目的、構造、技術、規模、權力、溝通等。(2)組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理章。(2)動態的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的原因，諸如協調、信息控制、績效管理、鼓勵組織設計的基本原則是：1、任務與目的原則：是企業組織設計的最基本原則，是所有設計工作的出發點和歸宿點。2、專業分工和協作的原則：實行系統管理、設計某些必要的委員會及會議來實現協調、發相結合的原則：集權是大生產的客觀規定，分權是調動下級積極性。積極性和必要組織條件。5、穩定性答：1、分析組織構造的影響原因，選擇最佳的組織構造模式。影響原由于：企業環境、企業規模、設計部門構造時有哪些選擇模式?各模式有哪些優缺陷?答：1、以工作和任務為中心來設計部門構造。包括：直線制、直線職能制、矩陣構造。長處：具有2、以成果為中心來設計部門構造。包括：事業部制、模擬分權制。長處：使每個自治單位既能理解自理費用較多，但構造明確性不強，實際工作難以實現真正做到以成企業組織戰略與組織構造的關系是什么?有哪些重要的組織戰略?答：企業組織構造變革的征兆有：(1)企業經營業成本增長、顧客意見增多、缺乏新產品、新戰略等。(2)組織構造自身病癥的顯露，如決策緩慢、指揮3、組織決策分析；4、組織關系分析；二是實行構造變革，包括1、企業組織構造變革的征兆：企業經營業績下降、大企業病、員工士氣低落。2、企業組織構造變革的方式：改良式變革(對組織構造進行小修補，較常用)、爆破式變革(短期內完畢組織構造變革的重大的乃至主線性變革，要謹慎采用)、計劃式3、排除組織構造變革的阻力：讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創新人才。三是企業組診斷和計劃，使他們充足認識變革的必要性和變革的責任感。2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3、大膽起用年富力強和具有開拓精神組織構造變革中應注意如下問題：1、組織構造改革方案要通過仔細研究和充足醞釀，防止出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。2、盡量地先進行試點，再逐漸推廣，防勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工開展；3、協調人力資源管理的各項計劃；4、提高企業人力資源的運用效率；5、使組織和個人發展目的人力資源規劃的制定應遵照如下基本原則：1、保證人力資源需求的原則：人員規劃的關鍵問題是人員的供應保障，包括人員的流入分析、流出預測、人力資源的供應狀況分析、人員流動的損益分析。2、與內外環境相適應的原則；3、與戰略目的相適應的人力資源狀況。3、采用定性和定量相結合，以定量為主的多種科學預測措施對未來人力資源的供求進行要注意的問題：1、規劃應當反應組織內部目的或外部目的的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了對企業人力資源構造預測：進行人員構造調整；4、企業特種人力資源預測：對企業需要的特殊人才資源進人力資源需求預測的作用是：具有兩方面的奉獻：1、對組織方面的奉獻：滿足組織在生存發展過程中對和競爭五要素分析；3、崗位分析：企業專門技能人員的分類、企業專業技術人員的分類、企業經營管理記錄未來人力資源需求量；6、匯總計算現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需三、編制人員需求計劃：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量一匯報期期末員工總數+計答：定性預測措施重要包括：經驗預測法、描述法和德爾菲法。1、經驗預測法：運關資料，征求意見。2、第二輪：簡要扼要地以調查表方式列出預測問題(一般以25個為宜)。3、第三這種關系提煉措施的精確性和這種關系在未來繼續保持的強度。2、人力資源需求預測的定量措施都是以答：(1)內部供應一般是人力資源供應的重要部分(除新建企業)。企業人力資源需求的滿足，應優先考慮內部人力資源的供應。應考慮下述原因：企業內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內部流動(晉升、降職、平調等)、跳槽(辭職、解雇等)。內部供應預測的措施有：人力資源信息庫、管理道有(1)大中專院校應屆畢業生(2)復員專業軍人(3)失業人員、流感人員(4)其他組織在職人員。調整政策和歷年員工調整數據，記錄出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員理解未來也許出現的人人力資源供應的多種原因(重要是地區性原因和全國性原因，得出企業外部人力資源供應預測。6、將企企業應當怎樣看待提高受阻人員?當企業的業務主管的年均離職率過高時，企業應當怎樣做?鼓勵他們繼續努力和學習，全面提高個人素質。2、為他們提供愈加寬松的發展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。3、給他們壓“重任”,合適擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，或答：(1)當企業人力資源供不應求時，企業可以：1、將符合條件，而又處在相對富余狀態的人調往空缺職位。2、假如高技術人員出現短缺，應確定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足規定期，應確定術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘或聘任小時工等。6、制定聘任全日制臨時用工計劃。上述6條措施，是處理組織人力資源短(2)當企業人力資源供不小于求時，企業可以：1、永久性解雇某些勞動態度、紀律觀念較差和技術水平低的員工；2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內退。4、加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能員工的工作時間，隨之減少工資水平。7、采用由多種員工分擔此前只需要一種或少數幾種人就可以完畢素質及其功能行為的構成。包括身體素質和心理素質。(2)行為環境要素：動態角度反應員工素質及其功能行為特性，指員工的實際工作體現及所處的環境。其中境指個人所具有的素質。(3)工作績效要素：工作的成果體現。