企業股權激勵及研究競爭力分析文獻綜述與理論基礎目錄TOC\o"1-2"\h\u5835企業股權激勵及研究競爭力分析文獻綜述與理論基礎 1299532.1核心競爭力概念界定 1150702.2文獻綜述 256292.2.1核心競爭力的影響因素 2214842.2.2股權激勵與業務領域的關系 3276272.2.3股權激勵與客戶關系的關系 4121542.2.4股權激勵與人力資源的關系 4325972.2.5股權激勵與戰略管理的關系 5185912.2.6文獻述評 5268522.3理論基礎 6244782.3.1激勵理論 6207382.3.2人力資本理論 7101222.3.3企業契約理論和委托代理理論 724967參考文獻 82.1核心競爭力概念界定核心競爭力主要是指能夠給企業創造更多的競爭優勢所需要的資源，以及相應的資源配置和整合。隨著我國企業各種資源的多樣性變化和配置與整合效率的進步，企業自身的核心競爭力將隨之進行改變。憑借著其核心的競爭力所產生的驅動力，一個好的企業就更加有可能在激烈的國際市場競爭中脫穎而出，使其產品和服務的價值在一定的時期內進一步地得到提升。美國的學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）哈默（G.Hamel）認為，核心的競爭力首先必須要幫助公司走向各個不同的市場，并且它也應該作為公司拓展和擴大經營能力的基礎。其次，核心的競爭力為一個公司的產品和服務在消費者心中最終的價值呈現作出了巨大貢獻，它的目標就在于使公司能夠為客戶實現其最為感興趣、核心的、根本利益，而不只是一些平凡的、簡單的好處。最后，公司的核心競爭力更應該在于難以被自己的競爭對手所重新復制和模仿。核心市場競爭力主要指的就是一個公司是否能夠在這個市場中長期穩固地能夠獲得和不斷占據自己的核心競爭優勢；是各類企業特有的、能夠完全承受經得住較長時間和外部環境壓力考驗的、帶有一定可持續擴展性，并且它們可以是其他企業競爭對手難以互相比擬的一種技術或管理能力；它們也是各種企業組織必須嚴格要求企業具備的在能夠適應不斷變化與激烈的國內外部環境中積極競爭，并且能夠在實踐中不斷取勝于其他企業競爭對手的一種能力。由于所處行業性質特征的不同，不同行業內的企業擁有不同的核心競爭力。由于所采取的戰略的差異性，處于同一行業內的不同企業的核心競爭力也會有著差別。每個公司的核心競爭力都有著不同的表現形式，談及某一公司的核心競爭力時則需要具體情況具體分析。2.2文獻綜述2.2.1核心競爭力的影響因素核心競爭力是一個企業區別于其他企業，并能夠搶占競爭優勢的特征。基于行業和企業的特征，不同的企業擁有著不同的核心競爭力。陸勇（2019）在《企業核心競爭力探究》一文中認為：企業核心競爭力分為軟硬兩個部分。硬的部分是指企業以核心產品或者核心技術為主要特征的核心競爭力。軟則是指企業在長期運作中形成的具有核心競爭力特征的經營管理方面的能力。李克衛（2020）通過查閱了大量的國內外的期刊，并通過企業走訪及調查，依據核心競爭力指標所選取的基本原則，確定了直接影響企業核心競爭力的因素，其中主要有5個一級指標，18個二級指標，主要包括企業的資源能力、企業管理能力、企業持續發展能力、企業營銷支持能力，供應鏈協調能力。張偉（2019）認為企業核心競爭力要素主要是指核心科技、管理能力的創新、企業文化、創新能力的人才以及品牌影響力。黃升旗（2021）研究認為科技服務型企業核心競爭力的構成維度包括業務領域、客戶關系、人力資源、戰略管理和企業文化。通過閱讀大量文獻可以發現，核心競爭力構成因素，大多是業務領域、客戶關系、人力資源和戰略管理等。2.2.2股權激勵與業務領域的關系在企業的技術業務領域，主要依靠公司的技術，而技術則依靠企業的研發創新，高管掌握著對于研發投入的高度控制權，能夠在何種程度上激勵高管增加研發投入取決于股權激勵的有效性。苗淑娟（2018）等基于醫藥制造業上市公司2013-2015年的數據進行了實證分析研究，發現其中高管持股、上市公司高管薪酬與研發成本之間存在“倒U型”非線性的關系。其表現為隨著高管持股比例和高管工資待遇水平的提高，研發經費投入呈現先是增加后逐漸減少的趨勢，且高管激勵程度僅能夠在一定的合理范圍內有效地促進企業研發經費投入的提高，過高甚至是太低的激勵程度都無法有效地增加企業的研發經費投入；此外，與非國有控股的企業相比，國有控股企業的高管持股將會給研發資金投入帶來更多的影響。梁畢明（2019）等也得出與苗淑娟相近的研究結論，認為高管股權激勵與研發投入的關系呈現為倒U型相關（周菲等，2019），且在市場競爭下，會弱化股權激勵的作用。