12023/11/22第十章控制

第一節控制的概念

一個組織必須加以控制，即那些保證組織按領導者的意愿行事的“裝置”必須是有效的。按照職能的邏輯順序：

計劃———組織———領導———控制（打算怎么干）（怎么干起來）（出了問題怎么辦）

管理者可以制定出周密的計劃，可以將組織結構設計得非常有效，可以通過領導工作充分調動員工的積極性，但這些并不足以保證所有的行動都能按計劃進行，不能保證管理者追求的目標都能達到?？刂凭褪峭ㄟ^監視組織各方面活動和組織環境的變化，保證計劃和實際運行狀態相適應，達到目標的實現。

經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發射升空。

開篇案例：哈勃望遠鏡的研制

但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商是Perkings-Elmer公司，他們使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發現這個錯誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。

美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”【思考題】1.什么是控制？說明控制在管理中的作用。2.如何設計良好的控制系統？一、控制的定義

“在一個企業中，控制就是核實所發生的每一件事是否符合所規定的計劃、所發布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖γ考隆⒚總€人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！?/p>

——法約爾（管理職能之父）

“控制”一詞最初來源于希臘語“掌舵手”，意指領航者通過發號施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上來。

控制是衡量和矯正工作活動使之按計劃進行，從而確保組織目標得以實現的過程。簡單地說包括兩方面的工作：檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，如果不符，及時發現差異和存在的問題，采取矯正措施；調節作用，在計劃的執行過程中，對原計劃進行修改，并調整整個管理過程。二、控制與計劃控制是依據計劃檢查衡量計劃的執行情況，并根據偏差，或調整行動以保證使按計劃進行，所以計劃為控制提供標準，是控制的前提；如果沒有控制系統，計劃目標很難得到圓滿實現，所以控制是完成計劃的保證。從這個角度說，兩者是相區別的。

從更深的意義上講兩者又是互相滲透的，計劃本身的作用就具有控制的意義。如政策、程序和規則，它們在規定人們行動準則的同時，也對人的行為產生極大的制約作用；又如預算和進度表等形式的計劃，它們既是計劃工作的重要組成部分，同時可以直接作為一種有效的控制工具。

另一方面，廣義的控制職能也包含了對計劃的修改或修訂。有些計劃在執行過程中出現的結果和目標之間的偏差，除了執行不力的原因外，還可能是計劃之初對外部環境和內部條件估計出現失誤，造成目標設定的不準確，或者是執行過程中內外部環境出現了重大變化，導致目標脫離現實，這時不能沿用錯誤的目標，需要重新修改計劃。

計劃越是明確、全面和完整，控制的效果就越好；控制工作越是科學、有效，計劃也就越容易得到實施。三、控制的作用1、適應環境的變化如果管理者能夠建立起目標并即刻將其實現，那么就不需要進行控制。事實上，制定目標到目標實現，總有一段時間。在這段時間里，組織內外部環境會發生許多變化，因此需要建立有效的控制系統幫助管理者預測和確定這些變化，并對由此帶來的機會和威脅做出反應。2、限制偏差的積累小的差錯和失誤并不會立即給組織帶來嚴重的損害，然而時間一長，小的差錯就得到積累，放大，最終變得十分嚴重?！扒Ю镏?，潰于蟻穴”3、處理組織內部的復雜局面復雜的系統需要授權，許多管理者難以授權的原因是怕下屬將他們負責的事情做錯。然而，如果管理者建立起有效的控制系統，管理者對授權的擔心就會減輕，組織內的復雜局面變得井然有序。4、降低成本

利潤=收入-成本成本領先是企業獲得競爭優勢的一個主要來源。

在成本管理上，日本公司的做法與歐美國家大相徑庭。

歐美公司設計新產品是從工程師設計圖紙開始的，設計結束后交給財務部門，根據原料成本、勞動成本、現行生產水準計算出該產品的最終成本。然后看看能否以這個價格賣出該產品。日本企業的成本控制管理

日本公司卻將這個程序完全顛倒過來，他們先研究這種新產品賣多少錢可以吸引潛在消費者，在這個基礎上制定出目標成本。這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段成本確定的基礎。

公司預算構成產品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環節的成本，然后將這些因素進一步分解為估算每一個部件的成本。以汽車制造商為例，從擋風玻璃、引擎滑輪到座椅皮套，都事先制訂目標成本。然后“成本核算戰役”打響。

這一“戰役”就是公司同外部供應商之間以及負責產品生產不同環節中的各部門之間的緊張談判。如果這樣得到的成本預算結果還高出目標成本，那么計劃人員、設計人員和營銷專家之間再進行談判和利益權衡，最終產出與目標成本接近的方案。

日本公司在制訂目標成本的過程中，著眼于未來的市場。NEC的一位財務專家說：“我們知道對手也準備以低價推出更好的產品”，因此制訂目標成本時要考慮到今后一段時間內競爭對手在產品和成本上可能出現的變化。

