–PAGE4–目錄集成產品開發（IPD）初探IPD－－集成的產品開發IPD的核心思想IPD如何解決產品開發的典型問題PDT必須對市場成功負責實施IPD，產品線是關鍵

集成產品開發（IPD）初探51CMM.COM原創作者：田俊國[2003/03/12]一、IPD背景集成產品開發（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1、產品研發周期顯著縮短；2、產品成本降低；3、研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4、產品質量普遍提高；5、花費在中途廢止項目上的費用明現減少；在IBM成功經驗的影響下，國內外許多高科技公司采用了集成產品開發（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：a)新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。b)基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c)跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。d)異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。e)重用性。采用公用構建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產品開發的效率。f)結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。異步開發模式的基本思想是將產品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產品開發過程中，由于上層技術或系統通常依賴于下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。通過減弱各開發層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的異步開發。為了實現異步開發，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。2、共用基礎模塊共用基礎模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。因此，通過產品重整，建立CBB數據庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發周期、降低產品成本。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。IPD－－集成的產品開發思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛思捷達高級咨詢顧問：屠斌飛IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM公司提出的產品開發過程中的產品及周期優化法（縮寫為PACE）這一概念，以及其后該公司研發管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎上，IBM、波音等公司在實踐中繼續加以改進和完善，形成了IPD的思想以及一整套的產品開發模式和方法。

一、IPD的思想

產品開發對企業越來越重要，但產品開發的現狀卻不容樂觀。PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys98年的資料顯示，在產品開發中，七個概念中只有一個成功；50%的新產品失敗；66%的CEO對他們的公司在新產品開發上的表現感到失望。

新產品失敗的典型原因包括：

1、沒有準確的市場調研及市場預測，開發出來后根本沒有市場；

2、設計沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設計開發出來的產品沒有競爭優勢，導致被淘汰出局；

3、技術上存在障礙，關鍵技術無法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情況是產品開發過程管理本身的問題。如在產品概念和計劃階段未經過充分考慮就急忙投入詳細設計，導致后期頻繁修改；技術重用度差，開發效率低下；各部門之間協作混亂，產品遲遲推不向市場等等。

IPD正是為了解決以上問題。據統計，IPD的有效采用和實施將給企業帶來如下好處：

·產品投入市場時間縮短40-60％；

·產品開發浪費減少50-80％；

·產品開發生產力提高25-30％；

·新產品收益百分比增加100％。

思想決定行動，行動決定結果。IPD首先是一種管理思想，其思想內涵包括：

1、新產品開發是一項投資決策。從道理上講，這很容易接受，但操作上卻往往陷入投資陷阱。如企業負責人明知有些在開發過程中的產品很難在將來的市場上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。更多的情況是，由于缺乏例行的決策評審，對投資的新產品沒有清晰的分析和判斷。針對這種情況，IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程中通過階段性評審來決定項目是繼續、停止還是改變方向。

2、基于市場的創新。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭定位的創新，而不是基于技術或者功能上的創新。為達到此目的，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

3、異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

4、重用性。采用公用構建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產品開發的效率和產品質量，降低產品成本。

5、跨部門、跨系統的協同。采用跨職能的產品開發團隊（PDT），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

6、結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化（隨意性、無標準）與過于結構化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。

二、IPD的關鍵要素

1、跨部門團隊，包括進行管理的產品評審委員會及具體執行開發過程的產品開發團隊（PDT）。

2、結構化的流程。IPD流程分為6個階段及4個主要決策評審點（DCP），這些階段和決策評審點由跨部門團隊進行計劃和管理。6個階段包括概念、計劃、開發、驗證、發布及生命周期，每個階段有其階段性的目標、關注點及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括計劃與控制、階段決策、技術評審、以用戶為中心的設計、CBB-重用、文檔管理、質量控制、物料管理、軟硬件設計、技術管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括業務及技術上的共用工具。

5、考評：包括團隊和個人績效考核兩個方面：首先是基于產品開發團隊（ＰＤＴ）的指標，如上市時間（ＴＴＭ）、盈利時間和公用構建模塊（ＣＢＢ）等；其次是基于個人的指標，包括進度或計劃完成率、質量、公用構建模塊、關鍵行為指標等。

總之，IPD為有效管理這些要素提供了一個卓越的框架和模式。IPD的核心思想思捷達顧問：屠斌飛（2001/3）IPD是Integrated

Product

Development

的縮寫，即“集成的產品開發”，是新產品開發管理的一種模式，它逐漸興起于上個世紀的西方企業。藍色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多項研發指標得到了重大改善，如：新產品上市周期的大幅度縮短、研發資源浪費比率的顯著下降等。對于IT行業，IPD作為新產品開發管理模式堪稱最佳實踐的典范。

