒的高級鑒別力？有沒有機會？問題4：為什么是我們（瑞幸）來做？這個問題，實際上是考察的是“機會和能力的匹配度”。錢治亞認為，很多傳統行業都值得用互聯網的方式再做一遍。我要用互聯網的思維和速度來做咖啡，市場很快會感覺到節奏的變化和競爭的壓力。有沒有機會？用互聯網的方式做一遍，和傳統方式有什么不同呢？首先，資本模式不同互聯網企業起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對領導品牌發起挑戰。這是傳統模式難以具備的；傳統企業往往需要先小規模驗證盈利模型，再在盈利的基礎上復制、擴張。互聯網企業可以跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長模型來作為發展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規模，然后在海量用戶基礎上，用規模優勢或商業模式創新來實現盈利；其次，發展邏輯不同有沒有機會？用互聯網的方式做一遍，和傳統方式有什么不同呢？第三，營銷和運營效能不同第一，借助這些一手且精準的咖啡數據，咖啡零售行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；第二，這些用戶行為互聯網數據可以記錄和儲存，進行用戶的數據分析，實現用戶的消費行為畫像。第三，基于現有用戶的流量，瑞幸咖啡能夠打造“流量池”，憑借流量池運營，不斷帶來新的用戶裂變，低成本實現顧客增長瑞幸咖啡的“用戶裂變”打法奏效時的一個小故事錢治亞：我們在銀河SOHO店開店的時候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時候，旁邊一家重慶小面的老板說，“這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲。”那是我們的第一家實驗店，用來證明我們的想法。去年11月份開了這家店之后，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費喝，沒有人二次消費。而現在一天的銷量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來的訂單”，是整個銀河SOHO最火的咖啡店。回到問題，第4問：為什么瑞幸認為自己能夠抓住這個機會？因為互聯網模式帶來的資本能力、增長模式以及運營和營銷優勢，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對星巴克發起挑戰。01從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克。02錢治亞說，“瑞幸要做一杯高品質的咖啡，通過互聯網的方式做成新零售典范，我們的目標就是要（在國內）打敗星巴克。03瑞幸選擇星巴克作為對手，是典型的“對立定位”。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認為“對立型定位”是三種最有效的定位方式中的第一種：04這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。05從目前信息來看，瑞幸咖啡采取的對星巴克的差異化努力，有：價格、咖啡產品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達時間等。其中，價格差異是第一位的，也即：針對星巴克30元價位段，把自己的產品定價在21-27元的價位段。問題5：瑞幸咖啡的對手是誰，采取何種戰略形式？定位：“中國的高品質商業咖啡”；特性：價格更低（相對于星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；產品：100%世界4大產區高品質阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方；全球頂級機器設備；新鮮烘焙新鮮現磨工藝；視覺：小藍杯+鹿角；口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍杯，大夢想”；終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；購買方式：APP點單+門店自提+外賣送貨；廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；公關：3月上海國際咖啡節；4月北京國際電影節；4月小藍杯QQ聯合營銷；4月北京車展車迷打CALL；5月8日品牌戰略發布會；以及期間大量的媒體/自媒體報道。問題6：瑞幸咖啡的戰略定位及配稱體系？瑞幸APP，是其商業模式成立的必要條件關于APP：為什么瑞幸一定讓你下載煩人的APP？關于戰略決策，有三個自問問題：是否必要？是否充分？是否可行？所有戰略的相關配稱舉措，都必須是必要的，如無必要，勿增實體。1顧客可能不下單，直接拒絕；讓顧客下載一個APP，是一個相當重的決策2345即便下單，保持激活并不容易；即便保持激活，相對微信點單，顧客行為路徑變復雜；APP在換手機后，要重新下載，會有流失率；APP的開發、機型適配、運營升級、并發承載、數據安全工作量和成本，遠遠高于微信小程序。那為什么瑞幸咖啡還要用APP點單，

