平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

四川大學華西醫院:張進

2007年3月平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰略管理的基礎

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理的概念彼德.杜拉克(Peter.Drucker):

績效是“直接的成果”，管理是經眾人努力與合作將事情完成。績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來進行組織與個人對目標及如何達成目標的共識，進而采用有效的員工管理方法，以提升目標達成的可能性。羅伯特.卡普蘭(R.Kaplan)和大衛.諾頓(D.Norton)

若你無法衡量企業經營績效，你便無法有效管理企業。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務、職責、工作標準進行溝通和協商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和管理，提供及時有效的行為、態度控制和調整以及反饋的過程。其涉及到對員工工作結果、工作行為和態度以及投入的相關要素的標準確定、評價和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達意愿、表達承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標準和操作程序的過程。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理的功能價值引導功能——價值取向評價功能管理功能激勵功能監督功能

溝通與示意功能參與、團隊合作最佳經驗的挖掘避免錯誤的重復平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理的目標設計保證員工的能力－忠誠持續發展有明確的方向，了解能力差距，得到發展支持合理的組織環境基礎合理的制度環境基礎激發成功的欲望探索最優經驗和標桿有效設別最優經驗和標桿促進一線的創新經驗得到有效擴散保證問題不再重復、錯誤不再重復平衡記分卡在醫院績效管理中的應用醫院績效管理目標設計的定位以醫院績效管理能力提升為基礎我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導向患者為導向內部客戶為導向以醫院醫療質量和服務質量持續改進為指引流程改進和流程優化作業標準改進作業行為改進以醫院醫療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點平衡記分卡在醫院績效管理中的應用傳統績效管理的原則評估什么，就得到什么結果告知員工，公司重視什么讓員工知道公司鼓勵何種行為不僅員工應做哪些事，更強調要做到何種程度平衡記分卡在醫院績效管理中的應用傳統績效管理的弱點似乎與公司的競爭優勢關聯度不明顯似乎在滿足顧客需求方面關注度不高似乎未積極鼓勵員工的學習與創新似乎較重視企業短期績效，而忽視企業長期發展平衡記分卡在醫院績效管理中的應用什么是績效評價？績效評價：是指收集、評價和傳遞個人或組織在其工作崗位上的的工作成績和工作成果信息的過程，是對個人或組織工作中優缺點的一種系統描述。對醫院來說，績效評價是指醫院或院長作為考核評價主體對照工作目標或績效管理的標準，采用科學的考評方法來評定員工和科室履職、任務完成和發展情況，并將結果反饋給被考評者的工作過程。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理與績評評價的區別績效管理將企業愿景策略目標由上至下展開到每一員工績效管理是企業績效改善的過程反映，包括政策手段、目標值和時間表績效管理是績效評估與其他人力資源管理功能的結合績效管理必須依靠績效評價來執行（績效管理就是通過人力資源管理，將組織策略目標轉換成員工個別績效項目的制度與方法，以“績效管理”取代“績效考核”的目的，在于結合不同人力資源的功能與績效的相關性，以及整合人力資源循環與企業策略目標）平衡記分卡在醫院績效管理中的應用常用的績效評價方法傳統績效測評法：主要依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法。關鍵績效法（KPI法）：由企業或醫院戰略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。平衡計分卡：分別從顧客、內部業務、創新學習、財務四個方面制定績效目標和績效測評指標，依此對績效進行管理與評價的方法。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰略管理的基礎