IPD的關鍵要素包括：跨部門的團隊、結構化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監控、數據管理、共用模塊、技術管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

一、把新產品開發作為投資決策，并通過預算來管理項目

對于高科技工業企業來說，新產品開發不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因為投入的不光是資金，最重要的還有資源。對于任何一家企業，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B項目和C項目，正確的選擇給企業帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的是失去市場機會和企業發展的機會。

IPD對新產品開發進行分階段投資，加強階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

二、基于市場來定義新產品開發的目標

不管企業采用什么樣的策略，新產品開發的目的無非是為了企業贏利（包括未來能贏利），所以新產品開發只能面向當前或未來（能預見到的未來）的市場需求。IPD強調基于市場的創新，為達此目的，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產品的整個生命周期都從客戶的要求出發制訂有關計劃。

三、協調高效的項目團隊

在項目初期即由不同功能部門共同參與，組成產品開發的跨部門核心項目小組，由核心小組組長統一協調指揮。通常核心小組成員包括以下部門：市場與銷售、研發、中試、生產、用服、技術支持、財務等。

四、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴密的計劃、準確的接口設計把原來的許多后繼活動提前進行。并行工程不光是產品設計活動的并行展開，也包括其它相關部門的活動。很多企業的新產品開發往往只關心如何把產品“成功”地開發出來，而不關心（至少是在開發階段不關心）如何及時地把產品生產出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

五、結構化與非結構化之間的合理平衡

產品開發是一種創新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創新。IPD流程也是有限度的結構化，它在結構化與非結構化之間找到了合理的平衡點。這不同于生產流程，理想的生產是拷貝，強調全程固化的流程以保證產品的一致性。IPD如何解決產品開發的典型問題思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛（2003/12）IPD--IntegratedProductDevelopment（集成產品開發）是一種領先的、成熟的產品開發的管理思想和管理模式。它是根據大量成功的產品開發管理實踐總結出來的，并被大量實踐證明的高效的產品開發模式。從思捷達公司為多家企業提供IPD咨詢的實踐來看，IPD確實能很好地解決企業在產品開發方面面臨的突出問題。

1、新產品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力

原因分析：產品開發是以成果為導向，而不是以市場為導向，產品開發團隊不對產品的市場成功負責沒有做好客戶需求調研，或者想當然地理解客戶需求"閉門造車"式的產品開發產品沒有明確的市場定位在開發實現前沒有明確定義產品的概念產品沒有特色和賣點

IPD解決方案：基于市場的創新，確保產品開發團隊對市場成功負責在確定項目任務書（charter）時就明確產品的目標客戶和競爭定位良好的市場調研，從客戶的角度來定義需求用$Appeals方法，明確產品對客戶的差異化價值實施需求管理流程

2、產品投入市場時間（TTM）過長

原因分析：職能部門直接干預項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團隊，協調和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導致不斷修改，并加長了產品測試和試生產的時間碰到技術難題，一時解決不了開發活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關鍵開發人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項目管理無效，項目計劃或任務得不到及時完成

解決方案建立跨部門的PDT團隊，減少溝通過程和協調工作，提高溝通效率及早發現問題，因為越是遲發現的錯誤糾錯成本越高，對進度的影響呈指數上升建立CBB庫，以重用減少開發時間建立分層分級的項目計劃和監控流程建立開發規范，完善文檔管理實施并行工程，產品開發和技術開發相分離，實現產品的異步開發模式

3、投資于不應投資的產品，浪費嚴重

原因分析：缺乏產品戰略及規劃的指引缺乏過程中的業務決策評審立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項目缺乏資源（人力資源、技術資源等）的保障

IPD解決方案建立產品平臺、產品線戰略以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應繼續的項目。運用管道技術，在項目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項目運用產品組合分析方法，確定產品的優先順序，投資于最合適的項目

4、產品開發質量時好時壞，沒有保證

原因分析：未建立或實施嚴格的審核制度技術評審不規范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術技術不過關、不穩定

IPD解決方案技術評審制度，及早發現問題穩定的CBB提高產品的質量有效的技術開發管理，以研究、貯備可靠、先進的技術

5、產品開發團隊士氣不高

原因分析：項目經理領導能力不足缺乏對項目組的關注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好

IPD解決方案選拔合格的項目經理，發展領導能力各層面充分的溝通項目管理與團隊建設有效的評價與激勵機制

總之，IPD是一套產品開發管理的系統解決方案。它不僅能針對性地解決企業產品開發中面對的問題，更為長遠的是對企業產品開發管理體系進行整體優化和提升，大大增強企業的產品開發能力。PDT必須對市場成功負責思捷達首席咨詢顧問：胡紅衛（2003/11）在產品開發實踐中，產品成功標準及如何才能促成產品成功一直是討論的焦點。PDT（產品開發團隊）作為產品開發的直接責任主體，無疑對這些問題更為關注。以下從三個方面對有關問題進行探討：

