第71頁共71頁第一章人力資源規劃企業組織結構設計與變革第一單元企業組織結構設計學習目標掌握組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程度.知識要求組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工作協作的基本形式柜架.組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作.組織設計理化的內涵組織設計的基礎原則組織設計的8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；建全組織工作的15條基本原則:目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。我國企業組織設計的原則1．任務與目標原則：企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，這是最基本原則.2．專業分工和協作的原則:現代企業的管理,工作最大，專業性強，分別設置不同的專業部門,有利于提高管理工作的質量與效率。3．有效管理幅度原則：由于受個人業務、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的.4．集權與分權相結合原則：企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。5．穩定性和適應性相結合的原則:穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環境和企業任務發生變化時,能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中,能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。新型組織結構模式（一)多維立體結構模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等,它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起,形成一種全新的管理組織結構模式。（二）模擬分權組織結構，是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可·能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬"的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。(三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資料的一部分。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。（五）企業集團，是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。能力要求織結構設計的程序（1）分析組織機構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式.主要因素有：企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通。（2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。（3)為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。(5)根據環境的變化斷調整組織結構.二、部門結構不同模式的選擇：部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制等。(1）以工作的任務為中心來設計部門結構:內部結構包括，直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式.(2）以成果為中心來設計部門結構，包括事業部和模擬分權制模式。（3)以關系為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中,如某些跨國公司。從本質上說,它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性,實用性較差。第二單元企業組織結構變革學習目標了解企業戰略與組織結構的關系，掌握企業組織結構變革程序,能夠進行企業組織結構整合.知識要求企業戰略與組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。能力要求企業組織結構變革程序（一)組織結構診斷:提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數據資料對組織機構診斷分析.1．組織結構調查：對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況.系統地反映組織結構的主要資料有:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖.2．組織結構的分析:通過研究分析，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎.組織結構分析主要有三方面：內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變；哪些決定企業經營的關鍵性職能?分析各種職能的性質及類別。3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時,要考慮的因素有:決策影響的時間;決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質.4．組織關系分析(二）實施結構變革:提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1．企業組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有:企業經營業績下降，組織結構本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2．企業組織結構的變革方式：改良式變革,爆破式變革，計劃式變革3．排除組織結構變革的阻力企業組織結構的整合：組織結構整合是最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革。企業人力資源規劃的基本程序學習目標了解企業資源規劃的內容、作用、環境和制定原則，掌握企業人力資源規劃的制定程序和步驟。知識要求企業人力資源規劃內容人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）狹義的人力資源規劃狹義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃;人員補充計劃；人員晉升計劃.（二)廣義的人力資源規劃廣義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發計劃;員工薪酬激勵計劃；員工職業生涯規劃。二、企業人力資源規劃的作用：滿足企業總體戰略發展的要求;促進企業人力資源管理的開呢;協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致.企業人力資源規劃的環境:（一)外部環境:經濟形勢，人口環境，科技環境，文化法律等社會因素（二）內部環境:企業的行業牲，企業的發展戰略、企業文化、企業人力資源管理系統.制定企業人員規劃的基本原則：在制定狹義的企業人力資源規劃，即企業各類人員規劃時,為了保證規劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內外環境相適應的原則，與戰略目標相適應的原則，保持適度流動性的原則。能力要求制定企業人力資源規劃的基本程序：狹義的人力資源規劃即企業的各類人員規劃,作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業各類人員規劃的基本程序是：調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限,了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規劃的評價與修正。企業各類人員計劃的編制人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。企業人力資源的需求預測第一單元人力資源需求鄧澍的基本程序學習目標掌握人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性,掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。