西方典型的成本體系做法是將原料、工資、廠房、設備折舊、租金等一切費用分攤在全部產品上，計算每件的成本。而日本企業追求降低成本是沒有止境的，著名的豐田生產方式也稱作精益生產方式、準時及時制等，其根本出發點和落腳點是徹底杜絕企業產、供、銷過程中的一切浪費，降低成本。在一輛汽車的流水作業裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數量到達生產線的旁邊，從而消除庫存問題，節約了庫存費用。第二節控制的過程一、控制系統原理１、廣義控制系統四要素一個探測器或感應器，它是說明在過程控制中究竟發生了什么事情的測量設備。一個鑒定器，通過一些標準或對事物的期望來比較實際發生的信息。一個受動器，它是在鑒定器指示行為變動的必要性時改變運動的設備。也稱“反饋設施”。一個通信網絡，它是在感應器和鑒定器、鑒定器和受動器之間傳輸信息的裝置設備。2、關于控制系統的例子四要素：感應器、鑒定器、受動器、通信網絡自動調溫器——恒溫24攝氏度體溫的調節——華氏98.6度汽車駕駛員——限速65公里二、管理控制過程管理控制過程也分為四個步驟：1、確定控制標準；2、衡量實際成效；3、鑒別并分析偏差；4、采取糾正措施。步驟1實際結果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務建立工作標準分析偏差原因修改標準工作繼續進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟41、確定控制標準所謂標準即是一種作為模式或規范而建立起來的衡量單位或具體尺度。

控制標準的制定是控制能否有效實施的關鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎。

計劃不等同于標準

有些計劃中包含了具體的、可靠和的目標或指標，可以直接作為控制的標準。但大多數計劃是比較抽象的、概括的，需要將計劃的目標轉換為更具體的標準。

車間主任的計劃——“車間產量提高10%”

職工的標準——”每班生產110個部件”定量的控制標準：①實物量標準，如企業中的產品產量、工時定額等；②貨幣標準，如產品成本、銷售收入、應交稅金、利潤等；③時間標準，如生產線的節拍、生產周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標準，如勞動生產率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。典型的標準是財務業績四種標準：利潤率（投資收益率、銷售毛利率）；現金比率（流動比率、速動比率）；杠桿比率（資產負債率、長期償還比率）；周轉率（存貨周轉率、平均收帳率）?？刂茦藴蕬獫M足以下幾個方面的要求：①要使標準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當出現偏差時，能找到相應的責任單位或責任人。②建立的具體標準都應該有利于組織整體目標的實際；③標準應與未來發展相結合，應有利于組織的長期興旺發達；④標準要根據工作而定，不能根據完成工作的人來制定；⑤標準應是經過努力可以達到的，⑥標準應具有一定的彈性，當環境發生變化時有一定的適應性，特殊情況能夠做到例外處理。2、衡量實際成效控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發現二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。應該考慮：衡量什么，這是處理有效控制的關鍵。如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。

人們通常認為衡量要等工作做完以后，這是不全面的，而且是危險的?？刂苹顒討敻櫣ぷ鬟M展，及時預示脫離正?；蝾A期成果的信息，及時采取糾正措施。衡量實際工作所常用的方法有：親自觀察分析報表資料召開會議口頭報告書面報告抽樣調查3、鑒別并分析偏差在衡量實際績效后，若沒有偏差發生，或偏差在規定的“容限”之內，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

以一家電話機生產廠為例，該廠指定了應該每位工人每小時生產50部電話機的生產率標準，可接受的偏差是每人每小時正負5部?？山邮艿钠顬榭刂七^程確定了界限。如果實際產量在45至55部之間，那么就認為生產處于正?？刂浦拢鲞@一范圍的比較結果則表示情況失控。

除了偏差的大小，管理者還應對偏差的方向給予重視和分析。還以電話機廠為例，如果實際產量是每人每小時42部，就意味著負向的偏差超出了可接受的范圍，應該采取矯正措施。再假設現在的產量是每人每小時58部，正向的偏差超出了可接受的范圍，是不是好事情？4、采取糾正措施在得出實際工作與標準進行比較的結果之后，管理者便可以對實際工作進行評價，并依據偏差的程度和性質，分析其產生的原因，采取相應的措施：或維持現狀，或糾正偏差，或修改標準。

當沒有偏差時或偏差在允許的范圍內時，便不需要采取任何糾正性措施。對這樣一個成功的控制循環也應分析其中的原因，以便積累經驗，為今后的控制活動提供正面的借鑒。同時，管理者還應向具體工作人員及時反饋信息，必要時可給予適當的獎勵，激勵他們繼續努力工作。

如果發現存在超出允許范圍的偏差，就應該認真分析偏差產生的原因。在實踐中，管理者出于各方面的原因時常只采取一些臨時性的糾正措施，而不去分析偏差產生的真正原因，這種治標不治本的作法，也許會收效一時，對長期的工作往往容易產生不良影響。造成實際工作結果出現偏差的原因：控制標準的制定本身沒有問題，但由于環境本身發生了較大的變化，進而使原本適用的標準變得不合時宜。因此，管理者可能采取的措施只是修改控制的標準甚至調整組織的計劃目標，使之與組織的外部環境相適應。控制標準不存在問題，環境也沒有發生大的變化，偏差的出現是由于組織和領導工作不力等原因造成的。對于這類原因造成的偏差，所應采用的措施是糾正工作行為。在這種情況下，管理者有較大的能動性。控制標準本身不合理，過高或者過低。這時必須對控制標準進行修改。如果是由于計劃本身的不合理或不完善造成的，就有必要對計劃本身甚至目標進行修改，然后根據修正了的計劃制定出合理的控制標準。第三節控制的類型一、控制的基本分類管理控制系統預先控制過程控制事后控制投入輸出轉換過程1、預先控制

