PAGE5西安A機(jī)電設(shè)備有限公司預(yù)算管理問題及完善對(duì)策研究目錄19740前言 13134一、預(yù)算管理的含義和作用 116405（一）預(yù)算管理的含義 114602（二）預(yù)算管理的作用 261851.預(yù)算管理具有多方面的控制約束力 2180482.全面預(yù)算管理有利于對(duì)各個(gè)責(zé)任單位的績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理的考評(píng) 269923.預(yù)算管理是達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的關(guān)鍵的手段 229846二、A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題分析 315384（一）A機(jī)電設(shè)備公司簡(jiǎn)介 37236（二）A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題 314321.預(yù)算目標(biāo)不能準(zhǔn)確地反映戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 3251582.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)有較大差距 481133.公司預(yù)算管理體系不健全 4216924.預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠完善 530372三、A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進(jìn)建議 529446（一）通過預(yù)算目標(biāo)來貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 5102431.將公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)在公司內(nèi)廣泛傳達(dá) 5228652.將預(yù)算目標(biāo)同公司員工的本質(zhì)工作結(jié)合起來 610376（二）針對(duì)預(yù)算目標(biāo)增強(qiáng)執(zhí)行能力 7219311.增強(qiáng)制造環(huán)節(jié)同銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)系 7290242.區(qū)分制造和銷售應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 768083.提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性 7145544.增強(qiáng)預(yù)算控制的基礎(chǔ) 89092（三）完善公司預(yù)算管理體系 865681.完善公司預(yù)算的內(nèi)部控制 8167702.完善公司治理結(jié)構(gòu) 925875（四）將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算考評(píng)體系 9151541.績(jī)效考核指標(biāo)體系 10327152.指標(biāo)體系的權(quán)重分配 10211結(jié)論 1126169參考文獻(xiàn) 13摘要預(yù)算管理是現(xiàn)代公司進(jìn)行經(jīng)營和管理的重要組成部分，它是在公司經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)以及其他商業(yè)活動(dòng)中不可忽視的管理手段。預(yù)算管理運(yùn)用得當(dāng)，則公司的各個(gè)部門就可以合理的分配工作，使資源得到優(yōu)化配置，公司的資金流也可以得到控制，公司各部門存在的關(guān)鍵問題也可以得到系統(tǒng)化分析。因此，從上個(gè)世紀(jì)二三十年代開始到現(xiàn)在，近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，在世界范圍內(nèi)，預(yù)算管理在公司中被大量的應(yīng)用。中國的各大公司也已經(jīng)從中獲益，取得了顯著成果。預(yù)算管理在我國公司中的運(yùn)用，對(duì)公司的日常經(jīng)營可以產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，對(duì)公司內(nèi)部管理和內(nèi)部檢查等方面具有卓越貢獻(xiàn)。本文對(duì)預(yù)算管理的含義和作用進(jìn)行闡釋，分析了A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題，最后提出A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進(jìn)建議。關(guān)鍵詞：A機(jī)電設(shè)備公司；預(yù)算管理；預(yù)算控制前言預(yù)算管理是一種基于預(yù)算的管理方法，可以將公司持有的資源進(jìn)行量化并進(jìn)行合理的優(yōu)化配置，進(jìn)而對(duì)公司的內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理和控制。預(yù)算管理包含預(yù)算的執(zhí)行、評(píng)價(jià)、編制、調(diào)控和分析五大方面。在不同的公司中，預(yù)算管理的執(zhí)行方式也各不相同，其中相似的方面在于公司成本管理、同時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理也提出了較高要求。隨著時(shí)間的發(fā)展，公司的發(fā)展要求公司在戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的引導(dǎo)下，優(yōu)化公司內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)搭配。