人力資源預測的內涵:（一)預測:是計劃的基礎,是對未來狀況做出估計的專門技術,其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析,發現事物發展過程中各種因素之間的相互影響和規律性。(二)人力資源需求預測:就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算.（三)人力資源供給預測：是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測.（四）人力資源預測與人員規劃的關系：人員規劃是指企業穩定地擁有一定質量和必要數理的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。人力資源需求預測的內容：企業人力資源需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。人力資源預測的作用:作用是在服從組織戰略目標的前提下,通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。主要表現在對組織和對人力資源管理的貢獻兩方面人力資源預測的局限性:主要有環境的不確定性，企業內部的抵制，預測代價高昂，知識水平的限制等影響人力資源需求預測的一般因素:一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）;生產需求（或者企業總產值）;勞動力成本趨勢(工資料狀況)；勞動生產率的變化趨勢;追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向(或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化;退休年齡的變化;社會安全福利保障。能力要求人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序:準備階段：1。構建人力資源需求預測系統，由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與結構預測系統和人力資料預測模型與評估系統等三個子系統構成.2.。預測環境五影響因素分析：SWOT分析法：S代表優勢（strength）,W代表劣勢（weakness），O代表機會（opportunity），T代表威脅（threat）。競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析.3。崗位分類4。資料采集與初步處理預測階段：編制人員需求計劃:平衡公式:計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法學習目標掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。知識要求人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理能力要求人力資源需求預測的技術路線對象指標與依據批標(一）對象指標，是指人力資源需求預測對象,可以是總量需求預測指標。(二)依據指標，是影響需求預測的變量因素。人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測主要有經驗預測法、描述法和德爾菲法.（一）驗預測法：是指利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測.(二)描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業未來人力資源需求量的分析評估.1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料,征求專家意見。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜）,交付專家組評論評價,然后由預測組織統計整理。3．第三輪：修改預測結果.4．第四輪：進行最后預測.人力資源需求預測的定量方法（一）轉換比率法企業人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數量.員工總量需求預測方法公式:計劃期末需要的員工數量=（目前的業務量+計劃期業務的增長率）/［目前人均業務量＊(1+生產率的增長率）](二）人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例,然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量.(三）趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種.其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的.（四）回歸分析法是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法.（五)經濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。(六）灰色預測模型法本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測.（七）生產模型法是根據企業的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：總產出=勞動投入量*資本投入量＊總生產率系數＊正態分布誤差(八)馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律,由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態，既可以預測企業的人力資源需求，也可以預測企業內部的人員供給情況.（九)定員定額分析法1．工作定額分析法2．崗位定員法公式:定員人數=崗位班作業平均體力過去時間總和/崗位作業時間標準3．設備看管定額公式:設備看管定額=崗位作業時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額4．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量＊崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額5．比例定員法公式：定員比例=標志物數量＊崗位作業時間標準/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法.運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。注意事項人力資源需求預測定量方法的注意事項：1。轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎,都適合于預測具有共同特征的員工的需求。如果員工的數量不僅取決于業務量一個因素，而是取決于多個解釋變量,那么就需要用用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提,但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正.第三單元企業人力資源的總量預測學習目標掌握企業人力資源需求總量預測各種基本概念和基本方法.知識要求影響企業人員需要的因素有很多,而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數。能力要求第四單元企業人力資源的結構預測學習目標掌握人力資源需求結構和預測的各種方法的應用.能力要求企業專業技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。因此,可以利用這一比例關系對其數量和結構進行預測.企業經營管理人員結構預測對經營管理員而言，若沒有發生企業組織結構的變革,其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革，其人員分類結構較為穩定；若社會的文化水平提高速度較平穩，其人員學歷結構較為穩定;若社會生活水平生活節奏保持穩定，則其人員的年齡結構較為穩定。企業人力資源供給預測與供求平衡第一單元企業人力資源供給分析學習目標掌握企業人員供給預測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當的方法進行企業人力資源的供給預測。知識要求企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種,其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種.