例如工作質量、工作量、工作效率、人2、縱向構造：是對橫向構造各項素質的層層分解和推向可操作化。橫向測評重視測評素質的完備性、(測評內容的代表)、測評指標(即把測評目的變成可操作化)。三者體現了不一樣層次。答：(1)行為描述面試是一種獨特的構造化面試，它采用的問題都是基于關鍵勝任特性(勝任力)在面試中要把握4個關鍵要素(STAR):1、情景(situation):應聘者經歷過的特定工作情景或任務；而得出對個體的綜合評估。簡樸講，評價中心就是講受評人于培訓診斷，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參照根據。3、用于員工技能發展，在培訓診斷答：(1)無領導小組(leaderlessgroupdiscussionLGD)討論是評價中心的重要構成部分，由一定數量的一組被評人(6~9人),在規定的時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中每個組員為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析及人際(2)無領導討論的類型包括：1、根據主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。其中無情景討論，重要是針對一種開放性的問題來進行，問題設計上應當有一定難度，或者是兩難問題。2、根員工培訓規劃的重要內容有11項：培訓目的、培訓目的、培訓對象和內容；培訓的范圍：個人、基層(班組或項目小組)、部門(職能還是業務)和企業。培訓的規模、時間、地點、費用(直接成本和間接成本)。培訓的措施、教師、計劃的實行答：1、肯普的教學設計過程模型是初期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式。它強調三個重要問題：(1)、學習什么,到達怎樣的純熟程度；(2)、教學程序、教材和人員怎樣組合，才能最佳地實現培訓目的；(3)、使用什么手段來評價學習成果。其重要優勢是：將學員特點、學習內容和開展教學設計所波及的輔助服務等影響原因，加以綜合考慮和統籌安排。該2、加涅和布里格斯的教學設計程序。美國教育心理學家加涅和布里格斯把教學課程級、課堂級、系統B級，共14個環節。該設計程序覆蓋了從整個教育系統的設計到課堂教學設計的共有9個環節。該程序更重視對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度搜集數據以修改教學。該模型首先明確學員通過教學后來能做什么,再分析學員的生理、心理和社會特點，以確定培訓的起點。4、我國常用的教學設計程序。我國流行一種簡樸實用的教學設計程序，既合用于一門課程和一種教學單元的設計，又合用于一節課的教學設計。共7個環節：確定教學目的、論述教學目的、分析教學對象特答：(1)外部聘任師資的長處有：選擇范圍大，可獲取高質量的師資力量；帶來許多全新的概念和效果。(2)外部聘任師資的缺陷有：企業與其之間缺乏理解，加大了培訓風險；外部教師對企業以及學(3)開發內部師資的長處有：對各方面比較理解，使培訓更具有針對性，有助于提高培訓的效果；與學員互相熟識，能保證培訓中交流的順暢；培訓相對易控制。(4)開發內部師資的缺陷有：內部人員不易答：1、創業時期(關注高層或關鍵人員培訓)技能最不重要。中層管理人員：人文技能最重要，另提高他們理解和執行高層的決策方針能力，能更好履行管理職能。2、培訓目的：提高其勝任未來工作所價值觀和管理文化。培養個別骨干分子成為高層未來的接班人。3、對中層管理人員培訓的重要內容是：(1)、開發他們的任職能力。(2)、提高他們的業務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現代經營管 面談觀測、綜合座談和調查等。長處：易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。缺陷：對老師有好感而給課程所有高分(情感偏見),或由于對某個原因不滿而全盤否認課程。都是為了評估學習狀況，往往是培訓中或培訓后進行，由教師或培訓3、行為評估：重要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的變化。評估措施：觀測、主觀評價、客4、成果評估：第四級評估，通過對質量、數量、銷售額、成本、利潤、投資回報等受關注的可量度的效益的課程上來。缺陷：1、需要時間很長；2、有關經驗很少，評估技術不完善；3、還必須獲得管理層(3)評估者必須綜觀培訓的整體效果，不要以偏概全。(4)對于培訓成果中的消極原因，評估者要用圓熟的方式論述，防止打擊培訓人員的積極性。(5)當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期培訓評估匯報的重要環節有：(1)導言：闡明實行的背景、項目的概況、評估目的和評估性質等。(2)概述評估實行的過程：是措施論部分，要寫清晰評估方案的設計措施、評估措施及量度指標。(3)闡明評估成果。(4)解釋、評論評估成果和提供參照意見。(5)附錄(圖表、問卷、部分原始資料):(6)“員工怎樣執行上級指令，怎樣工作”,此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于成果性效標，其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務和生產了哪些產品，其工作成效怎樣?”。成果三種類型：(1)行為導向型的考核措施，包括：主觀考核措施，重要有排列法、選擇比較法、成對比較測法和加權選擇量表法。(2)成果導向型的績效考核措施，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。(3)綜合型的績效考核措施，重要有圖解式評價量表法、合成績效考核的對的性、可靠性和有效性，重要受如下7種問題的制約和影響：1、分布誤差(1)寬厚誤差或寬松誤差(2)苛嚴誤差(3)集中趨勢和中間傾向2、暈輪誤差：因某個人格上的特性掩蓋了其他人格上的特性。3、個人偏見：基于被考核者個人的特性，因考核者個人的偏見或者偏好的不一樣所帶來的評價偏差。4、優先和近期效應：優先效應指考核者根據下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現作出5、自我中心效應：考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自己認而偏離了評價原則。