2.績效計量系統平衡記分卡在醫院績效管理中的應用現代績效計量系統企業的業績評價包括4個層次：①從投資者角度對作為投資對象的企業價值分析；②政府部門所進行的以企業所提供的稅金、就業機會、職工的社會福利、環境保護等為主要內容的社會貢獻評價；③資源提供者對于經營者的評價；④經營者所進行的內部管理業績計量與評價。我們所講的績效計量系統，主要涉及企業內部管理業績的評價，它是企業內部控制體系的重要組成部分。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用公司績效計量系統公司績效計量系統是一個將公司戰略、資源、業務和行為有機結合起來所構成的完整的管理體系。其基本涵義：第一，績效是員工對崗位職責的實現程度，反映了員工在崗位上的業績表現；第二，業績表現影響公司目標的實現，直接關系到公司的生存和發展；第三，不斷改善和提高員工在崗位上的業績表現是人力資源管理的出發點和落腳點；第四，建立以績效為導向的企業文化是越來越多公司關注和努力的方向。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用公司戰略公司資源公司業務公司行為部門績效管理系統公司績效計量系統員工績效評估系統薪酬系統公司績效計量系統平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效管理的基本環節計劃/指標培訓/輔導計量/評估薪酬/激勵事前管理過程管理事后管理平衡記分卡在醫院績效管理中的應用公司績效計量系統的衡量標準基于對關鍵戰略驅動因素的理解；融入公司的整體流程；部門績效管理的考察維度應與公司目標相適應；能與其他部門充分溝通及協作，有助于自身業務管理和員工素質的提高；具有極高的激勵效果。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用有效的績效計量系統體現戰略目標準確衡量業績和支持薪酬全面引導部門建設有效激勵員工發展有效的績效計量系統高層和經理人員的支持良好的管理基礎有力的技術支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標準必要支持平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效計量系統在企業管理系統中的定位績效計量系統是企業管理控制系統的一個有機組成部分，它與企業戰略、業務規劃、預算管理等均存在著密切的內在聯系。有效的績效計量系統可以填補企業期望和業務單位績效之間的“差距”，將企業各部門的行動計劃納入企業戰略的統一軌道。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效計量系統與預算系統的關系戰略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎生成數據考核基礎生成數據預算公司預算部門預算平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效計量系統中KPI權重的確定

在績效計量系統中，賦予各關鍵績效指標以不同權重，主要是反映公司的經營管理理念和管理上的不同側重點，公司認為對實現戰略目標重要的KPI，將會被賦予較大的權重，相反則權重相對較小。為使KPI權重確定更為客觀、合理，更能與實現公司戰略目標相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權重。

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

KPI指標的確定原則KPI評價方法

企業關鍵業績指標(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。目標必須服從SMART原則。—Specific具體性—Measurable可度量—Attainable可實現—Realistic現實性—Timebound時限性結果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用專家評分確定KPI權重的基本流程

(1)聘請諳熟企業所處行業的外部專家和非常了解企業營運的內部管理者組成專家組，內部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數員工認可；

(2)專家組首先要根據公司戰略目標、經營理念和總體工作安排，對財務、客戶/市場、內部營運和員工發展這四大類指標進行打分；

(3)按“指標大類A權數=專家對該指標大類的評分總分/∑專家對每個指標大類的評分總分”公式計算各大類指標的權重；

(4)專家組接下來根據公司情況和自身專業經驗，針對每大類指標的KPI打分；

(5)按“某KPI權重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權數”公式計算各KPI的權重。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用邀請若干名公司財務及營運專家專家評分確定KPI權重的基本流程專家單獨對每個大類指標打分計算各指標大類的權重專家單獨對每個指標大類中各項指標打分最后統計各指標的分數以算術平均確定各績效評價指標的權數先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性平衡記分卡在醫院績效管理中的應用確定績效評價指標大類各指標的權重指標大類A績效評價指標專家1專家2……總分解釋或理由指標1指標2指標3……總分某績效評價指標的權重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權數平衡記分卡在醫院績效管理中的應用關鍵績效指標的制定流程

除了要確定KPI內容體系及合理權重外，規范科學的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合公司特點的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗、確定目標值和細化方案等幾個重點環節。

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用企業戰略的具體化設計環節

企業根據其戰略愿景和使命，確定自身核心競爭力因素；根據核心競爭力因素制定具體的戰略目標；依據戰略目標建立或重組公司營運的關鍵流程；針對每一關鍵流程來確定用于績效控制的KPI。戰略的具體化實施則包括：①通過KPI去推動關鍵流程目標的實現；②通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現；③通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力；④通過核心競爭力來實現企業的愿景、使命和價值觀。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認公司戰略目標；確認公司的關鍵流程；設定合適的KPI特性測試：確保單個指標的有效性；CQT平衡測試：確保指標構成的平衡；相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標回顧公司戰略目標：—計算KPI并建立基準效值；—獲取有關的借鑒信息；—設想初步的目標值；—衡量目標值的可行性；—確定初步的目標值根據企業規劃：—確保KPI與戰略目標一致；—確定資源需求；—根據資源配備檢驗初步目標；—調整并擬定目標值績效計量系統的基礎環境：數據報告、匯總與復核平衡記分卡在醫院績效管理中的應用流程績效指標與結果績效指標績效評估指標流程績效指標用于反映流程中各關鍵作業活動的實際情況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生。需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定結果績效指標顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果，典型的結果績效指標包括傳統的財務指標平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰略管理的基礎

7.