能力要求企業人員供給預測步驟內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：(三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型,它的基本思想是:通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。第二單元企業人力資源供給與需求平衡學習目標掌握企業人力資源供給與平衡的基本方法。能力要求供求關系的三種情況：人力資源供應平衡;人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求。第二章招聘與配置第一節員工素質測評標準體系的構建學習目標掌握員工素質測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素質測評標準體系的構成、類型、設計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，能夠運用員工素質測評的各種方法進行企業員工招聘。知識要求員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在而且具有區別時，員工測才評才具有現實的客觀基礎.員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。（二)工作差異原理（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據人體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性,即保持個性需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優秀員工為目的的測評。（二）開發性測評：是指開發員工素質為目的的測評,可以為人力資源開發提供依據。（三)診斷性測評:是了解現狀或查找根源為目的的測評。(四）考核性測評:又稱鑒定性測評,是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評中。員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用;既要強調客觀性,又不能完全追求客觀性，要最大限度地發揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優勢互補，而不要相互對立。(二)定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法,側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。（三)靜態測評與動態測評相結合靜態測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評測,是以相對統一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態測評的優點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發展趨向。（四)素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業績實效的考查評定.素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效,從績效測評中驗證素質。（五）分項測評與綜合測評相結合所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加.所謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統的測評。員工素質測證量化的主要形式(一）一次量與二次量化（二）類別量五模糊量化（三)順序量化、等距量化與比例量化（四)當量量化所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化。素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系,或者把它投影到測評標準體系中，才能表現它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1．標準:所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性,常常表現為種素質規范化行為特征或表征的描述與規定.2．標度：所謂標度,即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示,它可以出現在標準體系中,也可以直接說明標準。（二）測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解,并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規范化的行為牲或表征進行描述與規定，并按層次細分.1．測評標準體系的橫向結構：員工的素質，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的.在測評標準體系的設計中，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面.（1）結構性要素,是從靜態的角度來反映員工素質及其功能行為構成.它包括身體素質、心理素質.(2）行為環境要素，是從動態角度來反映員工素質及其素質及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現及所處的環境條件。（3）工作績效要素,是一個人的素質與能力水平的綜合表現，通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質及其功能行為做出恰如其分的評價.2．測評標準體系的縱向結構:在測評標準體系中，一般根據測評的目的來規定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。（1）測評內容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性.（2)測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目標是測評內容點的直接篩選結果，而有的則是測評內容的綜合。測評目標是素質測評中直接指向的內容點.（3)測評指標：是素質測評目標操作化的表現形式。關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規定，測評指標則是對測評目標的具體分解。測評標準體系的類型效標參照性標準體系是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客價格客體直接相關。品德測評法（一)FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。(二)問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法.（三）投射技術設射技術有廣義和狹義兩種定義.廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現在被測評者面前,不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么.知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測量與評定.能力測評能力測評包括一般能力測評、創造力測評和學習能力測評能力要求一、企業員工素質測評的具體實施(一）準備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐測評方案的制定(二）實施階段1．測評前的動員測評時間和環境的選擇測評操作程序（三)測評結果調整1．引起測評結果誤差的原因2．測評結果處理的常用分析方法測評數據處理綜合分析測評結果1．測評結果的描述2．員工分類測評結果分析方法第二節面試的組織與實施第一單元面試的基本程序學習目標掌握面試的內涵、類型、發展趨勢、基本程序、實施技巧,以及面試實施過程中的常見問題與改進。知識要求面試的內涵面試的類型1．根據面試的標準化程度,面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。結構化面試又稱為規范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試,要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。2．