6、后繼效應(記錄效應):考核者在上一種考核期內評價成果的記錄，對考核者在(2)個人績效考核指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的狀況下，應從人員品質特性規定、2、不一樣性質指標構成的考核體系：(1)品質特性型的績效考核指標體系；(2)行為過程型的績答：績效考核原則在設計時，應遵照如下原則：1、定量精確原則量量化；2、先進合理的原則：考核原則不僅要反應企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。3、突出特點原則：考核原則應針對不一樣的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考核人的素質構造的特點而制定。4、簡潔扼要的原則：績效考核的各項原則的定義、計算公式和闡明，應盡量使用人綜合，根據反應考核指標綜合程度的不一樣，按次序進行等級劃績效考核原則量表的設計也相稱重要，它可以分為四類：1、名稱量表：最低的形式，根據一般原則派給事物某一類別的數字或其他特性。2、等級量表：派給事物某一類別的數字或特性，但這些數字和特性具有等級或序列的特性。3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特性外，還規定一定數量差距在整個答：績效指標(KPI)的關鍵是從眾多的績效考核指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰略導發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。轉變老式的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系愈加強調對員工的行(2)采用的關鍵績效指標和原則要能突出員工的奉獻率；(3)明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：1、整體性；2、增值性；3、可測性；4、可控性；5、關答：(1)從績效考核的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略目的服為。(2)從考核指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目的進行層層分解產生；而后者一般是自下而上根據個人以往的績效與目的產生。(3)從考核指標的構成來看，前者是通過財務和非點是過去績效存在的問題，績效改善行動與戰略需要脫鉤。(4)從指標來源看，前者來源于組織的戰略是一種先進的績效衡量的工具。3、平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”,即一種規范的管理制度。價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動原因分析。(2)關鍵分析法：通過度析企業獲得成功或獲得市場2、提取關鍵績效指標的程序和環節有5個，(3)根據提取的關鍵績效指標設定考核原則。(4)審核關鍵績效指標和原則(5)修改和完善關鍵績效360度考核措施產生的內涵、實行程序和存在優缺陷是什么?答：360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是由被考核者的上級、同事、下級和(或客戶)以及被考核者本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達變化360考核的實行程序有：1、評價項目設計：(1)進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施；(2)編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷。2、培訓考核者：(1)組建360度考核者隊伍，由被考核者自己選擇或由上級指定，不管怎樣選擇，都應得到被考核者的同意；(2)對選拔出的考核者3、實行360度考核：(1)實行考核，對詳細過程進行監控和質量管理。(2)記錄評價信息并匯報成果。問題，指定改善績效的行動計劃。4、反饋面談。5、效果評價。(2、應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題、處在過渡期，或者走下坡路時，不適宜采用360度考核的受評價的員工無法獲知任一考核者的評價意見，上級評價除外。8、不一樣的考核目的決定了考核內容的360考核措施的長處重要有：1、具有全方位、多角度的特點；2、考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深考核充足尊重組織組員的意見，有助于組織發明更好的工作氣氛，從而激發組織組員的創新性。6、加強常與關鍵績效評價相結合，讓評價更全面。2、信息來源渠道廣，不過從不一樣渠道得到的并非總是一致3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；4、有助于薪酬市場調查的過程有哪些?員工薪酬滿意度調查的程序有哪些?他行業中有相似相近工作崗位的企業、與本企業調查數據的記錄分析：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法。5、提交薪酬人數眾多，比較常用的方式是發放調查表。3、確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利構造、薪酬福利答：1、通過市場調查，掌握同行業同崗位人員薪資水平的有關信息。根據對外具有競爭力的原則，對該企業的薪資水平進行全面調整，使其靠近或者到達市場同類企業薪資水平。2、加強企業的人力資源3、建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考核體系，為建立內部公平公正(內部公平性原則)的薪資制度奠定基礎。4、根據企業所屬行業的性質，一般員工合適以工作(崗位)工資和技能工資5、在進行崗位評價和完善績效考核制度的基礎上，對中級管理人員進現行職能工資制進行必要的調整，實行寬帶式薪資構造，以體現中級管理人員工資的特點。6、企業高層管理人員應當在改革現行管理人員身的性質和特點，對企事業單位所有崗位，從橫向與縱向兩個維度上所位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和根據。的大型企業單位最多也不適宜超過三個。2、直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們詳細的職能來劃分。3、大類、小類的數目多少與劃過4個，小類不超過10個等。工作崗位分類的重要環節有：1、崗位的橫向分級。