一、什么是成功的產品？

這個問題就好比我們問什么是成功的電影？什么是好的工程？什么是好書？受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來利益的工程是好工程，暢銷的書才是好書，我想這是大家普遍接受的觀點。

同樣，衡量一個產品的成功最重要的標準應該看它是否為消費者帶來利益，是否受消費者歡迎，而不在于它花了多少錢，設計多么完美，技術多么先進。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原來以為萬里長城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設計師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開發人員，要造就造"都江堰"這樣的產品。

當你帶著你的兒女逛商場，看到自己開發的產品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對你的兒女說："我開發的產品賣得很好！很賺錢！"這時，你開發的產品就是成功的產品。

所以，產品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產品就是銷量好且賺錢的商品，也就是市場成功的產品。當然有些產品開發是出于企業的戰略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。

二、PDT為什么要對市場成功負責?

這個問題可以從四個角度來看：

從經濟學的角度：產品開發是一種投資行為，最終追求的是投入產出比，即投資回報，而高的投資回報是以市場成功為前提的。如果產品投向市場后，投資回報是負的，意味著在浪費資源，從經濟學的角度來看是不道德的。所以，從經濟行為來看，PDT應對產品的投資成功負責。

從管理學的角度：跨部門的流程運行需要各部門通力合作，共同關注最終客戶，對最終結果負責。如果流程的各環節都只關注自己的可控目標，勢必導致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現象，最終影響流程最終結果的達成。IPD流程的結果就是產品取得市場成功，PDT操作的是從接受項目任務書（Charter）到產品發布上市（GA）這一核心環節，當然應該對產品的市場成功負責。

從個人價值實現的角度：有一個比喻--新產品就像是自己的孩子。對孩子的前途負責對于產品開發人員來說，實際上是發自內心的，是自然而然的。產品的成功也意味著個人的成功，意味著個人價值的實現。

從文化的角度：技術導向的工程師文化對企業來說是不合適的，長遠會帶來很大的危害。愛立信手機業務的衰敗，根本的原因是手機開發部門只關注技術，不關注顧客，總認為手機不過是個通信工具，關鍵要話音清晰，摔不壞，而對手機已成為一種時尚品的趨勢視而不見。蘋果公司也曾經是典型的工程師文化。蘋果的工程師認為：計算機的軟驅要用手按一下軟盤才彈出來是不可接受的，而應該設計成鼠標一點軟盤就出來，其實用戶覺得用手按一下已經夠方便了。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信CEO后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發部門倡導商業文化、商品文化、市場文化，產品開發工程師應該成為產品商人。

三、PDT從哪些方面對市場成功負責?

具體而言，PDT可從以下一些方面對產品的市場成功負責：

1、樹立以客戶為中心的思想，培養市場意識。對產品開發來說，不同的出發點會導致不同的結果，沒有強烈的顧客導向意識的PDT開發出來的產品也難受到顧客的歡迎。

2、準確定義市場需求，并對需求進行跟蹤管理。從市場的角度看，產品開發就是調研、分析、識別、選擇、驗證、實現客戶需求的過程，從這種意義上講，產品只是實現客戶需求的載體，所以產品開發至始至終要貫徹市場需求這條主線。

3、做好業務計劃，提供基于事實的決策依據。業務計劃實際上是產品的市場指導書，它明確了確保產品市場成功的各個要素。PDT的責任就是確保這些要素得到監控和實現。當根據可預見的事實，由于某些要素的欠缺而無法保證產品成功時，PDT應向產品決策機構提出來，以便決定產品是否終止開發，還是改變方向

4、按時完成項目計劃，確保產品及時上市。實踐表明，縮短的TTM（產品上市周期）將大幅度提高產品的銷售收入，并延長其生命周期。從短期來看，確保產品及時上市是PDT的第一要務。

5、加強質量控制，實現產品的質量目標。質量是設計出來的,產品開發是貫徹公司質量目標的核心環節,產品質量的好壞當然也直接影響產品能否得到顧客的認可。

6、在設計中構建成本優勢。對于大多數產品來說，材料成本在總成本結構中都會占到相當大的比重，而材料成本關鍵是由設計決定的。所以，PDT在設計中就應該構建產品的成本優勢，確保產品上市后的價格競爭力和贏利能力。

7、面向可制造性、可測試性、可服務性等需求的設計(DFX)。產品可制造性、可測試性、可服務性設計不僅可以加快生產周期，提高交貨及時率，而且可以提升質量水平和服務滿意度，是促成產品成功的重要因素。