朱德勝（2019）研究指出，股權激勵雖然能夠促進一個企業的技術創新和投入，但環境的不確定性可能會直接抑制股權激勵對創新投入的推動作用。同樣，對CEO的股權激勵也會促進創新投入（邵劍兵等，2019）。在混改背景下，全樣本中，高管激勵更能夠促進研發投入（嚴漢民等，2020）。相反，Rajgopaletal（2002）等人研究發現，股權激勵會使高管風險規避傾向增強，從而減少研發投入。Papanikolaouetal（2012）認為強有力的激勵可能會導致更高的管理努力，但也會使管理者面臨特殊風險。如果管理者厭惡風險，那么當特定風險的不確定性增加時，他們可能會投資不足，從而導致從多樣化股東的角度來看，投資決策不理想。創新的產出依賴于企業對管理層以及核心技術員工的激勵，田軒（2018）等人選取了國內2001年到2016年間的上市企業數據作為研究對象，以企業專利產出數作為衡量創新的重要指標，研究得出即使是在多種穩健性檢驗之后，上市公司的股權激勵計劃仍舊對企業創新產出有明顯的正向作用。朱德勝（2019）研究認為，同樣股權激勵也能夠帶動企業的技術革命性創新和高效率產出，而環境的不確定性也會抑制股權激勵對創新產出的正向影響。股權激勵方式之一的股票期權的實施能夠促進企業創新產出（石琦等，2020）。Chenetal（2014）實證研究發現，股權激勵計劃提高了高管風險承擔意愿，促進了研發產出。2.2.3股權激勵與客戶關系的關系股權激勵并非與客戶關系直接掛鉤，而是通過對激勵人員的工作活躍程度、開拓客戶的積極性的提升來影響客戶關系。客戶關系的開發、維護和深入，主要依托于企業內部員工的工作積極性。朱玥等（2020）以中國聯想集團公司為代表,研究了這種激勵機制對公司經營管理的影響,認為其能夠調動員工的積極性、提升工作效率。同樣，李超楠（2020）在其研究中也認為股權激勵能夠提高企業的吸引力，使核心員工對企業保持高度的忠誠，調動人才積極性，讓他們有動力創造更大的價值。股權激勵能夠讓員工化被動為主動，讓員工努力投入工作中，激勵員工積極工作王茜（2019）。此外，張永偉（2019）指出管理人員的薪酬收到國有企業股票價格的影響,能夠讓企業的各項決定受到管理人員足夠的關注，進一步提高工作積極性。許洪姍（2016）研究認為在股權激勵條件下，企業的經濟收益直接影響到個人經濟收益的高低，員工個人為獲取高效益就會調動自己的工作積極性，為企業賺取更多的利潤。2.2.4股權激勵與人力資源的關系股權激勵能否留住人才，它被學者們普遍認為是留住人才的重要工具，但是它是否能夠發揮重要作用，目前所有的研究中存在著不同的觀點。肖淑芳（2016）等通過實證研究，激勵對象的離職率可以通過股權激勵有效地降低，尤其是當實施一次股權激勵過程中，再公告下一次股權激勵的情況下，該作用尤為明顯。邱強（2020）等人選取了2006－2013年期間實施股權激勵的公司作為研究樣本，研究結果認為高管離職與股權激勵實施具有內生性，管理層私人信息是高管離職和實施股權激勵的共同驅動因素，即由于實施股權激勵而出現的企業的管理層效用較高從而導致了較低的離職率，他們還認為股權激勵主要是通過綁定管理層利益與股東利益，使管理層薪酬正相關于公司價值，從而緩解代理問題，降低高管的異常離職率。但在孫慧倩（2017）等人關于富安娜的案例研究中，發現其股權激勵并沒能夠為富安娜留住人才，離職率依然沒有降低，原因之一在于其實施激勵對象的選擇不夠準確。2.2.5股權激勵與戰略管理的關系股權激勵并不直接影響企業的戰略管理，但通過對人才的影響會進而影響到企業的戰略管理。孫銘撿（2021）認為企業之間的競爭就是人才之間的競爭，基于確保企業戰略目標能夠順利地實現、企業長久健康發展得到了保障，但非正常的人才流失將會對企業造成不可逆的經濟損失。為使人才有歸屬感和使命感，為增強人才在企業中的自我認可和責任心，各個企業都嘗試各種管理方法，其中股權激勵應用更加廣泛。潘魯峰（2019）的一項研究表明，激勵股東資本的最大價值在于將公司與管理層聯系起來，將公司的戰略發展目標和管理層目標結合起來，并鼓勵管理層采取持續的行動，為公司的整體發展而努力。最終，增加企業的經濟利潤，實現企業的長期目標。吳瀧飛（2020）與前一學者的研究結果相似，高層管理人員參與并制定了企業目前發展的商業戰略，并從企業的勞動中獲得經濟效益。在現代企業不斷發展和增長的情況下，企業必須提供長期的激勵措施，以保留核心人才且允許高層管理人員享有財產權。朱玥等（2020）以中國聯想集團公司為代表，深入地研究了激勵機制對于公司經營管理的影響，以期能夠達到調動和發揮員工的積極性、增強其工作效率和完成公司戰略的目標。