以國際管理經(jīng)濟(jì)角色學(xué)派，明次伯格等學(xué)者作為代表人物的理論提出，預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)過了彼此更新的方式、公司搭配的方式、標(biāo)準(zhǔn)化的方式三個(gè)階段，進(jìn)而形成了公司層面的標(biāo)準(zhǔn)化的、達(dá)到配合發(fā)展的較高水平的預(yù)算管理方法。推行預(yù)算管理，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，使公司各層管理者和員工都參與到預(yù)算編制工作中來，這樣他們就可以了解公司的發(fā)展目標(biāo)并明確各自的責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)管理人員和廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，深挖公司內(nèi)部潛力，持續(xù)改善經(jīng)營管理，不斷降低產(chǎn)品成本，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的凝聚力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。本文以A機(jī)電設(shè)備公司實(shí)行預(yù)算管理為案例，對(duì)其運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，結(jié)合相關(guān)理論，提出具有可行性、實(shí)用性的解決方法和優(yōu)化建議一、預(yù)算管理的含義和作用（一）預(yù)算管理的含義預(yù)算管理是指公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)通過預(yù)算的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測(cè)和表述，并以預(yù)算為基準(zhǔn)對(duì)公司預(yù)算的執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、控制、調(diào)整、核算、分析、報(bào)告、考評(píng)和獎(jiǎng)懲的一系列管理活動(dòng)的總稱。預(yù)算管理的概念主要包含以下幾方面的含義：預(yù)算管理涉及公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的多個(gè)方面，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。預(yù)算管理既是公司高層管理者與公司中層管理人員之間進(jìn)行上下級(jí)信息充分交流共享的平臺(tái)，又是公司總部的各職能部門、公司各個(gè)運(yùn)營公司之間平行地進(jìn)行信息整理合并的平臺(tái)。公司的預(yù)算管理行為，是一種以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)作為目的對(duì)公司內(nèi)部實(shí)行的管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。預(yù)算管理是以某一特定期間的預(yù)算目標(biāo)作為基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理的系統(tǒng)方法。（二）預(yù)算管理的作用1.預(yù)算管理具有多方面的控制約束力預(yù)算管理經(jīng)常需要涉及大量的數(shù)據(jù)或者表格等，但預(yù)算管理不僅僅是數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單羅列，而是一種與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)、涉及公司各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任，并通過這種責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的一種機(jī)制，這種權(quán)利、責(zé)任一經(jīng)確定，就具有全方位的約束力，因而預(yù)算管理是一種權(quán)利控制管理。2.全面預(yù)算管理有利于對(duì)各個(gè)責(zé)任單位的績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理的考評(píng)各個(gè)責(zé)任單元的績(jī)效評(píng)價(jià)和科學(xué)實(shí)施也是預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，通過預(yù)算管理分散下去的各個(gè)子目標(biāo)，以及與預(yù)算總目標(biāo)及負(fù)責(zé)部門績(jī)效之間的聯(lián)系都會(huì)用于最終評(píng)價(jià)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和時(shí)代的不斷進(jìn)步，當(dāng)今愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，復(fù)雜多變的公司環(huán)境狀況，都綜合地反映了預(yù)算管理在對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行認(rèn)真分析和對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，其方式方法都在不斷的更新變化。3.預(yù)算管理是達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的關(guān)鍵的手段對(duì)于現(xiàn)代公司來說，戰(zhàn)略的重要性是顯而易見的。強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，首先是指預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略思想的預(yù)算不可能提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。