2.績效計量系統

3.平衡記分卡簡介平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡的產生

上世紀九十年代，美國哈佛大學商學院羅伯特.卡普蘭教授和復生全球策略集團總裁大衛.諾頓教授，集合來自制造業、服務業、重工業、高科技產業等經理人，以實務方式開始稱之為“未來企業的績效衡量方法”的嶄新研究。他們努力克服傳統企業績效管理的不足，將“財務、客戶、內部流程、創新與學習”四個維度列入企業績效的考核指標，此即“平衡記分卡”的起源。平衡記分卡的研究成果《平衡記分卡：以測評推動績效》發表在1992年《哈佛商業評論》。平衡記分卡將以往企業重視衡量“量化”指標逐漸發展為重視“質化”指標，希望借此績效管理制度使公司的目標、策略、績效評估結合一體，將企業的策略轉化為具體行動，以創造企業的競爭優勢。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡的基本元素維度:觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個維度都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。戰略:

企業或醫院在市場經濟條件下激烈的競爭環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展，而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個心之向往的將來的生動畫面。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。遠景:

是描述企業或醫院在未來5年、10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。遠景總是跟隨著使命（目的）和價值觀。遠景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個具體的決定變得簡單。遠景可以激勵人們沿著正確的方向采取行動。目標：是由公司戰略分流出的關鍵戰略指標。每戰略指標都包括1個或多個績效指標。績效指標：衡量公司戰略目標實現結果的定量尺度。揭示實施戰略時關鍵領域的進展，并用以影響組織的行為。目標值：是對期限望達到的績效指標的具體定量要求。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡的四個維度財務（financial)維度：從股東角度看，企業的財務營運表現如何？如產值增長、利潤率及風險戰略。顧客（customer)維度：從顧客角度看，客戶的滿意程度，企業創造的價值、美譽度和差別化戰略。內部運作流程（internalbusinessprocess)維度：企業必須在哪些領域有特別優勢，核心業務能充分滿足顧客和股東需求。學習和成長維度：企業能否在未來經營上保持持久優勢，能否擁有支持公司變化、改革、創新和成長的員工團隊。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡的功用平衡記分卡是結合企業愿景、策略、方向與績效評估的新管理會計技術。即為達成公司的愿景及策略方向，企業需重視四方面的績效衡量因素，以幫助組織從不同角度（外部面有財務和顧客，內部面有內部業務流程及學習與成長）來思考企業整體的發展方向，使組織能達到長期與短期目標的平衡，又可兼顧企業過去結果和未來成效的平衡。其特色不是為組織過去的表現打成績，而是協助企業掌握“未來的發展空間”，使企業能依據企業的策略及產業特性，設計出合理的績效衡量指標，使企業的策略意圖容易傳達至組織中的每一個成員，取得策略目標的共識（從組織的愿景與策略，將使命及策略轉化為目標及衡量指標，并從四個維度來考核組織的績效）。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用財務“為財務成功，我們應向股東展示什么”革新與學習“為實現愿景，應如何改善我們的能力”顧客“為實現愿景，我們應如何服務顧客”內部運營過程“為滿足股東和顧客，應優先采取何種運行過程”愿景與戰略具有4個維度的平衡計分卡示意圖平衡記分卡在醫院績效管理中的應用關鍵績效指標的建立