也稱事前控制或前饋控制。是在問題發生前做出預測，防止問題在隨后的轉換中出現。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。例如：司機駕車上山、雙向飛碟、射箭、移動靶。2、過程控制

也稱事中控制、現場控制或同步控制。是在系統進行到轉換過程中，即企業生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監督，以便管理者在問題出現時及時采取糾正措施。

例如：制造活動的生產進度控制，每日情況統計報表，學生的家庭作業和期中考試。過程控制的弊端：管理者不能時時對事事都進行過程控制，只能偶爾使用或在關鍵項目上使用。過程控制的應用范圍較窄。對生產工作容易進行過程控制，而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無法進行過程控制。過程控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動性。3、事后控制也叫反饋控制。當系統最后階段輸出產品或服務時進行總結和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統持續的運作提供借鑒。例如：企業對不合格產品進行修理，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷努力，學校對違紀學生進行處理。事后控制的弊端：“亡羊補牢”，它的最大弊端是在采取糾正措施之前，活動中出現的偏差已在系統內造成無法補償的損害，例如已出的廢品所費的原材料、工時等費用已無法補償。工作開始之前預先控制過程控制事后控制預先控制新的工作開始工作結束之后工作進行之中二、正式組織控制、群體控制和自我控制

根據控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。1、正式組織控制正式組織控制是指依據組織明文規定的政策、程序并通過正式的組織機構來進行的控制。如規劃、預算和審計部門等是正式組織控制的例子。3、自我控制自我控制是指個人有意識地去按某一行為規范進行活動。自我控制意味著更強的激勵，即一種想達到最佳的希望，而不是只要做到能行即可。自我控制會產生更高的業績目標和更廣闊的視野，是減少管理控制系統中官僚作風的最佳途徑。第四節有效控制系統的基本原則一、控制要反映計劃要求二、控制要與組織結構相適應三、控制應突出重點，強調例外四、控制應具有及時性五、控制應具有客觀準確性六、控制應具有靈活性七、控制應具有經濟性第五節控制技術和方法在企業管理實踐中，運用著多種控制方法，他們與利用數學方法和計算機技術相結合，帶給企業更好的控制效果。主要有預算控制、庫存控制、質量控制、管理信息控制、比率分析以及網絡控制等。一、預算控制所謂“預算”，就是用財務數字的形式來描述企業未來的活動計劃，它預估了企業在未來時期的經營收入和現金流量，同時也為各部門或各項活動規定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出額度。

預算是一種預測、一種計劃、一種控制手段1.預算的編制預期收入預期費用分預算：貨幣或其他單位計量全面預算：貨幣計量2.預算的種類（1）收入預算（2）支出預算

收入和支出預算提供了關于企業未來某段時間經營狀況的一般說明，從財務角度計劃和預測了未來活動的成果和為取得這些成果所需付出的費用。

收入預算主要內容就是銷售預算。是在銷售預測的基礎上編制的，通過分析企業過去的銷售情況、目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期為了實現目標利潤必須達到的銷售水平。

與銷售預算相對應，支出預算必須編制能夠保證銷售過程得以進行的生產預算及其他相關預算。（3）現金預算是對企業未來生產和銷售活動中現金的流入與流出進行預測，只包括那些實際包含在現金流程中的項目，賒銷與賒購在實際支付前都不計算。現金預算可以幫助企業發現資金的閑置或不足，避免風險、合理投資。（4）資金支出預算

資金支出預算屬于長期預算。如果企業收支預算執行地很好，企業消耗資源后得到的產品銷售收入超過資源的支出，企業獲得盈余。企業可以利用盈余來進行生產能力的恢復和擴大等活動。這些支出具有投資性質，也可以稱為“投資預算”。(5)資產負債預算資產負債預算是對企業會計年度末的財務狀況進行預測。將各部門和各項目的分預算匯總，表明如果企業的各項業務活動達到標準，在財務期末企業資產與負債會呈現何種變化。通過資產負債預算，可以發現財務狀況中可能會發生哪些不利變化，從而事前進行控制。3.預算的作用及缺點（1）作用使企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性；使管理者了解企業經營狀況的變化方向和組織中的優勢部門與問題部門，從而為調整企業獲得提供證據；預算為控制提供了標準。（2）缺點不是所有活動都可以計量；預算通常沿用上一期的項目和標準，不及時反應變化；預算如果著眼點狹窄，缺乏彈性，可能成為阻礙企業發展和鼓勵短期行為的根源。二、生產控制組織活動動態過程：資源投入——轉換工作——產出產品或服務對供應商的控制

庫存控制質量控制

⒈對供應商的控制（資源投入階段）