即根據崗位的工作性質及特性，將它們劃分為若干類別；2、崗位的縱向分級。即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平并將此作為各項人力資源管理工作的根據；4、建立企業崗位分類圖表。闡明企業各類崗位的分布及其配答：企業工資制度的影響原因包括：1、企業外部影響原因：市場原因、生活費用和物價水平、地區鼓勵性原則：差異性原則，根據工作的差異確定酬勞的差異。3、競爭性原則：到達吸引、鼓勵和保留員企業工資制度設計的程序有(7條):1、確定工資方略：高彈性、高穩定、折中類。2、崗位評價與分類：崗位分析、崗位評價、分類分級。3、工資市場調查4、工資水平確實定：(1)將工資水平完全建立在市場工資調查數據基礎上；(2)根據工資曲線確定工資，充足考慮確實定：即確定不一樣員工的工資構成項目及其所占的比例。6、工資型2、寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。7、企業工資制度的實行與修正。最大的特點是“對崗不對人”,它代表了工資制度發展的主流。詳細內容有：(1)根據崗位支付工資；(2)以崗位分析為基礎；(3)、客觀性較強。重要類型有：(1)崗位等級工資制；(2)崗位薪點工資助于提高團體的協作精神)2、技能工資制：以員工的技術和能力為基礎的工資，它根據員工的個人能力提供工資。它并不適合所有企業，規定企業有一種比較開放的、有助于員工參與的企業文化。還規定具有3個條件：(1)明確對員工的技能規定；(2)制定實行與技能工2、績效工資制：本意是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或重要根據是工作成績和勞動效率。其特點有：(1)重視個人績效差異的評估；(2)有關個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的；(3)反饋的頻率不是很高，并且反饋的方向大部分是單方向的，是從管理人員向下屬員工反饋。它的局限性有：(1)績效工資制的基礎缺乏公平性；(2)績效工資過于強調個人的績效；(3)計件工資制；(2)傭金制(提成制)。特殊群體的工資：(1)管理人員的工資：構成年薪制：一般由固定工資與可變工資(浮動工資)構成。重要有兩種構成形式：(1)基本工資加風險收入；(2)年薪加年終獎金。實行時應具有的條件：(1)有健全的經營者人才市場，完善的競爭機制；(2)團體工資制度的重要構成要素有哪些?團體工資的設計時應注意的問題有哪些?答：團體分為平行團體、流程團體和項目團體等。團體工資的重要構成要素有：1、基本工資。它是員工的工資收入中的重要形式。2、鼓勵性工資。對于平行團體來說，不應當給鼓勵性工資，由于輕易導說，應當按照基本工資的相似比例來支付項目團體組員的鼓勵性工資。3、績效承認獎勵。分為兩種：貨答：1、平行團體工資制度的設計，企業應當保證組員將小部分的時間和精力投入到團體中去，而把2、流程團體的工資制度設計中，基本工資應當是團體工資構造方案的關鍵，基本工資支付的重要根據3、項目團體工資制度的設計中，基本工資在項目團體中的工資構造中屬于老式構成部資構造中的可變性來自于少許貨幣性獎勵和屬寬帶式工資構造的內涵、作用(5條)和設計程序有哪些?答：寬帶式工資構造的涵義是：將企業老式的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重寬帶式工資構造的作用重要有：1、寬帶式工資構造支持扁平型組織構造，打破了老式工資構造所維護和強化的那種嚴格的等級制，有助于企業提供效率以及發明參與型和學習型的企業文化。2、寬帶式工資寬帶式工資構造的設計程序包括：1、明確企業的規定：要考慮企業的文化、價值觀和經營戰略目的的實現。2、工資等級的劃分：即確定工資寬帶的數量，大多數為4～8個，少數10～15個，部分企業甚至只有兩個：管理人員和技術人員。3、工資寬帶的定價：向處在同一工資寬帶之中，不過職能卻各不相似的員工支付工資。4、員工工資的定位：績效答：1、進行薪酬調查(有關薪酬調查的內容見前面);2、應根據如下原則設計新的工資制度：(1)公平性原則：內部公平性和外部公平性。(2)鼓勵性原則：差異性原則，根據工作的差異確定酬勞的差異。(3)競爭性原則(4)經濟性原則(5)合法性原則3、可采用寬帶式工資制(此處內容請參照前面寬帶式工資的含義和方式),并把員工的工資構造進行調整，可以由4個部分構成：(1)基本工資：是工資構成中的固定發放部分。(2)崗位工資：是工資構成中的相對固定發放部分，原則上按照員工的實際出勤日數支付。首先，在崗位分析的基礎上，確定崗位系數，控制在1～5之內；然崗位工資基數=崗位工資總額/員工所有崗位系數之和。(3)崗位績效工資：是工資構成中全浮動部分，取決于員工所在部門和企業的經濟收入水平和員工個人的崗位績效水平。(4)特殊崗位津貼或專業骨干4、根據上述四個部分確定員工新的工資構成：(1)崗位基本工資，占崗位工資原則的60%;(2)崗位績效工資，占崗位工資原則的40%;(3)政策性津貼、補助；(4)年終獎金；(5)特殊奉獻獎。附加：工資調整時應注意的問題：1、假如員工有加薪規定，但績效較差，不符合加薪原則，則向其解釋政策，鼓勵其努力；2、假如員工績效很好，卻沒有加薪，則需要考慮是原有薪酬已經較高，還是工作失誤。假如是前者，則解釋以獲得其理解；假如是后者，則需要糾正錯誤。3、假如員工指出與他崗位相的雇主。3、接受單位是勞動關系當事人中的第三人，與派遣勞動者之間也屬于勞動關系，它同步也是勞等，并向勞務派遣單位支付派遣費用。4、派遣勞動者要成為接受單位的勞動組織中的組員，服從接受單位的指揮命令和勞動規則，并付出勞動。5、三方之間存在兩個勞動關系，但都是不完整的勞動關系，通(二)特點1、形式勞動關系的運行：勞務派遣單位是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單(三)成因勞務派遣中的勞動爭議的處理方式是什么?勞務派遣中，對被派遣勞動者的管理應注意哪些要點?答：(1)勞動爭議只能出目前：派遣勞動者與勞務派遣單位之間；派遣勞動者與接受單位之間。勞務派遣單位與接受單位之間的爭議，屬于民事糾紛，由民法處理，不屬于勞動爭議。(2)假如派遣單位人。(3)處理異地勞動爭議的原則：派遣勞動者與勞務派遣單位的勞動爭議，由派遣機構所在地管轄。1、派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權利，如參與工會的權利、民主參與的權利、提請勞動爭動定額原則、勞動紀律、績效評價要與正式雇員平等。4、實際用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限，不得將持續用工期限分割簽訂數個短期勞務派遣協議。