其次預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該反映不同類型公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同形成了公司的發(fā)展方針的差異，所以不同公司和同一公司在不同時(shí)間預(yù)算管理的目標(biāo)與重點(diǎn)是不一樣的。最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它是溝通公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動(dòng)的橋梁，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以具體貫徹實(shí)施，長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。一般來說，公司戰(zhàn)略是公司經(jīng)營的總方針，應(yīng)該體現(xiàn)在長(zhǎng)期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動(dòng)的安排，使日常的經(jīng)營活動(dòng)和公司的戰(zhàn)略部署緊密聯(lián)系起來，形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。二、A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題分析（一）A機(jī)電設(shè)備公司簡(jiǎn)介西安A機(jī)電設(shè)備有限公司成立于2014年09月02日,注冊(cè)地位于陜西省西安市未央?yún)^(qū)，A機(jī)電設(shè)備為市場(chǎng)公眾客戶提供創(chuàng)新的環(huán)保產(chǎn)品和解決方案。以完整的自動(dòng)化技術(shù)和工業(yè)軟件，扎實(shí)的行業(yè)市場(chǎng)專長(zhǎng)和技術(shù)為服務(wù)基礎(chǔ)，幫助客戶提高工業(yè)服務(wù)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和靈活性。A機(jī)電設(shè)備集團(tuán)在全球范圍內(nèi)由工業(yè)自動(dòng)化集團(tuán)、傳動(dòng)技術(shù)集團(tuán)、客戶服務(wù)集團(tuán)和冶金技術(shù)部組成。A機(jī)電設(shè)備公司為傳動(dòng)技術(shù)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司。（二）A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題1.預(yù)算目標(biāo)不能準(zhǔn)確地反映戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)A機(jī)電設(shè)備公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)通常由總部統(tǒng)一制定，稱為公司戰(zhàn)略“5年計(jì)劃”。出于保密原則，5年計(jì)劃會(huì)被控制在高級(jí)管理層內(nèi)部交流共享。這樣的方式具有保密性高的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)缺點(diǎn)就是信息不共享造成執(zhí)行力欠缺，尤其對(duì)公司中層管理層有較大的影響。所以，由于公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)無法被確切掌握，部門預(yù)算目標(biāo)的制定通常面臨較大挑戰(zhàn)。由于A機(jī)電設(shè)備公司所處成本中心的地位，公司主要關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品成本，而非銷售，人力資源等管理科目，導(dǎo)致公司預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)選取等方面都在不同的程度上缺少對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的涵蓋。預(yù)算目標(biāo)設(shè)定方面的具體問題在于預(yù)算目標(biāo)不能全面涵蓋公司各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，僅以盈利多少作為主要目標(biāo)。指標(biāo)選取方面的問題是過于粗放片面。僅僅將管理人員數(shù)量下降率、成本降低率作為主要指標(biāo)，也并未使用最具代表性和說服力的相關(guān)指標(biāo)，其根本就在于指標(biāo)選取脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。2.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)有較大差距在預(yù)算目標(biāo)的制定階段，公司總目標(biāo)由德國和北京總部制定。在這種的情況下，公司對(duì)于環(huán)境變化的敏感度會(huì)逐漸下降，戰(zhàn)略規(guī)劃無法與公司預(yù)算目標(biāo)相匹配。公司各部門在預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行過程中也不容易把自己的工作目標(biāo)同公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)聯(lián)系起來，缺少執(zhí)行推動(dòng)力。在預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行過程中，A機(jī)電設(shè)備公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行的基本的監(jiān)督控制，定期將預(yù)算編制的執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)，公布于公司內(nèi)部交流平臺(tái)。