關鍵績效指標（簡稱KPI）是一種通過組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取值、計算、分析，以衡量企業流程績效的一種目標式量化管理指標，它是將企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用建立關鍵績效指標體系的原則目標導向：即關鍵績效指標必須依據企業目標、部門目標、職務目標等進行確定注重工作質量：工作質量是企業競爭力核心，但工作質量的考核難于“量化”，因此對工作質量建立測評指標并進行管控尤其重要。可操作性：關鍵績效指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確定義，建立完善的信息收集渠道。強調輸入和輸出過程的控制：設立關鍵績效指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進行端點控制。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用設計關鍵績效指標應把握的要點把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來，從全局角度思考問題；關鍵績效指標一般比較穩定，即如果業務流程基本不變，則關鍵指標相關設計也不宜有大的變動；關鍵績效指標應該可控制，可以達到；關鍵績效指標應當簡單明了，容易被執行、接受和理解；對關鍵績效指標要進行規范定義，可以對每一關鍵績效指標建立“關鍵績效指標釋義表”。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用關鍵績效指標與平衡計分卡的結合戰略目標－通過關鍵行為來保證關鍵行為－通過工作目標、績效標準來保證行為有效－通過關鍵績效指標保證標準得到落實關鍵績效指標－通過任務和職責的明晰來保證績效指標得到貫徹關鍵績效指標：財務性關鍵指標非財務性關鍵指標客戶滿意方面的關鍵指標流程優化的關鍵指標學習與創新的關鍵指標在中國組織管理實踐中的意義：保證戰略得到貫徹行為得到戰略的導引戰略與員工行為之間建立緊密聯系平衡記分卡在醫院績效管理中的應用關鍵績效指標：體系和權重

平衡記分卡包括財務、客戶/市場、內部營運和員工發展四個維度，每個維度均由單個關鍵績效指標（KPI）組成；每個關鍵績效指標應包含對其名稱、計算方法和考核頻度的描述，以保證關鍵績效指標的準確性，并通過賦予各關鍵績效指標不同權重來反映管理上的不同側重點。因此合理確定平衡記分卡的關鍵績效指標體系以及各KPI在考核中的權重是實施平衡記分卡進行績效管理的兩個核心問題。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用關鍵績效指標：體系和權重為滿足績效計量的實務需求，企業在確定KPI體系后，還必須對各KPI的名稱、計算方法和考核頻度進行詳細描述，盡可能保證關鍵績效指標的準確性。關于識別KPI過程及提出的KPI體系，主要是根據多數企業實踐經驗提煉出來的，且被認為是基本概括了企業核心資源和能力的指標；但這只是一種參照標準，企業可以根據自身情況作調整。平衡記分卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點，在調整平衡記分卡的某個方面指標時，必須考慮到該指標的調整對其他各方面指標的影響。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用凈利潤營業收入現金流投資報酬率EVA客戶保持市場份額與會計份額客戶獲得客戶滿意程度客戶獲利能力時間指標質量指標成本指標創新指標員工滿意度員工穩定性員工生產率戰略工作覆蓋率財務維度客戶/市場維度內部運營維充員工發展維度平衡記記卡KPI體系包括客戶主導時間、制造周期效率等包括廢品率、產出合格率、客戶退貨等一般以“質量成本”來考核，包括預防成本、佑價成本、內部缺陷損失和外部缺陷損失等衡量創新活動的“投入”和“產出”有一下難度，各企業差異很大，應視具體情況確定平衡記分卡KPI參考體系平衡記分卡在醫院績效管理中的應用指標1確定平衡記分卡四個維度(指標大類)的權重指標2指標……指標1指標2指標……權數1權數2權數……權數1權數2權數……指標大類A指標大類.....指標大類A權重=專家對該指標大類的評分總分/∑專家對每個指標大類的評分總分平衡記分卡在醫院績效管理中的應用確定KPI權重工作表(示例)指標大類關鍵績效指標指標說明專家1專家2……總分解釋或理由權數財務維度指標1……5055……600……8.00%指標2……6060……640……8.53%指標3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發展維度指標7……7080……750……10.00%指標8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡的平衡對象平衡記分卡注重企業財務指標與非財務指標的平衡;平衡計分卡也考慮企業外部與內部、結果與過程、管理業績和經營業績等多個方面的平衡;平衡計分卡同時關注了企業的長期目標和短期戰略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰略”轉變為“行動”，顯著特點在于“平衡”，主要是四個構的平衡互動，互為促進。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用“平衡”在平衡計分卡中的重要性