5、被派遣勞動者可以根據《勞動協議法》的有關規定，與勞務派遣單位解除勞動協議。6、派遣雇員的派遣期限到期，應提前告知，并應協同派遣單位辦理勞動協議的終止手續和工作交接。7、實際用工單位不得將被派遣勞動者答：(一)工資指導線的作用：1、為企業集體協商確定年度工資增長水平提供根據，有助于企業形成正常的工資增長機制。2、引導企業自覺控制人工成本水平。3堅持企業工資總額的增長低于企業經濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產率的增長的原則。2、企業家協會研究制定，并將當年工資指導線方案報勞動保障部審核后，由地方政府(或委托勞動保障行政部門)頒布。五、建立勞動力市場工資指導價位制度的意答：1、建立并完善該制度，可認為勞動力市場機制在實現勞動力資源優化配置方面發揮基礎性的調整作用提供條件。2、該制度有助于政府勞動管理部門轉變職能。動，調整地區、行業之間的就業構造，使勞動力價格機制與勞動市場體系。4、該制度可認為新辦企業在確定雇員初始工資水平時提供參照，也為企業工資集體協商確定答：(1)含義：工資集體協商是指企業工會(雇員)代表與企業(雇主)代表依法就企業內部工資分派制度、工資分派形式、工資收入水平(工資協議的期限；工資分派制度、工資原則和工資分派形式；議的程序；工資協議的終止條件；工資協議的違約責任雙方認為應當協商約定的其他事項。共9項)等事(2)程序：1、工資集體協商代表確實定；2、工資集體協商的實行環節；3、工資協議的審查；4、明確(3)實行環節：1、提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容，應于20日內予以書面答復。2、在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的規定，在協商開始前5日內，提供于工資集體協商有關的真實狀況和資料。3、協商形成的工資協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。4、雙方到達一致意見后，由企業行政方制作正式工資協議文本，經雙1/闡明勞動爭議處理的原則與程序2/闡明勞動爭議仲裁的概念、原則和程序。答：勞動爭議處理機構在處理勞動爭議時必須遵守的原則有：1、著重調解及時處理原則：勞動爭議不愿協商或者協商不成，當事人可以申請企業勞動爭議調解委員會調解；3、調解不成或不愿調解，當事人申請勞動爭議仲裁機構仲裁；4、當事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依勞動爭議仲裁的原則是：1.一次裁決原則：實行一種裁級一次裁決制度。2.合議原則：少數服從多數原則。3.強制原則：申請裁決不需雙方同意，一方提起即可；仲裁廳調解不成必當事人同意；發生效力后，可申請強制執行。4.回避原則。5.辨別舉證責任原則：平等主體關系的爭勞動爭議仲裁的程序是：1、申請和受理勞動爭議發生后，當事人雙方都可以自懂得或應當懂得其權利被侵害之日起的30日內，以口頭或書面的形式向調解委員會提出申請，并填寫(勞動爭議調解申請書)。作調解協議書或調解意見書：調解委員會調解勞動爭議的期限為30日，即調解委員會應當自當事人申請調解之日起的30日內結束，到期未結束的，視為調解不成。團體勞動爭議處理的方式有：1.當事人協商。2.由勞動爭議協調處理機構協調處理：勞動爭議協調處理機構在調查理解爭議狀況的基礎上，擬訂協調處理方案。自決定受理的15日內結束。3.當事人的義務：(1)發生團體勞動爭議，當事人應當進行平等協商，以期獲得一致意見。(2)在申請和協調處理期間，解過程自愿。3.履行協議自愿。(二)尊重當事人申請仲裁和訴訟權利的原則3、程序有：(1)申請和受理：勞動爭議發生后，當事人雙方都可以自懂得或應當懂得其權利被侵害之日起的30日內，以口頭或書面的形式向調解委員會提出申請，并填寫(勞動爭議調解申請書)。調解委員會在征詢對方當事人的意見后，進行審查并做出受理或不予受理的決定。(2)調查和調解。(3)制作調解協議書或調解意見書。調解委員會調解勞動爭議的期限為30日，即調解委員會應當自當事人申請調解之日起的30日內結束，到期答：1、分析確定勞動爭議當事人所實行的行為。該行為包括積極行人的行為與否導致或足以導致一定的危害。3、分析確定當事人行為與危害成果之間與否存在直接的因果3、營造勞動安全衛生技術環境，包括工作場所優化和勞動組織優化。4、勞動工作場所優化包括(1)科學裝備、布置工作地；(2)保持工作場所的正常秩序和良好的工作環境(3)對的組織工作場所的供應和2績效原則一般采用工作分析和頭腦風暴法的措施來確定。(X)3工作分析是指采用工作分析的多種工具與措施明確工作的詳細規定4.獲取績效原則樣本有關崗位勝任力的數據為主。(X)5行為事件訪談法是一種開放式的行為回憶式調查技術，類似于績效6驗證勝任特性模型可以采用回歸法或其他有關的驗證措施，采用已經有的建立。(X)12工作輪換不僅可以使接受培訓的管理人員適應組織多種不一樣的環境，還可以減輕那些處在14構造面試中的意愿型面試題目是通過規定面試對象描述其過去的某個工作或生活經歷的詳細16所謂學習型追問指的是，主試者對應聘者所談到的波及到態度方面的語詞進行追問，這些語20評價中心的每一種情境測試，都是從許多實際工作樣本中挑選出來的經典，通過測評技術的21評價中心的整體互動性反應在主測者對被評價者的測22角色飾演就是規定被評價者飾演一種特定的管理角色來處理平常的管理事務，以此來觀測被24工作分析是將一項工作分解為對于工作業績至關重要的多種不一樣的活動，以確定出人才測25個人履歷檔案分析是根據應聘者提供的簡歷，理解一種人的成長歷程和工作業績，從而對其27背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家俱有良好聲譽的征詢企業，提出需要調查的項目28員工調配指經員工本人意見而變化人員的工作崗位職務、工作單位或從屬關系的人事變動。31員工調配包括職務的升降和平行調動。職務晉升對當事人是一種內在鼓勵，使其產生較強的成就32在調配過程中應貫穿深入細微的思想工作，作好各方意見的溝通，否則將影響部門與部門、33員工晉升是指職工在工作崗位上的垂直或橫向變動，是一種特殊的員工調配形式，對員工的36用人單位通過契約或協議形式聘任干部和工作員工的一種任用制度屬于員工晉升方式中的委38員工晉升的內部機制是指企事業單位在人力資源使用政策和詳細制度上為員工的內外部流動40員工離職時一般需要理解的信息包括對企業的工作環境以及內部人際關系的見解及離職人員42企業能否針對雇員的學習需求保持合理的資源投入，要可以鼓勵員工學習，為員工學習發明43追求物質利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值的實現等原因導致員工離職屬于44由于社會價值觀、競爭對手、政策法規、經濟、交通等原因導致員工離職的原因屬于員工個45離職面談應當選擇氣氛輕松的地點，在咖啡廳進行面談是個不錯的選擇。