預(yù)算實(shí)際執(zhí)行時(shí)，公司從最高管理層到各個(gè)公司部門的經(jīng)理、主管或者組長(zhǎng)，會(huì)對(duì)自己的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行的把控。到定期總結(jié)匯報(bào)預(yù)算的階段時(shí)，公司預(yù)算管理部門根據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)和公司各個(gè)部門負(fù)責(zé)人提供的相關(guān)的情況更新當(dāng)期的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算編制中占比較大的變量是生產(chǎn)數(shù)量，針對(duì)生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算A機(jī)電設(shè)備公司采用靜態(tài)預(yù)算進(jìn)行編制，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)量和實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量偏差較大，使預(yù)算很難充分發(fā)揮其應(yīng)有的指導(dǎo)意義。與此同時(shí)，預(yù)算數(shù)量不準(zhǔn)確，也導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃（N+1）的預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性。市場(chǎng)銷售情況一旦出現(xiàn)大的變化，原材料很可能會(huì)積壓，產(chǎn)生產(chǎn)品被淘汰或被廢棄的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。3.公司預(yù)算管理體系不健全A機(jī)電設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定由財(cái)務(wù)控制部門負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，沒有類似預(yù)算委員會(huì)的獨(dú)立組織或者部門。隨之帶來的問題就是公司內(nèi)部員工對(duì)于預(yù)算相對(duì)狹隘的認(rèn)知。比如，有些員工認(rèn)為預(yù)算單指財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)指標(biāo)等，在思想認(rèn)識(shí)上沒有給予足夠重視。實(shí)踐中，負(fù)責(zé)具體預(yù)算管理的人員以部門為單位進(jìn)行任命，多由部門經(jīng)理兼任。這樣造成的結(jié)果就是預(yù)算的把控環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)疏漏，部門經(jīng)理對(duì)于本部門的目標(biāo)是否投入更多的關(guān)注，在預(yù)算把執(zhí)行程中往往出現(xiàn)把控不嚴(yán)的問題，不能及時(shí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況更新預(yù)算計(jì)劃，實(shí)際預(yù)算使用超過計(jì)劃的情況時(shí)有發(fā)生。對(duì)比預(yù)算管理公司部門發(fā)布預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況之后，才能看出預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果已經(jīng)超出預(yù)訂的預(yù)算目標(biāo)。此時(shí)，費(fèi)用已經(jīng)支出，預(yù)算目標(biāo)并沒有被有效執(zhí)行。解決方法方面，下一步通常會(huì)采取次月緊縮的手段，收緊預(yù)算，降低費(fèi)用，降低后續(xù)費(fèi)用發(fā)生額。但是這類的解決方法指標(biāo)不治本，對(duì)于真正的預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因和管理的方式上的問題并未得到重視，缺少在執(zhí)行過程中對(duì)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的控制。4.預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠完善A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠完善，這也是導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力不足的主要原因之一。A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算考核指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，對(duì)于銷售部門的負(fù)責(zé)人只考核銷售收入指標(biāo)和利潤額。而對(duì)于員工則只考核銷售收入指標(biāo)。由于對(duì)員工并不考核費(fèi)用類預(yù)算指標(biāo)，使得他們認(rèn)為即使費(fèi)用超支也沒有關(guān)系，對(duì)他們沒有什么實(shí)質(zhì)性的影響。所以，在日常的經(jīng)營活動(dòng)中，他們并沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的意識(shí)，也不會(huì)刻意的去控制費(fèi)用的發(fā)生。此外，A機(jī)電設(shè)備公司對(duì)預(yù)算的考核只局限在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果上，并沒有對(duì)預(yù)算的編制工作進(jìn)行考核，過于片面。