財務與非財務績效指標之間的平衡。通過加入未來績效動因并平衡其與財務績效評價指標之間的關系，彌補了依賴財務績效指標的局限性。

內外部群體的平衡。外部群體（患者）與內部員工群體時而發生矛盾的有效平衡。

前置與滯后績效指標的平衡。滯后指標通常代表過去的績效，前置指標是取得滯后指標的績效動因。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用如何創建平衡記分卡平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分卡在企業的應用情況在過去10多年時間里人們已研究出的一系列績效評估體系中，平衡記分卡是在世界范圍的學術文獻中討論、應用得最多的體系之一。據CartnerGroup的調查，在《財富》雜志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡記分卡，世界500強企業中有80%的企業在使用BSC，一些政府和非盈利組織也相繼開發了本部門和本行業的BSC。美國哈佛大學商學院將平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用模擬案例1

很多企業都強調把員工的具體目標和企業的戰略遠景結合起來，但是涉及到具體層面上的操作，該如何建立戰略執行管理體系？

解決思路：平衡記分卡在解決領先指標和滯后指標的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動之前，先衡量行動的結果是否和企業的戰略相一致，清晰的衡量語言使得員工在關鍵時刻，做出正確的行動（關鍵時刻指員工在無法請示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強調的優勢。平衡記分卡把企業的遠景和目標分別在四個方面做了詳盡的表述，使得企業在戰略執行過程中有了一個通用的語言體系，不論你處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標以及承擔的責任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優秀的功能所在。

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用模擬案例2

不少企業都認識到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應該如何建立切實可行的績效管理體系？

解決思路：

平衡記分卡突出的特點之一就是績效管理的功能，它分別從四個不同的維度來衡量組織目標、部門績效和個人績效，全面、實際地衡量組織在有形資產和無形資產方面所取得的績效，為組織的戰略發展提供了一個評估框架。財務目標是任何企業在任何時候所追求的目標，如果只是以短期的績效來評價企業、部門和個人的績效勢必會把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓費用、新產品的開發、降低產品質量、降低服務標準等方面的投資，并且把壓縮節省的費用作為短期利潤，其實，有許多企業都在這樣做。可是，我們如果從長期的發展視角考察就會發現企業所取得的這些短期績效，對企業的發展來說是致命的。比如，輕視對員工的知識和技能的培訓，可能的結果是產品的不合格率增高，產品質量下降造成成本居高不下，導致客戶滿意度和忠誠度降低，最終會失去客戶、失去市場。再比如，降低產品質量或降低服務水準，我們可以取得立竿見影的財務績效，降低產品質量可以減少成本、降低服務水準可以減少客戶維護成本，這些好處的背后是我們與客戶的距離越來越遠，我們對市場、對客戶的反應會變得遲鈍，基本喪失了反應能力，因為我們背離了市場、背離了客戶，沒有人再會關注我們在做什么？沒有人關注我們的產品。基于短期財務目標給企業帶來災難，平衡記分卡強調短期財務績效和長期財務績效的平衡，起到了為企業持續發展的指導作用，也為企業快速成長做出了詳盡、合理的規劃。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用模擬案例3

在有的企業里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發事件需要處理和解決，感覺上好像一個“消防隊員”。相比之下，員工好像總是事不關己，高高掛起，缺乏主動性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識？

解決思路：我們如果仔細考察組織的管理體系，就會發現，出現問題企業的管理體系無法提供將要實施的戰略發展計劃的能力，特別是在人力資本準備度方面更是準備缺失。主要問題之一就是員工的知識和技能是否適合組織將要實施的戰略發展計劃。平衡記分卡的制訂過程為員工參與組織的戰略發展規劃提供了一個非常好的契機，也為全體員工準確地理解組織戰略提供了一個良好的機會。通過平衡記分卡的制訂過程，企業的高級管理者可以向全體員工闡明企業的遠景以及實施的計劃，并且把成功驅動因素轉化為大家都可以明白的衡量的語言，不但可以使中級管理者擴大視野，也使他們理解現在和以后的工作目標之間的聯系和因果關系；還可以使員工感到和看到自己的行動會為組織做出怎么的貢獻以及如何完成崗位職責。

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用應用平衡記分卡的收益平衡記分卡有助于在組織的各個層面協調與戰略相關的關鍵績效評估；

平衡記分卡為管理者提供商業運作的全貌；推動組織各層面對商業目標和戰略的交流與理解；平衡記分卡理念提供戰略反饋和學習；平衡記分卡有助于組織把其IT系統中所處理的大量的信息精簡為關鍵信息。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰略管理的基礎

7.