根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試.單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者(應聘者小組）進行面試的形式。3．根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。4．根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；在經驗性面試中,主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。面試的發展趨勢面試形式豐富多樣結構化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官的專業化面度的理論和方法不斷發展能力要求面試的基本程序面試的準備階段1．制定面試指南面試團隊的組建面試準備面試提問分工和順序面試評分技巧面試評分方法2．準備面試問題3．評估方式確定4．培訓面試考官面試的實施階段1．關系建立階段2．導入階段3．核心階段4．確定階段5．結束階段面試的總結階段1．結合面試結果2．面試結果的反饋3．面試結果的存檔面試中的常見問題1．面試目的的不明確2．面試標準的不具體3．面試缺乏系統性4．面試問題設計不合理5．面試考官的偏見面試的實施技巧1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應注意的問題：簡歷并不能代表本人工作經歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象第二單元結構化面試的組織與實施學習目標了解結構化面試問題的類型，掌握結構化面試的實施程序和開發方法，掌握特殊的結構化面試方法———-行為描述面試法的內涵及實施要點知識要求結構化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業發展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD（behaviordescription)面試,是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。行為描述面試的實質行為描述面試的假設前提行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：1．情境（situation),即應聘者經歷過的特定工作情境或任務;2．目標(target)，即應聘者在這情境當中所要達到的目標;3．行動(action），即應聘者為達到該目標所采取的行動;4．結果（result)，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果,生產性和非生產性的結果。第三單元群體決策法的組織與實施學習目標掌握招聘決策中的群體決策方法第三節無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論的操作流程學習目標掌握評價中心的含義和無領導小組討論的概念、類型和優缺點，以及無領導小組討論的組織與實施流程,能夠進行實際操作。知識要求評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。無領導小組討論的概念無領導小組討論(leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分,是指由一定數量的一組被評人，在規定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人.通常,被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案,評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。無領導小組討論法的類型根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行.根據是否給應聘者分配角色,可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發表自己的見解;指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。無領導小組討論的優缺點(一）優點:具有生協的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高（二)缺點1．題目的質量影響測評的質量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應聘者表現易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性第二單元無領導小組討論的題目設計學習目標掌握無領導小組討論的原理、題目的類型及設計題目的原則，并能夠掌握題目設計的流程知識要求無領導小組討論的原理無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型"，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量.題目的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資料爭奪型題目實際操作型題目設計題目的原則聯系工作內容難度適中具有一定的沖突性能力要求選擇題目類型編寫初稿調查可用性向專家咨詢試測反饋、修改、完善第三章培訓與開發企業員工培訓規劃與課程設計第一單元員工培訓規劃的制定學習目標掌握企業員工培訓規劃概念、內容和制定的要求，以及制定培訓規劃的基本步驟和方法。知識要求員工培訓規劃的概念它是在培訓需求分析的基礎，從企業總體發展戰略的全局出發,根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排.制定培訓規劃的要求培訓規劃作為實現企業人力資源開發的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：系統性標準性有效性普遍性培訓規劃的主要內容：培訓的目的培訓的目標培訓對象和內容培訓的范圍培訓的規模培訓的時間培訓的地點培訓的費用培訓的方法培訓的教師計劃的實施能力要求制定培訓規劃基本步驟:培訓需求分析工作崗位說明工作任務分析培訓內容排序描述培訓目標設計培訓內容設計培訓方法設計評估標準試驗驗證制定培訓規劃應注意的問題第二單元教學計劃的制定學習目標掌握教學計劃的內容、設計的原則，以及教學計劃的基礎程序和方法。知識要求教學計劃的內容教育計劃的設計原則適應性原則針對性原則最優化原則創新性原則能力要求國外常見的幾種教學計劃設計程序肯普的教學設計程序加涅和布里格斯的教學設計程序迪克和凱里的教學設計程序我國常用的教學設計程序主要步驟:（1)確定教學目的；（2）闡明教學目標；（3）分析教學對象的特征；(4)選擇教學策略;(5）選擇教學方法及媒體；（6）實施具體的教學計劃；（7)評論學員的學習情況，及時進行反饋修正。第三單元培訓設計的設計學習目標掌握培訓課程要素,培訓課程設計的原則和程序，以及選擇和設計培訓課程內容的基本要求。知識要求培訓課程的要素課程目標課程內容課程教材教學模式教學策略課程評價教學組織課程時間課程空間培訓教師學員培訓課程設計的基本原則培訓課程設計要符合企業和學員的需求。培訓課程設計要符合成人學員的認知規律。培訓課程的設計應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。課程設計文件的格式封面導言內容大綱開發要求交付要求產出要求能力要求培訓項目計劃培訓課程的分析課程目標分析學員分析學員分析是指通過采訪學員、現場觀察等方法來了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程，分析結果匯總學員分析報告表內。任務分析任務分析是指分析學員所在崗位或目標崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的要求的過程，分析結果應匯總在任務分析報告表中。課程目標分析課程目標分析是指在培訓課程結束時，希望學員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平。培訓環境分析培訓環境分析是指對開展培訓的環境與條件進行分析。信息和資料的收集課程模塊設計課程內容的確定課程演練與試驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式：1．頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建設，提煉的修改意見。2．問卷調查法，根據課程要素或培訓流程設計調查問卷，將調查問卷分別發放給學員、同事和專家進行調查，并回收、處理和分析調查問卷,提煉出修改意見。