在獎(jiǎng)懲機(jī)制方面，A機(jī)電設(shè)備公司只是會(huì)根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的完成情況對(duì)員工績(jī)效工資的-30%至10%進(jìn)行懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)懲機(jī)制同樣過于簡(jiǎn)單。而且激勵(lì)機(jī)制只體現(xiàn)在對(duì)工資薪酬的獎(jiǎng)懲上，過于單一。激勵(lì)機(jī)制還可以包括對(duì)員工的培訓(xùn)、職位的變化、精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。三、A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進(jìn)建議（一）通過預(yù)算目標(biāo)來貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)1.將公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)在公司內(nèi)廣泛傳達(dá)A機(jī)電設(shè)備公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由總公司整體制定，這種定位只需要按照母公司的要求進(jìn)行生產(chǎn)，只是作為母國公司的一個(gè)成本中心，且預(yù)算管理考核也只作為績(jī)效考核的一部分，這是跨國公司普遍存在的現(xiàn)狀。作為制造型公司，這種預(yù)算安排會(huì)造成工作成就感的缺乏，員工無法準(zhǔn)確得知、判斷什么部分的工作能夠?yàn)楣編砝麧櫾鲩L(zhǎng)，無法妥善處理成本削減和效益增加的矛盾關(guān)系。同時(shí)，預(yù)算管理過程沒有充分結(jié)合績(jī)效評(píng)估體制，無法激發(fā)員工的工作熱情，容易影響工作積極性，導(dǎo)致員工沒有認(rèn)真完成預(yù)算工作的意愿，造成員工責(zé)任心缺失，無法將預(yù)算管理推向新高度，造成預(yù)算工作裹足不前。因此，A機(jī)電設(shè)備公司的在進(jìn)行的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程中，應(yīng)該增加以下內(nèi)容：作為外資全資子公司，A機(jī)電設(shè)備公司同其他外資公司一樣，接受母公司管控。為完成更優(yōu)的預(yù)算工作，一方面可以傳承母公司的管理模式，接受母公司的戰(zhàn)略部署和目標(biāo)設(shè)定，另一方面還應(yīng)該結(jié)合本地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，進(jìn)行分散管理，合理適度且有方向性的依賴母公司，針對(duì)公司自有的產(chǎn)品特性，采購，銷售，市場(chǎng)，等因素設(shè)定A機(jī)電設(shè)備公司的符合實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是定性分析，要使戰(zhàn)略能夠得到實(shí)際的執(zhí)行，就必須要通過預(yù)算的形式，具體量化各項(xiàng)目指標(biāo)，進(jìn)而形成預(yù)算目標(biāo)，接著分解到各部門的預(yù)算中，這樣才能逐步實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。A機(jī)電設(shè)備公司首先需要以達(dá)成總部規(guī)定的成本目標(biāo)為基本前提，進(jìn)一步達(dá)成A機(jī)電設(shè)備公司內(nèi)部的包括收益目標(biāo)在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，結(jié)合這兩種目標(biāo)，公司可以制定出一個(gè)綜合目標(biāo)。將公司整體綜合目標(biāo)分解為各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)透明化，公示給各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)層，引導(dǎo)部門關(guān)注自己對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，提升員工的成就感。與此同時(shí)，將預(yù)算目標(biāo)和部門，甚至個(gè)人的KPI掛鉤，結(jié)合公司的內(nèi)部方針、目標(biāo)來考察部門執(zhí)行情況，加大預(yù)算工作完成情況在KPI中所占比重，有利于預(yù)算管理的順利高效運(yùn)行。2.將預(yù)算目標(biāo)同公司員工的本質(zhì)工作結(jié)合起來將A機(jī)電設(shè)備公司部門預(yù)算費(fèi)用的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果同預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，方便公司各部門經(jīng)理掌握預(yù)算的情況，公司預(yù)算管理部門重點(diǎn)關(guān)注執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生的差異大小，對(duì)于差異較大的公司部門及時(shí)采取警告措施，對(duì)于差異很大的公司部門采取適當(dāng)懲罰措施。細(xì)化部分預(yù)算費(fèi)用，比如針對(duì)各個(gè)門類分別與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，例如生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、營業(yè)外支出、所得稅費(fèi)等等，分別計(jì)算不同的費(fèi)用占用的預(yù)算使用比率，對(duì)于不正常的比率及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。