面談時間以1小時46離職面談時雙方是一種平等的關系。可以先幫被面談者倒杯茶水，先行營造輕松的氣氛，以47我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一種較全面、合理的應聘資格，包48防止因人設崗或雖然是因事設崗因沒有安排合理的工作量，產生的人浮于事和人工成本揮霍49一種良好的企業首先是員工的工資較高，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業經營50良好的企業環境將把員工的但愿和夢想與企業更高目的聯絡在一起，其成果是，員工致力于人力資源管理師課后習題(僅供參照)答：1)組織構造的功能在于分工和協調，是保證戰略實行的必要手段。組織構造首先應充足考慮企業環境企業規模企業戰略目的信息溝通這4方面的影響原因，選擇是廣義的職能制組織構造模式。長處是具有明確性和高度穩定性。缺陷是組工作崗位闡明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責2).組織構造分析：通過度析明確現行組織構造存在的問題，并為提出改善方案打下基礎。分析內外環境變化引起的企業經營戰略和目的的變化，需要增長哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織構造的中心地位。其要考慮的原因有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具有的能4).組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯絡?規定他人予以何種配合和服務?5.簡述組織變革實行的程序和方式1.組織構造調查：通過調查理解和掌握組織構造的現實狀況和存在的問題。重要調查資料有工作崗位闡明書組織體系圖管理業務流程圖L內外環境變化引起的企業經營戰略和目的的變化，需要增長哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?L哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織構造的中心地位。3.組織決策分析：其要考慮的原因有決策影響的時間決策對績下降組織構造自身病癥的顯露員2.企業組織構造變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式3)企業組織構造評價：對變革后的組織構造進行分析，考察變革的效答各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不一樣的規答廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括工薪酬鼓勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生答答企業人力資源存量(企業人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(伴隨企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測答顧客需求的變化(市場需求)生產需求(或企業總產值)勞動力成本趨勢(工資狀況)曠工趨向(或出勤率)11.列舉并簡述你所懂得的人力資源需求預測的分析措施。答第二輪：簡要扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜),交付專家組討論評價，然后由預測組第三輪：修改預測成果，充足考慮有關專家意見。第四輪：進行最終預測，在第三輪記錄資料的基礎上，請專家提出最終意見及根據。這種措施既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目的是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。轉換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析發經濟計量模型法灰色預測模型法生產模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看守定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法計算機模擬法12.列舉并簡述你所懂得的人力資源供應預測的分析措施。答分為內部供應預測和外部供應預測：人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解雇等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不一樣人員可分為：技能清單、管理才能清單。管理人員接替模型答嚴重，生產或工作效率低下；供不不小于求，企業設備閑置，固定資產運用答制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出多種詳細的調答管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業績，為管理人人力資源管理師課后習題(僅供參照)當量量化(權重)測評原則體系的構成，分為橫向和縱向構造2方面(內容看書P81--82選擇)測評原則體系的類型，:a.效標參照原則體系，是根據測評內容與目的而2.知識測評：是對人們低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3.能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、發明力測測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。B選擇合理的測評措施一般采用4個指標即效度、公平程度、實用性和成本。測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程(看書員工分類原則有2種調查分類原則和數學分類原則2)綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析1.