信息反饋與課程修訂在課程預演結束以后,甚至在培訓項目開展以后，要根據學員、有關問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調整,有些甚至可能要對整個培訓課程進行重新設計。課程設計的應用實例注意事項課程內容選擇的基本要求1．相關性。課程內容的選擇要與企業生和經營實踐活動結合在一起，自覺地去反映企業生產經營實踐的要求，主動適應企業生產經營發展的趁勢。2．有效性.培訓內容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。3．價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，如果它既滿足學員的興趣，又反映培訓的需求，那么該內容就是有價值的，因為它能被學員所可和同化，成為他們自身的一部分，使學員不僅“好學”而且“樂學"，有利于培訓質量得到真正提高.課程內容制作的注意事項不同企業發展階段采取不同的培訓內容1．創業初期：提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2．發展期：提高中層管理員的管理能力。3．成熟期：提高企業的素質。第四單元企業培訓資源的開發學習目標掌握課程教學中所用的各種培訓教材，培訓教師的來源、特點與選聘標準，培訓手段等教學資源開發的內容和要求。知識要求培訓中的印刷材料培訓教師的來源聘請企業外部培訓師開發企業內部的培訓師能力要求設計合適的培訓手段1．課程內容和培訓方法2．學員的差異3．學員的興趣與動力4．評估手段的可行性開發培訓教材的方法培訓教師的選配第五單元企業管理人員的培訓設計學習目標掌握企業不同層級管理人員培訓的內容和要求，并能夠進行管理人員培訓項目的設計。知識要求管理人員的層次等級1．高層管理人員高層管理人員是企業的掌舵人,他們應該具有廣闊視野，能系統地把握當今全球的社會、政治、經濟形勢；具有洞察力，能洞察企業內外部各種影響因素；要有全局的戰略眼光,能對企業的戰略目標和方針進行創造性的規劃、決策和控制。2．中層管理人員中層管理人員是指企業各級職能部門管理人員,他們承擔著企業日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是企業的中堅力量.3．基層管理人員基層管理員是指在企業生產、銷售等經營活動一線執行管理職能的直接管理人員,包括在生產和服務一線中起監督、指導作用的監工和領班等。其管理水平直接影響到企業員工的積極性和對企業的忠誠度。管理人員的技能組合能力要求企業管理人員的一般培訓企業高層管理人員的培訓企業中層管理人員的培訓企業基層管理人員的培訓管理技能開發的基本模式在職開發替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責,每一名都被指定為替補訓練者,一旦其上級離任,替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作.短期學習輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式.決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練”，是指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略,以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性.決策競賽決策競賽是指對發生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣,使其掌握決策技巧。角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發方法。敏感性訓練第三性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而感情上的訓練?？缥幕芾碛柧毰嘤柕哪康氖菫榱私飧鲊煌奈幕?學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優勢。培訓的方式是講課和開展討論。第二節企業員工培訓效果的評估第一單元培訓評估系統的設計學習目標掌握培訓評估的含義、內容、作用和形式,以及培訓評估適用的成果或標準并掌握培訓評估的步驟。知識要求培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估是指企業組織在員工培訓過程中,依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的利益，即通過系統的培訓,員工可以端正工作態度,學習新的行為方式，掌握新的技術技巧;而企業則可以提高產品質量,增加產品產量,促進銷售額的上升，提高顧客的滿意度，取得更高的經濟和社會效益.員工效果評估的作用和內容1．作用保證培訓需求確認的科學性確保培訓計劃與實際需求的合理銜接幫助實現培訓資源的合理配置保證培訓效果測定的科學性2．評估內容（1)培訓需求整體評估（2)培訓對象知識、技能和工作態度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估(4）培訓計劃評估培訓效果評估的形式(一)非正式評估和正式評估1．非正式評估非正式評估是指評估者依據自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。2．正式評估在一些正式的場合，尤其當評估結論要被高級管理者用來作為決策的依據,或者為了向特定群體說明培訓的效果時，就需要進行正式評估。正式評估往往具有詳細的評估方案、測試工具和評判標準.它盡量剔除主觀因素的影響,從而使評估更有信度。建設性評估和總結性評估1．建設性評估建設性評估是在培訓過程中以改進而不以是否保留培訓項目為目的的評估。如果評估結論表明培訓并不像培訓者所期望的那樣良好地運轉，就可以對培訓項目做出適當的調整,如改變培訓的形式等。建設性評估經常是一種非正式的主觀的評估。2．總結性評估總結性評估是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性進行的評估。這種評估經常是正式的和客觀的。能力要求作出培訓評估的決定制定培訓評估的計劃選擇培訓的評估人員選定培訓評估的對象建立培訓評估數據庫選擇培訓評估的形式選擇培訓評估的方法確定方案及測試工具收集整理和分析數據培訓項目成本收益成本在對培訓項目進行投入產出分析時，通常采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比.其計算公式如下:投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入＊100％撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果第二單元培訓評估標準的確立學習目標掌握培訓效果評估的層次，以及確立各種培訓效果評估標準的方法。知識要求評估培訓成果的標準評估培訓成果的標準是指企業和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一尺度和規范。培訓成本的層級體系培訓效果的四級評估反應評估反應評估是第一級評估,即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度.學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲.行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。結果評估結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。制定培訓評估標準的要求相關度標準的相關度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性.信度信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩定程度。區分度區分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行钥尚行允侵冈趯ε嘤柍晒M行評估時，采集其測量結果的難易程度.能力要求培訓評估標準的應用舉例五種培訓成果的評估認知成果認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度.技能成果技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。情感成果情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應.績效成果績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業人力資源開發及培訓費用計劃等決策提供依據。