將A機(jī)電設(shè)備公司的存貨周轉(zhuǎn)效率、資金周轉(zhuǎn)效率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率等關(guān)鍵指標(biāo)同相關(guān)公司員工的工作內(nèi)容直接聯(lián)系起來，使公司員工認(rèn)識(shí)到自己的工作同公司目標(biāo)之間存在密不可分的聯(lián)系。（二）針對(duì)預(yù)算目標(biāo)增強(qiáng)執(zhí)行能力1.增強(qiáng)制造環(huán)節(jié)同銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)系A(chǔ)機(jī)電設(shè)備公司的銷售由北京總部負(fù)責(zé)，在全國及世界各地設(shè)立辦事處等機(jī)構(gòu)，采取直銷、代理、分銷等常見的銷售形勢(shì)。A機(jī)電設(shè)備公司的生產(chǎn)規(guī)模總量由其負(fù)責(zé)銷售的關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過北京總部供應(yīng)鏈管理部門（A機(jī)電設(shè)備CM）復(fù)核后最終確定。因此，銷售公司在預(yù)算精準(zhǔn)度方面責(zé)任重大，直接影響A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算設(shè)定。另一方面銷售公司受KPI壓力驅(qū)使，為達(dá)成目標(biāo)和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，提供的預(yù)測(cè)生產(chǎn)規(guī)模具有浮動(dòng)性。因此，預(yù)算數(shù)據(jù)也就要適應(yīng)較大的浮動(dòng)性。2.區(qū)分制造和銷售應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任當(dāng)銷售不好時(shí)候，銷售會(huì)可以指責(zé)制造開發(fā)的產(chǎn)品不適銷對(duì)路無法銷售，或者生產(chǎn)的品質(zhì)不穩(wěn)定無法取得顧客的信賴等等。制造公司則有可能指責(zé)銷售公司業(yè)績(jī)太差，導(dǎo)致需求下降，贏利減少。這種情況外資公司中普遍存在。因此公司體制需要與時(shí)俱進(jìn)，通過溝通，政策，方針等方法綜合運(yùn)用來解決問題。如果預(yù)測(cè)的生產(chǎn)數(shù)量不準(zhǔn)確，就要針對(duì)它來深入討論解決辦法，設(shè)置課題項(xiàng)目。供應(yīng)鏈管理的加強(qiáng)也至關(guān)重要，是預(yù)算工作把控的核心要素。3.提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中，供應(yīng)鏈管理顯得尤作為關(guān)鍵。在變化→計(jì)劃→生產(chǎn)任務(wù)→訂單的過程中，可以說所有的銷售計(jì)劃都是根據(jù)預(yù)計(jì)情況來制定的，即銷售即生產(chǎn)。預(yù)測(cè)是對(duì)于需求的一種判斷，需要以批發(fā)商、零售商的需求作為參考。由于批發(fā)商和零售商又加上適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛轭A(yù)測(cè)依據(jù)，這樣會(huì)導(dǎo)致銷售公司按照批發(fā)商和零售商提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)數(shù)量，與最終的客戶需求是有很大的差異的。要提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，還要很多地方改善，具體建議如下：銷售公司應(yīng)該充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，分析供求關(guān)系，接受生產(chǎn)部門對(duì)其提出的提高預(yù)計(jì)精確程度的要求，了解市場(chǎng)和客戶，科學(xué)計(jì)算生產(chǎn)規(guī)模，而非單單為了達(dá)成KPI而下訂單。從客觀角度出發(fā)，減少主觀臆測(cè)。擴(kuò)大銷售方法，合理估算銷售量。合理分擔(dān)庫存是非常重要一點(diǎn)，就是如果銷售公司預(yù)測(cè)數(shù)量與市場(chǎng)客戶相差很大的話，銷售公司要承擔(dān)這多余部分的產(chǎn)成品，自行想辦法完成這部分庫存的銷售。如果最終未能完成銷售，這部分可能導(dǎo)致減值的資產(chǎn)由銷售負(fù)擔(dān)大部分。這樣，就會(huì)給銷售以一定的壓力，做到責(zé)任清楚，以提高預(yù)測(cè)精度。從時(shí)效性角度出發(fā)，加快速度進(jìn)行信息共享，加深信息共享的程度。銷售方的信息要快速與生產(chǎn)方實(shí)現(xiàn)共享。在市場(chǎng)瞬息萬變的當(dāng)下，有效的改善方法是縮短信息共享的周期，通過系統(tǒng)升級(jí)達(dá)到快速反饋，甚至于日反饋，達(dá)到每周反饋一次甚至是每天反饋一次的頻率。在這個(gè)方面，供應(yīng)鏈管理又一次成為重點(diǎn)研究的方面。4.增強(qiáng)預(yù)算控制的基礎(chǔ)A機(jī)電設(shè)備集團(tuán)是擁有百年經(jīng)營歷史的德國跨國集團(tuán)，因此A機(jī)電設(shè)備公司在較早時(shí)期就引進(jìn)了傳統(tǒng)預(yù)算管理，在經(jīng)營過程中，又向現(xiàn)代預(yù)算管理進(jìn)一步邁進(jìn)。然而如前文所述，A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算控制仍然存在弊端和問題。A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算管理中暴露的控制不足問題是很多A機(jī)電設(shè)備公司都具有的普遍性的問題。預(yù)算控制相較于預(yù)算計(jì)劃，不確定變數(shù)繁多，如果說計(jì)劃是靜止的，那么預(yù)算控制則是動(dòng)態(tài)的且不斷變化的。