2.2.6文獻述評通過閱讀其他學者關于核心競爭力的研究，我們發現，關于企業核心競爭力要素的選取，大部分的學者都選擇以企業客戶關系、創新能力、業務領域、企業管理能力、企業文化、戰略管理和人力資源等作為其中的重要組成部分。接著，通過閱讀大量關于股權激勵計劃的研究，我們可以發現，國內大多數學者普遍基于股權激勵計劃與研發創新、企業績效以及企業成長等的關系。梳理國內外文獻，可以發現，大部分學者都認為，股權激勵和研發投入并未能夠呈簡單的線性正相關，而是倒U型，只有股權激勵在一定范圍內，才能夠起到正向激勵的作用。市場競爭、行權條件以及行權期限等等都會影響到研發創新。股權激勵能夠調動員工的工作積極性，從而為企業開拓客戶關系，此外，股權激勵還能夠吸引和保留企業核心人才，通過綁定企業與人才的關系，來促進企業戰略的實施。國外研究中，多數學者普遍基于員工持股與企業創新的關系進行研究。國內研究中，大量學者的研究文獻中采用大數據、實證研究等方法對實施股權激勵對研發創新、人員離職、公司戰略等進行多角度分析，對于案例的研究較少，研究對象較為單一且集中在創新方面。2.3理論基礎2.3.1激勵理論激勵理論是建立在組織心理學和行為學的基礎上，通過綜合和歸納的發展演變而來的。以人的需求為導向，它通過目標、獎勵和參與來影響個人行為的選擇，從而使個人的行為能夠實現自己的目標和組織的目標。根據不同的環境和不同的對象的需要，設計與之對應的激勵方案。馬斯洛的需求五層次理論和弗魯姆的期望理論是最為具有代表性的激勵理論。馬斯洛的需求理論將人的需求分為五類：包括生理性需求、安全性需求、社會性需求、尊重性需求和自我實現性需求，依次從較低的層面向更高的層面延伸。其中，生理上的需求、安全上的需求和情感上的需求等等屬于比較低的水平，可以通過外部環境條件來得到滿足；尊重的需要和自我實現的需要是通過內在因素才能夠達到要求的更高需求，一個人對尊重和自我實現的需求是永無止境的。馬斯洛的需求層次理論，認為在實行激勵時，只有滿足了低一級的需求層次時，才會對上一層次的目標產生激勵，如果未得到滿足或已經得到充分滿足，則對該目標的激勵不再有效。在企業實行激勵時，也是如此，對于核心人員的激勵不能過度，也不能缺乏，否則無法起到激勵員工的作用。期望理論建立在三個反映需求與目標關系的因素之上：激勵力、期望值和效價。激勵是有效的，因為員工相信通過努力工作來提高績效所能獲得的薪酬與績效密切相關；當業績達到標準時，能夠獲得相應的報酬。讓我員工認識到該項任務都是可以由他們通過自己的積極努力來實現和完成的，并且所期望的激勵也都是他們自己所期盼的，這樣激勵他們就會達到一個理想的目標。因此，在設置激勵的目標時，必須要充分考慮被激勵對象的能力以及市場環境等因素，避免設置過高的目標，使被激勵對象期望值大大降低；也要避免目標設置過低，被激勵人員不需要過多努力就可以輕易達成，這樣的激勵目標形同虛設。2.3.2人力資本理論17世紀，亞當·斯密初步提出人力資本的概念，認為人在獲得知識、技能等東西的同時需要付出同等價值的成本。人力資本與物力資本具有相似的性質，它們都能夠創造價值，人力資本附著于勞動者本身，通過勞動者的勞動成果或經營活動才能體現，而人力資本則包括知識、技能、資歷、經驗、創新和技術熟練程度、身體素質等，是勞動者經過多年教育、實踐經歷而形成的一種能夠創造價值的存在。它從屬于人自身，但又是一種資本，未來能夠依靠其獲得收入。人力資本具有稀缺性和獨立性，它屬于勞動者本人，而每個個體的人力資本也有著不同，因而是它一種經濟資源。人力資本還具有半封閉性，如果外部激勵機制不夠有效，或者未達到受激勵者預期，擁有人力資本的人通常不會使其發揮最大增值的效用，而會將其有所保留。人力資本和物力資本既是同樣有價值的東西，也有著不同之處。它們都有資本屬性，都能帶來收益；差異表現在兩者所帶來的收益是不同的。勞動力是一種人力資本，因而這些資本勞動者就擁有著人力資本的產權。人才是強國的基礎，因而人力資本對于企業來說，也是最寶貴的財富。而對于人才的使用只能夠通過激勵的方式，而不能采取壓榨的方式，股權激勵通過授予核心員工股權來獲取員工的積極性。2.3.3企業契約理論和委托代理理論根據這一理論，所有企業都是眾多契約的聯合體，股東在出資后不再擁有直接支配財產的權利，而僅擁有股東財產權。股東們可以通過民主投票方式選舉產生組成公司董事會，然后由公司董事委員會直接任命公司的高級管理人員，企業財產的經營管理權就傳遞到了經理人員的手中。考慮到人的有限理性，人的理性是有限的，因而人無法預知未來，只能在自身的認知范圍和對事物的掌控和認識內，對已發生事件做出反應；信息的不對稱性，大量企業中存在著經營權與所有權相分離的現象，代理人包括經理人員以及其他員工，經理人員和員工直接參與了企業生產經營的管理，他們手中掌握著比公司股東要詳盡、全面的信息，處于信息優勢中，但是由于代理人并非是完全道德高尚的，所以股東等委托方就需要承擔代理人失信的風險；客觀現實的變幻性，客觀現實并非總體上都是一成不變的，而是始終處于不斷地改變和發展之中，所以在訂立企業契約后，企業內外環境難免會出現始料不及的情況，因而可以說任何契約都是不完備的契約。