而且只能用APP點單呢？——答案只能是：在瑞幸看來，這是商業模式成立的必要條件。資本的需求營銷的需求顧客體驗的需求運營的需求一個估值幾十億的生意，能把顧客數據都放在微信上嗎？微信粉絲千萬的羅輯思維自己開了得到APP，微信粉絲幾百萬的新世相自己開了新世相讀書會APP；這些是資本化、規模化的必然。瑞幸咖啡推崇的增長黑客、用戶裂變，包含有大量的誘導分享動作，這些動作在微信平臺內部是官方禁止的，違者有封號的風險；基于微信小程序做點單、地理位置匹配、外賣對接、結賬，過程不僅不流暢，而且會出現定位偏差，影響顧客體驗；只有APP才能保證流暢體驗；瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數據貫穿整個商業過程，供應鏈數據、運營數據、顧客數據、營銷推廣數據、財務管理數據，全部打通。為什么這是商業模式成立的必要條件？為什么這么著急地開500家門店？第一個不同，規模效應帶來的質變。只有開到500家，才能把某些關鍵變量試出來，同時把某些成本降下去。并發事件的量級不同，有可能會出現質的差異。供應鏈變量。供應5個店的供應鏈，和供應500個店，有本質不同。對于瑞幸咖啡而言，要在500個店的規模上，才能測試未來更大體量需要的供應鏈、店面運營管理經驗。流量池基數。只有達到500個店，線下線上的流量對導，才能推動瑞幸顧客流量池達到某個自動、高速增長最低線。這和核裂變原理一致。開到500個店，瑞幸在5月8日的發布會上，宣布簽約一批咖啡行業一線合作伙伴，可以看做是規模效應的直接體現。1第二個不同，是便利特性的差異。其中便利特性必須以網點密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網點密度的必須——盡管如此，仍有顧客抱怨網點不夠，送達時間過長。第三個不同，是競爭能力的差異。只開50個店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上跟星巴克在心智中PK。開了500個店，瑞幸咖啡就已經超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。更重要的是，還有誰想要挑戰瑞幸咖啡，其起步門檻，就將是500家，10個億。23關于瘋狂開店瑞幸咖啡的戰略混沌和騎墻首先，關于瑞幸是誰？瑞幸咖啡的傳播并沒有解決，而且相互矛盾：123中國人的高品質商業咖啡；大師咖啡；專業咖啡新鮮式；因為任何咖啡品牌，都可以請WBC冠軍來如法炮制一番。瑞幸咖啡沒有解決的戰略問題之1：“品牌三問”，你是誰？有何不同？何以見得？命名是戰略這個戰略點恰恰是瑞幸丟分的地方：如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負分——既無有效的品類聯想，又增加額外的記憶成本。瑞幸未能解決的戰略問題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？瑞幸團隊高度重視“對立定位”。而對立定位要找到對方強勢中的弱點，在定位自己的同時，對競爭品牌進行“重新定位”，把對手逼到不利的競爭位置。定位界常常引用的案例如百事可樂，通過對立可口可樂，把自己定位于年青一代的可樂，把可口可樂重新定位為“老一代的可樂”。

再比如瑞幸團隊操作的神州專車，把自己定位于“安全的專車”，把對手重新定位于“不安全的專車”。瑞幸定位于“中國人的高品質商業咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？美國人的咖啡？低品質咖啡？非商業咖啡？瑞幸咖啡的口號是“這一杯，誰不愛。”這句口號，傳遞了什么購買理由呢？這句口號，分流了誰的顧客呢？瑞幸未能解決的戰略問題之3：對立星巴克，對立什么？對上述3個問題答案的混沌，造成的問題是運營難以聚焦。正因如此，瑞幸咖啡要開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場景模式，全線出擊。初創品牌，盡管擁有大資本支撐，全線出擊也非最優戰略。盡管不同店面類型看起來差別