為了高水平的執(zhí)行公司預(yù)算，要求公司有完善的監(jiān)控機(jī)制，針對(duì)不同成本的責(zé)任部門分別實(shí)行嚴(yán)格的執(zhí)行情況監(jiān)控。及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行更新，為預(yù)算編制的順利進(jìn)行打下基礎(chǔ)。使預(yù)算控制有據(jù)可依，遵循特定流程，使用特定方法，貫徹預(yù)算目標(biāo)。（三）完善公司預(yù)算管理體系1.完善公司預(yù)算的內(nèi)部控制經(jīng)過近百年歷史的經(jīng)營發(fā)展，A機(jī)電設(shè)備公司目前形成了董事會(huì)委托代理的模式。股東為委托人，董事會(huì)形成代理機(jī)構(gòu)。委托人為達(dá)到目標(biāo)，需要通過代理人來執(zhí)行公司管理。總裁和總經(jīng)理則受代理人的約束，執(zhí)行代理人的目標(biāo)意圖。看似平順，實(shí)際委托人與代理人之間是存在有利益沖突的，且沖突存在于各個(gè)層級(jí)之。要解決這些沖突，就需要杠桿支持，確立契約關(guān)系。委托人的利益如何確定，代理人的行作為應(yīng)遵循怎樣的準(zhǔn)則，公司需要建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來約束以上因素。在前述論文的分析中，A機(jī)電設(shè)備公司沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，由財(cái)務(wù)控制部負(fù)責(zé)，在預(yù)算控制權(quán)在德國以及北京總部的情況下，引入了CA機(jī)電設(shè)備OX審計(jì)，管理系統(tǒng)相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)。即便如此，A機(jī)電設(shè)備公司內(nèi)部審計(jì)依然沒有考慮到預(yù)算費(fèi)用的合規(guī)性，考慮不足導(dǎo)致重視不夠。另外合規(guī)理論和實(shí)踐的欠缺，會(huì)造成因合規(guī)問題導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失，甚至受到一些當(dāng)局處罰。同時(shí)，有一些歷史遺留下來的問題，由于慣性思維，認(rèn)為傳承下來的就肯定沒有問題，沒有時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)與時(shí)俱進(jìn)，同步升級(jí)。目前正在執(zhí)行的預(yù)算編制流程很有可能已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境。因此，需要通過完善公司內(nèi)部控制體系來達(dá)到合理、科學(xué)且安全的預(yù)算管理效果。2.完善公司治理結(jié)構(gòu)世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織對(duì)公司治理的闡述是：是一種據(jù)以對(duì)商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確了公司各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其它厲害關(guān)系者，并且清楚地說明了決策公事務(wù)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控營運(yùn)的手段。A機(jī)電設(shè)備公司是物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)的一個(gè)契約，基于這個(gè)契約的不完全性，為了防止企業(yè)內(nèi)各行為主體的背德行為與非理性行為所導(dǎo)致的危險(xiǎn)，有必要構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，即通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理來約束和制衡各行為主體的行為，而內(nèi)部控制和預(yù)算管理則是這種契約的補(bǔ)充契約，公司治理、內(nèi)部控制、預(yù)算管理之間是一種嵌合關(guān)系。（四）將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算考評(píng)體系目前A機(jī)電設(shè)備公司的預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較單一，主要依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，缺乏一定的合理性，不能很好地將公司的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)引入考評(píng)中。平衡計(jì)分卡理論最早由羅伯特﹒卡普蘭和大衛(wèi)﹒諾頓在20世紀(jì)90年代提出，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為“75年來最有影響力的管理工具”。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將其作為績(jī)效考核指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)。它的考核維度分為四個(gè)，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，其中財(cái)務(wù)維度的考核指標(biāo)保留了傳統(tǒng)的對(duì)當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績(jī)的量化考核，后三個(gè)考核維度則著重衡量公司未來的發(fā)展?jié)摿Γ瑢儆诜秦?cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡通過將企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的分解，將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)層面特定的目標(biāo)和指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，克服了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主帶來的短期性和片面性的弊端，使預(yù)算的考評(píng)更能與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)全面的、系統(tǒng)的預(yù)算管理、控制與業(yè)績(jī)考評(píng)的目標(biāo)。