2.績效計量系統

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡在醫院績效管理中的應用BSC應用在醫院管理的經驗總結

BSC是否適用于于醫院管理，有無作用？有多大作用？將以市場為中心的戰略和以病人為中心的戰略緊密結合；便于持續監督、評價組織戰略的實施情況；為組織成員提供有效的溝通、合作機制；明確了整個組織的績效任務；通過組織戰略實施的持續反饋，提升了組織對市場、規則變化的適應能力平衡記分卡在醫院績效管理中的應用BSC應用在醫院管理的典型案例美國杜克大學兒童醫院從1998年開始使用BSC進行績效管理，到2000年成績顯著：單病例費用15000＄降至10500＄，從年虧損1100萬＄到年盈利400萬＄；病人滿意度提高了18個百分點，平均住院日從7.9天降至6.1天，再入院率從7%降至3%；在不裁員的情況下成本降低2900萬＄，兒童服務和管理團隊工作的滿意度增加了45%。蘭德心肺中心基于自身的愿景，其BSC的各個角度戰略目標分別是：恰當的時間，提供合格的服務（客戶角度）；治療和效率（流程角度）；預見性和創新性（創新與發展角度）；平衡發展式經濟（財務角度）平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分卡在醫院管理中的應用現狀在醫院績效管理中的應用。1997年，美國密西根州醫療機構開發了用于醫療機構的BSC，分別包括4個角度：病人滿意度、臨床結果、衛生財政狀況、成本；內部成長、員工滿意度、系統整合、低成本。Chow和Sahner研究了管理型醫療組織在面對人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競爭環境、費用支付制度等的變化時，運用BSC作為績效管理工具的重要現實意義。BSC不僅在營利性醫療機構得以應用，在非盈利性醫療機構也得到了廣泛應用。瑞典Bern大學設計了用于麻醉部的BSC；臺灣榮軍總醫療和長庚醫院自2000年也陸續開發了醫院績效管理的BSC；國內也有多家醫療機構進行了醫院和科室BSC應用的經驗和方法平衡記分卡在醫院績效管理中的應用建立醫院平衡記分卡的基本動因已經存在成功應用平衡計分卡改善醫院服務績效的成功范例；我國衛生改革呼吁對醫院進行全面綜合的績效評估；醫院管理者正在尋求改善醫院績效的適宜、有效、科學的戰略管理和績效評估工具。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用創建醫院平衡記分卡的方法為了創建醫院平衡計分卡，首先要明確醫院的發展愿景，根據達成共識的愿景采取各種適宜的戰略，進而將戰略再分解為關鍵成功因素。根據Kaplan和Norton發明的平衡計分卡，最原始的關鍵成功因素為財務、顧客、內部運營和革新與學習。在此基礎上，建立績效評估指標，將績效評估考評分解到醫院的各個部門、科室，最終分解到個人，通過對各個層次的關鍵成功因素各項指標的取值和行動計劃，來分別規劃醫院、科室和職工個人的績效目標。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分卡和關鍵績效指標方法注意滯后性的財務類指標與領先性的過程性指標、活動類指標之間的平衡注意最為關鍵的、最為基礎的指標的意義切實保證必要的工作和任務得到落實夯實未來的發展的基礎平衡記分卡在醫院績效管理中的應用精神專科病區的關鍵績效指標病區收入結余情況利潤率人均病人治療費用控制情況預算執行情況對外部新技術的了解情況掌握和運用新治療技術的情況核心醫務工作者的保留率醫務人員業務能力的保持與發展對其他地區病人的吸引率病人家屬的滿意率病人對醫務工作者的熟悉度家屬不滿的解決情況病人病情的有效控制與改進情況醫療質量改進率醫療事故發生率控制情況病人及時診治率財務流程學習、成長客戶平衡記分卡在醫院績效管理中的應用精神專科醫生的關鍵績效指標經濟性指標診治病人的情況診治病人可比性價醫療成本的有效控制流程優化類指標醫療質量的改進情況病人治療效果的穩定性醫療事故的發生率所轄病區病人的康復率學習和發展類指標對相關領域治療技術發展的了解情況新治療技術的發展和采用比率個人業務能力的發展情況個人相關專業論文和專業技術的發表情況客戶類指標病人家屬的滿意度病區護士對其工作的滿意度病人家屬對其醫療水平的認同率醫療糾紛和家屬不滿的糾正情況平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡在醫院績效管理的應用案例介紹和討論醫院平衡記分卡圖例