投資回報率投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較.其公式是：投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入＊100％或者：投資凈回報率=（培訓項目收益—培訓項目成本）/培訓項目成本＊100%第三單元培訓效果評估的方法學習目標學習各種培訓效果評估的具體方式和方法。知識要求培訓效果的定性評估方法培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。培訓效果的定量評估方法定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。能力要求問卷調查法訪談法觀察法觀察法是指評估者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較,以此來衡量培訓對受訓者所起到的作用。座談法將受訓者召集到一起開討論會,讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中的，以及他是否需要進一步幫助,需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息.內省法內省法由美國心理學家喬治.凱利(GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分.內省法能使個人清楚地了解到自己的觀念,讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化,可以評估改變學員態度的培訓的效果。筆試法筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習成果等.操作性測驗操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學員了解教學效果。行為觀察法行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。第四單元撰寫培訓效果評估報告學習目標掌握評估報告的撰寫要求,能夠起草培訓評估報告。能力要求撰寫培訓評估報告的步驟:導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋、評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要第四章績效管理第一節績效考評的方法與應用第一單元績效考評的方法學習目標掌握績效考評的分類依據、績效考評的各種具體方法。知識要求績效考評的效標效標的含義效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標,對個人或集體的績效應當達到的水平要求。效標的類別第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人,側重點是員工的個人特質.第二類屬于行為性效標,其側重點是考量“員工如何執行上級指令,如何工作”,這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務,其工作成效如何?"結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。績效考評方法的種類1．行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法,主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。2．結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法.3．綜合型的績效考評方法,主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。合成考評法的含義和特點1．它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。2．考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務,又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發.3．表格現實簡單便于填寫說明。4．考證量表采用了三個評定等級。日清日結法的含義和特點日清日結法亦OEC法（overalleverycontrolandclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日結，日清日高”。OEC管理法是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標,在層層分解量化為具體指標的前提下,通過有效的整體控制和員工自我控制,對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。能力要求行為導向型考評方法結構式敘述法結構式敘述法屬于行為導向型考證的方法，它是采用一種預告設計的結構性的表格（見下表）,由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法.結構式敘述法示例被考評者姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為:舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取哪些具體的措施:工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。上級主和管評語：被考評者自述（可對考評結果提出申訴亦可對異議之處作出解釋)：雙方面談記要（上下級所達成的共識與對尚未統一問題作出說明）：考評者簽名:被考評者簽名:日期：強迫選擇法強迫選擇法，亦稱強制選擇業績法，這是一種行為導向型的客觀考評方法.在強迫選擇法中,考評者必須從3—4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項)內容作為單項考評結果。結果導向型考評方法短文法短文法，亦稱書面短文法或描述法。對此方法有以下兩種解釋：第一種說法認為,該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為,本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實.成績記錄法成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法.這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”,同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標理行考量。勞動定額法勞動定額法是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟是：1．進行工作研究,從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求,最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化，作業流程程序標準化,人工操作規范化，人機配置合理化，生產產出效率化的目標。2．在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上,進行時間研究,運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術,對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的活動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3．通過一段試行期,開始正式進行新的勞動定額,根據不同的工種和工序，企業可采取多種不同形式的勞動定額,如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法,對員工績效進行考評.綜合型績效考評方法圖解式評價量表法圖解式評價量表法（graphicratingscalesmethod，GRS）也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法.本方法首先是將崗位工作的性質和特點,選擇績效有關的若干評價要素.以各個評價因素為基礎,確定出具體的考評項目,每個項目分成5—9個等級，制成專用的考評量表.本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點,但也容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。