8、產品改進與優化。產品的市場成功主要反映在產品上市后到產品生命周期結束這段時間。這時PDT一般已解散，產品改進與優化工作可交給PDT成員，或者專門的小組，或者其他設計或工程人員負責，但即使由專門的小組，或者其他設計或工程人員負責，對產品改進與優化的支持仍然是PDT成員義不容辭的責任。

要實現PDT真正對產品的市場成功負責，關鍵還是人的問題，尤其是PDT經理的任職資格問題。一位優秀的PDT經理（負責開發的某產品累計銷售額已達十多億元，市場份額接近70%）對此深有體會："在獨立領導產品開發中，我逐漸學會如何做PDT經理：組織目標達成的強烈的明確性，高度責任心、使命感和危機意識，對業務領域、市場趨勢和競爭環境有深入認識，對業務相關技術有足夠了解，熟練的產品研發管理方法；以及建立在這些基礎上，有效的團結和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認識下屬才干并正確使用，對下屬嚴格要求和關心他們的成長等等，是PDT經理的資格要求。"

創造出色的產品，先創造出色的人。如何創造出色的人？松下幸之助認為，責任能夠培養企業絕大多數的人才。為了培養優秀的PDT經理和優秀的產品開發人員，實現公司產品和市場的繁榮昌盛，那就把產品市場成功的責任賦予給PDT吧！實施IPD，產品線是關鍵思捷達咨詢顧問：徐旭（2004/09）

IPD（IntegratedProductDevelopment）作為一套先進的研發思想和研發管理體系正日漸被國內企業所接受，但我們有些企業實施IPD后卻不能取得滿意的效果，原來存在的一些關鍵問題還是沒有得到很好的解決：

1.新產品市場競爭力仍然不強，產品開發以成果為導向的痕跡仍然很明顯，產品開發團隊對怎樣增強產品的市場競爭力仍然考慮得不夠，對產品的市場表現和財務表現也不太關心。

2.研發針對性、目的性仍然不強，研發浪費的問題仍然沒有得到解決。比如：技術人員仍然津津樂道于增加一些技術難度大、復雜和花哨的功能，沉迷于解決某個技術難題，而對怎樣簡化設計增加操作便利性，怎樣提高產品質量等用戶最關心的問題興趣不大。

3.產品投放市場時間仍然較長，產品上市時間延期的事情仍然時有發生，各職能部門之間總是不能協調一致的工作，尤其是市場部門和技術部門之間的協調非常困難，產品開發團隊和職能部門的目標和利益經常產生沖突，產品開發所需資源經常無法保障，從而影響產品開發進度和質量。

任何變革都有一個轉變過程，改變舊的思路和運作模式需要一段時間，象IPD這種綜合了多種業內最佳實踐方法的解決方案，更需要一系列協作的改進工作都能得到很好的推行，這是個艱難的過程。那么，怎樣才能縮短這個過程，盡快體現實施IPD的效果，達到縮短新產品上市時間，提高新產品市場競爭力，減少研發浪費，提高研發產出比，增加新產品收益等目的，是企業普遍關心的問題。根據思捷達多年輔導企業實施IPD方案的經驗總結，筆者認為：運作好產品線是實施IPD迅速取得成效的關鍵，只有運作好產品線，IPD的一些核心思想才能得到貫徹落實，IPD方案實施成功也就有了基本保障。而運作好產品線，我們要做好以下幾個方面的工作：

1.建立起適應產品線運作的組織結構，設立對產品的市場成功負全責的部門或崗位。

在大部分企業中，最典型的組織結構是職能制，市場部門和技術部門是企業兩大職能部門，市場部門負責品牌、廣告、渠道、產品銷售等工作，技術部門負責技術研究、產品開發、產品維護等工作，通常的做法是，市場部門按區域劃分，技術部門按技術類別劃分，如工藝組、結構組、硬件組、軟件組、測試組等，市場部門和技術部門在產品之間存在一道鴻溝，沒有人負責產品的統籌管理工作。所以，設立專門部門或崗位，負責從策劃、開發、上市到退市的產品全生命周期過程，彌補產品開發管理職能的缺失，建立市場部門和技術部門之間溝通的橋梁，對增強新產品市場競爭力，增強產品開發的針對性、目的性，降低研發浪費至關重要。設立這類部門和崗位通常有幾種做法，一是設立獨立于市場部門和技術部門的專門的產品線管理部門，設立產品線總監、產品線經理、產品經理、PDT經理等崗位；二是在市場部門內部設立產品線經理、產品經理、PDT經理等崗位；三是在技術部門內部設立產