科室平衡記分卡圖例

選擇主要關鍵指標

確定指標值

確定權重

基礎工作及實施等平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分卡在醫院績效評價中的戰略轉換圖

遠景與戰略：未來5年內用服務驅動一流品牌，醫療市場份額占當地50%

目標：收入增長經濟效率(0.67)財務維度（0.35）客戶維度（0.15）內部運營維度（0.30）學習與成長維度（0.20）病人負擔(0.33)病人信任度（0.67）服務滿意率（0.67）目標：創造病人忠誠度無投訴（0.50）零缺陷服務（0.33）服務效率（0.33）繼續教育（0.50）人才培養（0.50）目標：提高全員生產力病人費用（0.67）藥費構成比（0.33）人均支出（0.50）人均收入（0.50）費用知情率（0.33）無醫療糾紛（0.50）目標：品質保證服務質量（0.67）管理質量（0.15）人均門診量?手術量（0.44）病床使用率（0.34）平均住院日（0.22）甲級病歷率（0.30）疑難病案討論參加率（0.34）學術講座參加率（0.44）住院醫師培養（0.44?0.50）圖書館月人均學習人次（0.22）大中小手術主刀率（0.22）醫療效果（0.35）護理質量（0.20）學科建設計劃（0.34?0.50）平衡記分卡在醫院績效管理中的應用臨床科室績效評價示例(平衡計分卡在醫院的應用)財務收益評價病人評價醫療服務評價學習成長評價0.350.150.350.15經濟效率1.00病人信任度0.67零缺陷服務0.33服務效率0.33服務質量0.67人才培養0.50繼續教育0.50人均成本0.440.340.22藥費構成比出院病人費用服務滿意率≥95%0.670.33費用知情率無有效病人投訴0.500.50無醫療糾紛人均門診量︵內科︶0.44人均手術量︵外科︶0.340.22病床使用率平均住院日醫療效果︵病種︶環節質量護理質量管理質量0.350.300.200.15學術講座參加率≥60%疑難病案討論參加率100%圖書館月人均學習人次≥1次住院醫師培養計劃0.5︵內︶學科建設計劃及執行0.5︵內︶大中小手術主刀率≥70%平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡記分卡在醫院績效管理中的應用科室績效考核計算表平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效指標的篩選用德爾菲法，從眾多的評價科室績效的指標中挑選代表性強、獨立性好、與戰略相關、能定量、易獲得、易理解的指標作為績效指標.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

非定量指標標準值的計算用專家問卷調查方法將定性指標轉化為定量指標值。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用指標的指數化為在綜合計算中統一量綱，將各績效評價指標值綜合在一起，需要對不同計量單位與不同向量的指標進行處理。方法是將各績效指標標準值與相對應的指標完成值相比，變為相對數，即指數化。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用績效指標標準值的計算定量指標的標準值（定額值）計算。對數據分布的檢驗。根據各指標前１-２年的實際值，進行數據正態性檢驗。數據呈正態分布者采用±Ｓ計算并結合醫院目標情況進行微調。數據呈非正態分布者，采用上四分位數和下四分位數計算。X平衡記分卡在醫院績效管理中的應用財務維度戰略構想關鍵因素提高醫療資源資源利用降低醫療資源消耗合理薪酬制度總資產收益率提高至

關鍵指標

指標值每職工年門診人次>320

每職工年出院病人人次>20

業務收入增長率>15%

關鍵指標指標值百元收入藥品及耗材消耗<48%

藥品收入占醫藥收入比重<50%

關鍵指標

指標值人員經費占總收入比重25+1%

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用內部流程維度構想關鍵因素規范化科室建設門診病員就診流程后勤保障優質高效的內部流程