合成考評法為了提高績效考評的質量,有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。企業根據管理人員的特點，采用一定的表格形式,在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效地結合在一起,通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足,并提出今后改進的措施和辦法。日清日結法設定目標控制考評與激勵評價中心技術評價中心主要采用以下六種方法技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據.1．實務作業或稱套餐式練習2．自主式小組討論3．個人測試4．面談評價管理游戲個人報告第二單元績效考評方法的應用學習目標掌握績效考評各種方法的特點和應用范圍,注意防止和克服各種考評的錯誤與偏差。知識要求績效考評的正確性、可靠性和有效性,主要受以下各種問題的制約和影響:分布偏差寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良?？羾勒`差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差,即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近,都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般",使被考評者全部集中于中心水平,或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的.暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤,即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。優先和近期效應所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價,因而偏離了評價標準。后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。第二節績效考評指標和標準體系設計第一單元績效考評指標體系設計學習目標掌握績效考評指標體系設計的內容和原則,以及具體設計的方法和程序。知識要求績效考評指標體系設計的內容適用不同對象范圍的考評體系織績效考評指標體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。其中組織績效考評根據其工作性質的不同，又可分為生產性組織的績效考證、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性的績效考評等。個人績效考評指標體系主要根據考評者工作的性質,即根據崗位橫向分類(1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分（2）按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為:生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位。不同性質指標構成的考評體系品質特征型的績效考評指標體系品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體的考評體系。品質特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調研能力、注意力分配能力、聽寫能力、組織管理能力、調研能力、獨創見解和創新能力、專業知識面、操作技能、應變能力、進取精神、人際關系、思想政策水平等等。行為過程型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。工作結果型的績效考評指標體系無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現為某種實際的產出結果，無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的?？冃Э荚u指標體系的設計原則針對性原則科學性原則明確性原則能力要求績效考評指標體系的設計方法要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素.這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據少而精的原則進行選取.問卷調查法問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定,再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。面談法面談法是通過與各類人員,如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料,以此作為確定考評要素的依據。經驗總結法根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況,以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素,或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。頭腦風暴法頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一,這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法的數量;鼓勵別人改進想法?？冃Э甲C指標體系的設計程序工作分析(崗位分析）理論驗證進行指標調查進行必要的修改和調整第二單元績效考評標準的設計學習目標掌握績效考評標準的種類和設計原則，以及考評指標的評分標準和準量表的設計方法。知識要求績效考評標準的設計原則定量準確的原則績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數量表示和計量。先進合理的原則考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性.突出特點的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。簡潔扼要的原則績效考評標準的種類綜合等級標準分解提問標準能力要求考評指標標準的評分方法單一要素的計分方法多種要素的計分方法績效考評標準量表的設計名稱量表等級量表等距量表比率量表第三節關鍵績效指標的設定與應用學習目標掌握關鍵績效指標的基本概念和選取原則，提取和設定關鍵績效指標的方法，以及關鍵績效指標法的實施步驟和要求.知識要求關鍵績效指標的內涵關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫.作為一個相對獨立的術語,可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。設定關鍵績效指標的目的選擇關鍵績效指標的原則整體性關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。增值性關鍵績效指標標準體系必須具有增值性,它作為個完整的指標和標準體系,應當對企業的發展具有舉足輕重的作用,能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響.可測性KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性.可控性KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內,而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低,也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。關聯性KPI指標之間必須具有一定的關聯性.關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高.確定工作產出的基本原則增值產出的原則客戶導向的原則結果優先的原則平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同的時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎.能力要求提取關鍵績效指標的方法目標分解法目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控.