A機(jī)電設(shè)備公司可以嘗試從以下方面確立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向型KPI績(jī)效考核體系。1.績(jī)效考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡選取的首要指標(biāo)，它是反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)果性指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)位于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的最頂層。根據(jù)A機(jī)電設(shè)備公司的實(shí)際經(jīng)營情況，其財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為流水規(guī)模、財(cái)務(wù)收入規(guī)模、利潤規(guī)模和投資報(bào)酬率。客戶維度是公司賴以生存的根本，良好的用戶體驗(yàn)才能提高游戲內(nèi)用戶的留存率和付費(fèi)率。根據(jù)A機(jī)電設(shè)備公司的行業(yè)特殊性，主要選擇以下幾類客戶指標(biāo)來考核:A.玩家滿意度，主要通過考核期內(nèi)客服部門所收到的投訴量作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)；B.用戶日留存率，這是判定一款游戲生命周期長(zhǎng)短以及盈利能力的重要指標(biāo)，也是體現(xiàn)游戲運(yùn)營質(zhì)量的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能夠真實(shí)地反映玩家對(duì)于游戲的熱愛程度。在考核運(yùn)營部門的KPI時(shí)，可以通過新游戲上線后的次日留存率、7日留存率以及30日留存率，設(shè)定相關(guān)的考核指標(biāo)；C.市場(chǎng)占有率，主要通過公司在行業(yè)內(nèi)的排名、發(fā)行游戲的市場(chǎng)影響力等因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)。2.指標(biāo)體系的權(quán)重分配預(yù)算委員會(huì)的成員中既有直接的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，也有財(cái)務(wù)專業(yè)人士和管理層，他們對(duì)公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展都十分熟悉，因此，由預(yù)算委員會(huì)討論商定績(jī)效考評(píng)體系的權(quán)重具有客觀性和科學(xué)性。在四大考核指標(biāo)中，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)直接反應(yīng)預(yù)算的完成情況，應(yīng)當(dāng)占重要比例，其余三個(gè)維度可以均衡設(shè)施權(quán)重。綜上所述，將平衡計(jì)分卡原理引入A機(jī)電設(shè)備公司預(yù)算考評(píng)體系，不僅能改善A機(jī)電設(shè)備公司目前單一的考評(píng)結(jié)構(gòu)，而且基于A機(jī)電設(shè)備公司戰(zhàn)略規(guī)劃的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)設(shè)定，有助于全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的高度融合，也將對(duì)A機(jī)電設(shè)備公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。結(jié)論經(jīng)過了改革開放以來四十余年的不斷發(fā)展，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸完善，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、管理體制、綜合實(shí)力方面都取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。而面對(duì)復(fù)雜多變的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)情況，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，必須不斷改善企業(yè)自身的經(jīng)營管理制度。預(yù)算管理能夠統(tǒng)籌結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的實(shí)際情況，對(duì)未來的工作開展予以科學(xué)的指導(dǎo)，有利于企業(yè)收集經(jīng)營管理過程中存在的各類信息，是現(xiàn)代企業(yè)管理所需建立的重要管理制度。本文首先闡述了大型外資跨國集團(tuán)A機(jī)電設(shè)備對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響作用越來越大。受到多年規(guī)模積累的影響，A機(jī)電設(shè)備集團(tuán)對(duì)經(jīng)濟(jì)一體化的貢獻(xiàn)及推力將持續(xù)增加。目前中國對(duì)全球其他外資公司的吸引力已經(jīng)位居國際