面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目根據面試的原則化程度，可分為構造化面試、非構造化面試、半構造化面試。LLl面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非構造化結束階段1面試的總結階段綜合面試成果a.綜合評價。B.面試結論(看書P106)面試成果的反饋a.理解雙方更詳細的規定。B.有關協議的簽訂。C.對未被錄取者面試成果的存檔面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。六.簡述面試的常見問題與實行技巧。1.面試中常見的問題：面試目的不明確面試原則不詳細面試缺乏系統性面試問題設計不合理面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄取壓力2.面試的實行技巧(看看P109-110)充足準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除多種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思索、注意肢體語言溝通七.簡介構造化面試的實行程序和開發措施。(開發措施未總結)1.構建素質模型LLL1)用過4)成果，即該行動的成果，包括積極的和非積極的成果，1.建立招聘團體，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用2.實行招聘測試，根據招聘計劃進行多種測試，如筆試1.無領導小組討論的概念：是指由一定數量的一組被評人(6～9人),在規定期間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中無領導。最終測評由觀測者給每一種應試者評分。2.無領導小組討論的類型：根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。L根據與否給應聘者分派角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3.無領導小組討論的長處：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評者難以掩飾自己的特點測評效率高4.無領導小組討論的缺陷：1題目的質量影響測評的質量對評價者和測評原則的規定較高應聘者體現易受同組其他組員影響被評者的行為仍然有偽裝的也許十一.11簡述無領導小組討論的操作流程。編制討論題目(工作分析-素質界定-編制試題)設計評分表(評分原則、評分范圍)編制計時表(發言時間是測試點之一)1對考官的培訓(培訓與模擬評分)1選定場地(環境與場地安排)1確定討論小組(6-9人同質陌生)1宣讀指導語(規范)1討論階段(觀測與討論)1開放式問題如，事業的成功取決于哪些L兩難式問題兩條信息上報一條1排序選擇型問題(多選問題，如遇險問題)實際操作型題目搭積木3)題目與1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題5.情境性問人力資源管理師課后習題(僅供參照)第三章一培訓與開發1措施測評既有成績，估計它與理想水3、工作任務分析1措施界定各項學習內容或議題的地位及其互相關系據此進行排序1措施聘任專家或借助中介機構選擇培訓科目1措施采用經驗總結、小組討論、專家征詢等多種形式提出詳細對策1措施征求多方意見或進行試驗試點進行診斷，找出議題并修改完善1)確定教學目的2)闡明教學目的3)分析教學對象的特性4)選擇教學方略5)選擇教學措施及媒體6)實行詳細的教學計劃7)評價學員的學習狀況，及時進行反饋修正1)課程目的2)課程內容3)課程教材4)教學模式5)教學方略6)課程評價7)教學組織8)課程時間9)課程空間10)培訓教師11)學員1)培訓課程設計要符合企業和學員的需求2)培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3)培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目的，進行人力資源開發1)培訓項目計劃，包括三個層次：①企業培訓計劃②課程系記錄劃③培訓課程計劃2)培訓課程分析，重要包括：課程目的分析和培訓環境分析3)信息和資料的搜集、可征詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4)課程模塊設計5)課程內容確實定，包括①內容的選擇②內容的制作③內容的安排6)課程演習與試驗7)信息反饋與課程修訂三、培訓課程內容的基本規定(大綱)1、有關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能積極適應企業的發展趨勢2、有效性這是判斷培訓水平高下的3、價值性培訓內容應能滿足學員的愛好及培訓需求四、簡介培訓教師的來源，特點及選聘原則多種培訓資源的類型與特點(大綱)長處：1)選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資2)可帶來許多全新的理念3)對學員具有較大的吸引力4)可提高培訓檔次，引起企業重視5)輕易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺陷：1)企業與其缺乏理解，加大培訓風險2)教師與企業及學員之間缺乏理解，也許減少培訓合用性3)學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵4)聘任成本較高開發途徑：1)大中專院校教師2)專職培訓師3)顧問企業聘任培訓顧問4)聘任本專業的專家、學者5)通過網絡聯絡、尋找長處：1)理解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果2)與學員互相熟悉之間交流順暢3)培訓相對易于控制4)成本較低缺陷：1)不易在學員中樹立威望，影響學員參與度2)內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍3)看待問題受環境影響，不易上升高度1)具有經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識2)對培訓內容所波及的問題有實際工作經驗3)具有培訓講課經驗和技巧4)能純熟合用培訓教材及工具5)具有良好的交流與溝通能力6)具有引導學員自我學習的能力7)善于在課堂上發現并處理問題8)積累與培訓內容有關的案例與資料9)掌握培訓內容所波及的某些前沿問題10)擁有培訓熱情和教學愿望3、充足考慮學員的愛好與動力六、簡述企業管理人員培訓的內容及措施(不好總結自己看書P172—P173)七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形作用：①可以對培訓效果進行對的合理的判斷，以便理解某一項目與②受訓人知識技術能力的提高或行為體現的變化與否直接來自培訓的自身①作出培訓評估的決定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員⑥及時反饋評估成果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.