關鍵分析法關鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點,弄清到底是什么原則導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。標桿基準法標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法.提取關鍵績效指標的程序和步驟利用客戶關系圖分析工作產出提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產出,并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后,應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。SMART:Specific，具體的；Measurable,可度量的；Attainable,可實現的；Realistic，現實的；Time—bound,有時限的根據提取的關系指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準修改和完善關鍵績效指標和標準設定KPI時常見的問題與解決方法提取設定關鍵績效指標的應用實例企業一般主管人員KPI匯總表工作產出KPI1．下屬員工的績效管理狀況及其績效水平1。1所有員工都書面的績效標準1。2所有員工都掌握考評標準知道應當如何操作1。3所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談的機會1。4所有員工都接受了書面的年度績效考評的結果1.5員工認為報酬體系合理并能夠體現自己的績效1。6員工的努力得到肯定并具體的績效改進計劃1.7員工薪資的提高比率隨著績效水平不同而不同2．組織氣團與員工滿意度2.1員工理解公司發展方向、部門目標和主管對自己的期望2。2員工明白自己角色并提出中短期發展計劃2.3員工認為績效考評準確反映了他們的績效2。4員工清楚知道自己優缺點并主動加以改進2.5員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法2.6員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能2。7員工的貢獻得到了公司或直接主管的認可和表揚企業員工培訓主管KPI匯總表主要工作職責增值產出績效考評標準1．制定與實施員工培訓開發計劃1.1員工的競爭力有所提高70％以上的主管人員認為員工應具有以下表現：1.1。1員工的生產率明顯提高1。1。2員工能很快掌握新的知識技能1.1。3員工能夠做出更多的獨立判斷1。2員工能夠達到學習目標1。2。170%以上員工在培訓后能夠達到學習目標1。2。2實際培訓費用與預算差異控制在5％以內1。2。398%以上的培訓項目能在預計期限內完成1.3提高管理人員勝任能力1。3.170％以上的管理者具備核心的領導勝任力2．幫助員工制定職業生涯規劃2。1員工能夠發展和管理自己職業生涯規劃2.1。185%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作2.1.2企業領導對裁員后組織內人員安置較滿意3．建立員工發展中心3。1員工培訓滿足組織和員工發展的需要3。1。1直線主管認為該中心支持了企業經營目標的實現3.1。2該中心能滿足直線主管對相關工作的要求3。1。3直線主管能主動提供未來培訓開發的需求3.1。4一年內有2次以下來自其他部門的投訴3.1.5實際培訓費用與預算差異控制在5％以內4．收集與提供員工培訓發展方向的信息4。1提供的信息支持經營目標4。1。185％以上的使用者認為獲取的信息支持了經營目標的實現4。1。2信息采集費用與預算差異控制在5％以內企業財務主管KPI匯總表主要工作職責增值產出績效考評標準1．提供財務分析和預測報告1。1財務報告95％以上的報告使用者和審計者認為：1。1。1在所提供的報告中的數據準確1.1.2使用者能夠理解整個報告各種指標數據的關系1。1。3使用者能夠及時得到財務報告以及相關的數據1.1。4管理人員離開報告就無法實施公司的運營管理優秀績效表現:能夠在規定期限內完成財務報告，并在規定內容之外作出更深入全面的分析,該報告具很高的使用價值2．制定和管理財務有關工作流程和標準2。1財務工作流程或標準外部的會計師事務所和審計師事務所認為：2。1.1對財務管理各個環節能夠進行控制2。1.2上級主管認為該公司的財務流程科學合理有效優秀績效表現:其他公司將該公司的財務控制流程視為典范3．完成政府報告3。1政府報告和稅收報告3。1.1沒有因為財務報告的疏漏而使公司受到處罰3。1。2財務主管能夠在指定的期限之前提交財務報告優秀績效表現：在本地區獲得有關行政主管部門的好評4．對下屬員工的工作組織與指導4。1具有競爭力的員工財務主管的上級主管對下列方面表示滿意：4。1.1所有員工都能理解公司目標和自己工作的目標4.1.2所員工都能寫出本崗位關鍵產出和績效標準4。1.390%以上員工能對照檢查自己的成果以及存在的不足4。1。490%以上員工能達到績效考評標準4.1.5員工具備本崗位工作所需的知識和技能4。1.6員工的薪資調整基于績效考評的標準優秀績效表現:通過績效管理活動增強員工的崗位勝任能力4。2組織氛圍和員工滿意度4。2。1他們了解公司、部門的目標和上級對自己的期望4。2。2他們了解自己的績效水平以及哪些方面需要改進4。2。3績效考評真實地反映了他們自己實際的績效水平4。2.4他們能利用工具開發資源并理解沒有得到的原因4.2。5他們個有工作崗位所需的知識技能4。2。6他們能及時得到上級或同事的幫助4.2。7他們良好的工作績效得到主管認可優秀績效表現：員工在積極活躍的氛圍中勞作并充滿激情企業關鍵績效指標標準體系的構建第四節360度考評方法學習目標了解360度考評的產生與發展背景,掌握360度考評的內涵、特點、實際程序和注意事項。知識要求360度考評方法的產生與發展360度考評方法的內涵360度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評方法的優缺點360度考評方法的優點1.360度考評具有全方位、多角度的特點2。360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征3。360度考評有助于強化企業的核心價值觀,增強企業的競爭優勢,建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題,從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為,使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5。360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。7。促進員工個人發展。360度考評方法的缺點1。360度考評側重于綜合評價,定性評價比重較大，定量的業績評較少.2.360度考評的信息來源渠道廣,但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3。360度考評增加了收集和處理數據的成本4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當,可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性,甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。基到互聯網的360度考評能力要求360度考證的實施程度評價項目設計培訓考評者實施360度考評反饋面談效果評價第五章薪酬管理第一節薪酬調查第一單元薪酬市場調查學習目標掌握薪酬市場調查的基本概念、種類、作用，薪酬市場調查的具體程序和步驟，以及各種薪酬調查數據的處理分析方法.知識要求薪酬調查的基本概念薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑,采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程.薪酬調查的作用1．為企業調整員工的薪酬水平提供依據2．為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4．有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系大多數企業在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方法，科學地劃分崗位等級，即對企業的各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書,并依據一套評價標準，對崗位進行全面的評價,將這些崗位評價數據進行分析、分組和分級。為了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級。可見，