既然契約不具有完備性，因此，合同中未明確規定的針對企業財產的控制權和索取權是剩余控制權和剩余索取權。股東是公司財產的最終所有者，對公司財產享有剩余控制權和剩余索取權。經理是股東的委托代理人，而代理人應當為被代理人的最大利益服務。但是股東和經理之間身份的不同，決定了他們各自追求的目標的不同。股東是公司資產的所有者，因此追求公司利益的最大化，而經理只是公司資產的經營管理者，因此經理追求自身利益的最大化。第一個意識到代理問題的人是亞當·斯密，他在《國富論》雜志上質疑高薪經理是否可以以股東利益為出發點做出決定。由于自身利益與股東利益的不完全一致，經理在對公司進行經營管理時，不會使企業朝著股東期望的方向發展，也不會付出百分之百的努力，可能導致玩忽職守的行為。例如，他們可能會通過過度的在職消費、降低努力程度、進行超過不必要或造成損失的投資以提高其支配能力、關注度等，甚至可能為使自身利益最大化而侵害股東利益。代理成本便由此產生，主要內容包括：當代理人以委托人的名義做出決策所造成的委托人價值損失，即當代理人以實現委托人的效用達到最大化作為唯一目標做出的決策時，企業生產與現實之間的差異。委托人因代理人代行決策而產生的價值損失，即當代理人完全以委托人效用最大化為目標進行決策時，企業的產出與實際之間的差額；委托人的監督成本，即委托人需要激勵和監督代理人，以確定代理人為委托人的利益而努力工作所產生的成本；代理人擔保的費用，即代理人用于確保不損害委托人利益的費用，如果采取這種行動，將給予賠償。許多企業紛紛采用了如獎金、津貼、培訓、帶薪休假，年薪制等的方式來激勵公司經理人員，雖然在一定程度上不可否認地起到了激勵作用，但往往產生的都是短期效果，容易造成經理人員的行為短期化傾向。員工持股制度就是公司需要通過授予公司的經理人員或者管理者一定的產權,使他們能夠分享剩余控制權和剩余索取權,從而使管理者自己的利益與公司的利益相一致。參考文獻AndersonM,RBankerandS.Janakiraman,CostBehaviorandFundamentalAnalysisofSG&ACosts[J].JournalofAccounting,Auditing&Finance,2007,22:39-47.AndrewPendleton,AndrewRobinson.EmployeeStockOwnership,Involvement,andProductivity:AnInteraction-BasedApproach[J].ILRReview.2010,64(1):3-29.ChenLin,PingLin,FrankSong.PropertyrightsprotectionandcorporateR&D:EvidencefromChina[J].JournalofDevelopmentEconomics,2010,93(1):49-62.ChristophKaserer,BenjaminMoldenhauer.Insiderownershipandcorporateperformance:evidencefromGermany[J].ReviewofManagerialScience,2012(21):145-156.DattaS,I.D.MaiandK.Raman,ExecutiveCompensationandCorporateAcquisitionDecisions[J]JournalofFinance,2001,56:2229-2336.EdmansA,DoestheStockMarketFullyValueIntangibles?EmployeeSatisfactionandEquityPrices[J].JournalofFinancialEconomics,2011,101:621-640.Elaine,G，Mauldin.Systematicdifferencesinemployeestockownershipplancontributions:someevidence[J].JournalofAccountingandPublicPolicy,2009(2):141~163.FrancescoBova,YiweiDou,Ole‐KristianHope.EmployeeOwnershipandFirmDisclosure[J].ContemporaryAccountingResearch,2015,32(2).GaryH.Jefferson,BaiHuamao,GuanXiaojing.R&DPerformanceinChineseindustry[J].EconomicsofInnovation&NewTechnology,2006,15(4-5):345-366.JeffreyL.Coles,MichaelHertzel,SwaminathanKalpathy.Earningsmanagementaroundemployeestockoptionreissues[J].JournalofAccountingandEconomics,2006,41:173~200.Jensen，Michael,Meckling,Willian.TheoryoftheFirm:ManagerialBehavior，AgencyCostsandOwnershipStructure[J].JournalofFinancialEconomics，1976(3):305~360.JohnE.Core,WayneR.Guay.Stockoptionplansfornon-executiveemployees[J].JournalofFinancialEconomics,2001,61(2).KTzioumis.WhydofirmsadoptCEOstockoptions?EvidencefromtheUnitedStates[J].JournalofEconomicBehaviorandOrganization,2008,68(1):100-111.Kato.H.K,LemmonM,LuoM,etal.AnempiricalexaminationofthecostsandbenefitsofexecutivestockoptionsEvidencefromJapan[J].JournalofFinancialEconomics,2005,78(2):435-461.KIM,E.H.,&OUIMET,P.Broad-BasedEmployeeStockOwnership:MotivesandOutcomes[J].TheJournalofFinance,2014,69(3),1273–1319.Kurland,N.ESOPplusBenefitCorporation:Ownershipculturewithbenefitaccountability[J].CaliforniaManagementReview.2018,60(4):51~73.KyoungYongKim,PankajC.Patel.Employeeownershipandfirmperformance:AvariancedecompositionanalysisofEuropeanfirms[J].JournalofBusinessResearch,2017,70.PanousiV,PapanikolaouD.Investment,IdiosyncraticRisk,andOwnership[J].JournalofFinance,2012.67(3).PaulOyer,ScottSchaefer.Whydosomefirmsgivestockoptionstoallemployees?:Anempiricalexaminationofalternativetheories[J].JournalofFinancialEconomics,2004,76(1).PeterCramton,HamidMehran,andJosephTracy,ESOPFables:TheImpactofEmployeeStockOwnershipPlansonLaborDisputes,WorkingPaper,2009.pp:37-39.RMorck,&AShleifer.&RWVishny.ManagementOwnershipandMarketValuation:anempiricalanalysis[J].JournalofFinanceEconomics,1988,20(1):195-204.RajgopalS,ShevlinT.Empiricalevidenceontherelationbetweenstockoptioncompensationandrisktaking[J].JournalofAccounting&Economics,2002.33(2):145-171.RicardoB.Machado.TheDeterminantsofEmployeeO