②學習評估長處是對學員有壓力，使他們更認真的訓缺陷：實行時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難①長處簡樸易行、綜合性強，需要的數據資料②缺陷評估成果受評估者的主觀原因、理論水平和實踐經驗2、定量評估措施(看書P193—P201)①注意接受調查的受訓者的代表性，防止因調查樣本缺乏代表人力資源管理師課后習題(僅供參照)第四章績效管理2.行為性效標：其側重點是考量“員工怎樣執行上級指令，怎樣工作”。此類效標對人際接3.成果性效標，其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效怎樣?”二.詳細闡明行為導向型、成果導向型和綜合型績效考核的九種措施內容2.考核的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團體員工個人潛能的分析海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”海爾堅持“一種關鍵和三個原則”,一種關鍵指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是：閉環原則(PDCA)原則；比較分析原則；不停優化原則。強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考核措施。考核者必須從3~4個描述員工某首先行為體現的項目中選擇一項(有時兩項)作為單項考核成果。可防止趨中、過寬、暈輪及其他偏誤。但難以在人力資源評價要素。另一方面，以這些評價原由于基礎，確定出詳細的考核項目(指標),每個項目提成5~9等，三.闡明在績效考核活動中也許出現的多種偏誤，并對20種考核措施的性能特性進行對比分析。1.1寬厚誤差即評估成果是負偏態分布，1.3集中趨勢和中間傾向4.優先和近期效應5.自我中心效應對比偏差相似偏差糾正措施同暈輪誤差。6.后繼效應克服措施是一次只評價全體員工績效的某首先，然后再評價另首先，最終將每個員工的所有評價成果匯總。7.評價原則對評價成果的影響是影響考核成果的客觀原因。四、闡明績效考核指標體系設計的內容、原則以及詳細設計措施和環節。1.合用不一樣對象范圍的考核體系1.1組織績效考核體系1.2個人績效考核指標體系2.不一樣性質指標構成的考核體系1.1品質特性型績效考核指標體系。1.2行為過程型的績效考核指標體系。1.3工作成果型的績效指標考核體系。1.要素圖示法2.問卷調查法3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查，確定指標體系4.進行必要的修五.闡明績效考核原則的種類.設計內容和評分措施.考核原則量表的內容及設計規定1.定量精確的原則2.先進合理的原則3.突出特點的原則4.簡要扼要的原則六.闡明關鍵績效指標的定義，設計關鍵指標的目的，選擇關鍵指標的原則，平衡計分卡的2.從績效考核的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目的進行層層分解，后者一般是3.從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為1.從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織2.對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考核，可以把握3.對于被考核者---無論是組織還是個人來說，有助于清晰地懂得自己將要做什么,以及將要4.是一種理念十分先進的“游戲規劃”,即一種規范化的管理制度。1.1確定戰略的總目的和分目的1.2進行業務價值樹的決策分析1.3各項業務關鍵驅動原因分析S—specific詳細的M--measurable可度量的A---attainable可實現的R—realisti4.2多種考核者對同一種績效指標和原則進行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。4.3關鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的。4.4關鍵績效指標和考核原則與否具有可操作性4.5關鍵績效指標與否預留出可以超越的空間。根據不一樣部門所承擔的責任構建KPI體系。360度考核措施又稱全視角考核措施，它是指由被考核者的上級、同事、下級和客戶(內在、外在)以及被考核者本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達2.考慮的不僅是工作產出，還4.采用匿名方式，消除考核者的顧慮，保證了評價成果的5.尊重組織組員的意見，有助于發明更好的工作氣1.側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。2.信息來源渠道廣，但并非總是一致。十、闡明360度考核的實行程序和實行過程中的注意事項。1.1進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。3.實行360度考核1.確定并培訓企業內部專門從事360度考核的管理人員6.精確識別和估計偏見、偏好等人力資源管理師課后習題(僅供參照)第五章薪酬管理薪酬調查是指企業采用科學的措施，通過多種途徑，采集有關企業各從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業、專業協會、企業家聯合會從薪酬調查的詳細內容和對象看，分為薪酬市場調查1.確定調查目的：整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整詳細崗位2.1確定調查的企業第三類與本企業企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競