關鍵指標

指標值參與率100%

達標率25%

關鍵指標指標值門診就診環節<5個第病員就診時間<60分釧

關鍵指標

指標值設備完好率>98%臨床對后勤滿意率>95%病員對后勤滿意率>95%

住院病員入、出院流程

關鍵指標指標值平均住院天數<5天入院溝通率100%

出院隨訪翔率>95%平衡記分卡在醫院績效管理中的應用加強醫院經濟管理，降低醫療成本提高總資產收益率提高醫療資源利用率降低醫療資源消耗合理的薪酬制度盡力提高病員滿意度增加市場占有率提高病員對科室滿意度提高病員對門診滿意度病員對費用接受度優質、高效的內部流程規范化科室建設門診病人就診流程住院病人入出院流程后勤保障訓練有素、士氣高昂的員人力資源培訓合理的激勵機制文化、品牌建設財務層面病人層面病人層面病人層面平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰略管理的基礎

7.

2.績效計量系統

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院應用平衡記分卡進行績效管理的思考平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

平衡計分卡由于把醫院的遠景通過戰略轉換，成為具體的績效評價指標。這樣每一位員工都清楚：我們未來是什么景象，為此我們采取什么好的行動（戰略），我們該怎樣去做，效果是什么。這樣，他們奮斗有方向、努力有目標，達到目標有具體作法。因此它能為廣大員工接受，能積極去應用。實踐證明，它能提高醫院整體的績效水平。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用建立醫院平衡記分卡的意義國內外成功應用BSC的實例為眾多醫療單位提供了理想的戰略管理工具通過制訂醫院BSC，可以形成符合醫院戰略管理價值的醫院文化，明確醫院發展方向，更好履行醫院的社會功能BSA對于革新醫療的組織結構、明確職責，創新服務流程、規范經營行為、提高運行效率和效益具有顯著作用通過制定BSC，建立科學的績效評價體系，倡導共同責任感，實現有效的長期激勵，強化員工的團隊合作精神通過對關鍵指標的監控和衡量，持續反饋醫院戰略的實施情況并不斷強化，提高了戰略管理的持續性平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分法戰略實施的四大障礙個人目標與獎罰措施每月審查/EIS戰略和設想財務計劃與資金配置預算3、戰略與資源配置沒有聯系1、設想和戰略不可行4、反饋是戰術性而非戰略性的2、戰略同部門團體和個人目標沒有聯系平衡記分卡在醫院績效管理中的應用相應的措施：不同的戰略實施管理制度宣傳和聯系戰略反饋和學習解釋設想和戰略計劃和制定目標制定和接受彈性目標明確制定戰略計劃由戰略來確定投資把年度預算與戰略計劃掛鉤把平衡計分法作為指導行動的戰略體系戰略是整個管理過程的參考點共同的設想是戰略學習的基礎用反饋制度來檢驗戰略依據的假設集體解決問題制定戰略是一個持續過程自上而下制定相應的個人目標教育和公開宣傳戰略是職員授權的基礎報酬同戰略掛鉤綜合計分卡平衡記分卡在醫院績效管理中的應用運用平衡計分法應具備的條件明確發展戰略明確發展目標明確競爭優勢明確事業部或責任單位的定位明確事業部或責任單位的責任范圍業績評價——平衡計分法應該在哪些方面做貢獻？在這些方面應該做多大的貢獻？業績考核是否已經做出了貢獻？做出貢獻以后有何報酬、獎勵？實施業績管理的前提建立業績管理系統的步驟++++平衡記分卡在醫院績效管理中的應用平衡計分卡中定量指標的標準值

確定是一個需要進一步探討的問題標準值制定過高，高不可攀將打擊醫師的積極性；標準值制定過低，唾手可得，缺乏先進性，它可能掩蓋其它指標的薄弱環節，不能全面真實反映醫師績效的本來面目。因此，如何恰如其分地下達醫師績效各項指標的標準值尚需進一步完善。平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫院績效管理中的應用

5.醫院績效管理應用平衡記分卡的要求

6.平衡記分卡