內容提要知識經濟時代的成功法那么改變管理的理念如何設定企業戰略/目標企業戰略與年度方案目標設定的要件績效考核的內容設計績效考核表的設計績效考核流程設計績效管理面談技巧員工成熟度掌握知識型員工的管理績效考核與薪酬領導效率的類別考核的主客觀構成員工的四種積極性考核結果的正態分布員工的職業生涯改變曲線被解聘時的心態案例練習1改變管理的理念和態度舊風格穩定的企業結構強調控制/匯報等級制和授權制封閉式的/從上至下的交流以角色為中心程序與制度前后一致性以效勞時間的長短論賞個人責任/負責制不愿承擔風險/進行變革側重內部高層規劃/中層直轄市/下層執行新風格動態的適應性強的企業結構注重目標/成就，權力下放經理是凝聚力的核心三百六十度以目標/戰略為中心工作進程的效率/管理個性開展以工作成果論賞團隊協作精神繼續接受挑戰/不斷適應新環境側重市場戰略方向和規劃一致2企業活動與經營方針經營者年度經營方針控制實施活動年度經營目標管理系統化業務制度改善實行評價教育訓練考核業績檢查后續追蹤各部門方案綜合方案手續方法特別方案組織指導監督〔前線機能〕〔后線機能〕〔現在機能〕〔方案化〕〔組織化〕〔手冊化〕3經營方針基本經營方針年度經營方針企業根本經營方針企業經營的根本理念略有哲學性的性質可能是抽象的未能以數字化具體表示普遍的性質不可隨意變更與根本經營方針相對的年度經營方針盡量做到具體化以數字化具體化表示需要徹底實行的方案的核心可以隨需要變更根本經營方針與年度方針的區別4目標管理質量圖PDAC目標對程序審核防止問題再發生的標準化流程找出問題的原因行動方案控制點確認結果修正行動執行目標培訓傳幫代5檢討去年業績環境分析確認中長期計劃各部門推展目標設定總經理年度目標目標執行目標達成狀況月/季審核部門經理診斷總經理診斷目標管理系統6目標與對照目標優化產品引進新客戶人力資源跨部門供給商管理平臺技術開發協作提高人員素質vv程序標準化成v建立國際交流vv網絡新能力高層經理素質提高v優勢的客戶關系v能力與績效標準vv共識鼓勵體系vv7麥當勞的關鍵指標一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對廉價的價格等特點市場定位所需技能評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩定可靠的原料基地產品開發不斷推出對顧客有吸引力的產品質量控制擁有保證產品制作和客戶效勞的管理系統效勞選擇滿足公司要求的特邀經銷商〔產品，效勞〕規定時間內確定店址新店的市場份額與預測比照的客流量每千份定單的不合格率一年以上供給商流失率新產品〔2年內〕所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數目審計不合格數量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果〔平均趨勢〕員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量8公司共同目標績效考核方法特定部門目標及衡量方法經理為員工提出目標及衡量方法員工提出目標及對工作的衡量方法雙方同意定期審核工作成果對員工的業績考核審核公司業績剔除不適宜目標提供新信息目標管理的績效考核9人性管理的五大原那么一：充分尊重每個人的人格，個性的完整二：尊重每個人的工作成績，感謝每個人的辛勤勞動三：人尊重每個人的參與權利四：人人享受培訓教育的權利五：人才要予以充分尊重，但必須與企業文化融為一體，接受企業的監督摩托羅拉的人本管理10知識員工的特征與管理原那么特征1、管理層和員工有高度信任2、自由的工作角色3、公開溝通和交流4、合作和自我管理對知識員工的管理相信和確保員工所做的都能從企業的利益出發，為知識員工定下工作角色，防止了企業過于規定工作細節。給予員工自由度。員工心目中的上司是可以在困難時提供意見，從旁協助，而不是給予指令，在不同的工程中，員工扮演著不同的角色，自由地分配時間和根據工作要求作出相應的調節。確保自由和公開的溝通，打破官僚架構，容許雙向的批評和分享。所謂控制，是確保員工明白目標的意義，并要求他們在適當的時候給予回應，而自我管理，那么是讓員工管理個人知識的流動，作出最有效的打算。11管理知識員工的四種方法一：自主控制知識員工都是具有專業知識的人士，他們在工作上亦要求相當的自主性，并享受在工作過程中對決策的影響力。對知識員工過分控制會扼殺創意，過于放任便不能控制結果，提高了風險。管理層應為工作定下目標，知識員工用什么有創意的方法將它完成，那么管理層盡量少干預。二：跨團隊合作大局部知識工作都由團隊完成，對于企業來說挑戰性來自使這團隊中的個體，甚至跨團隊的有效合作。而個體又來自不同背景和專業，使管理上更加困難。三：人際關系知識員工很少領帶管理層，反而員工之間有著互相依賴的關系，靠個人的技能和知識來互補缺乏。因此，員工之間信任與他們對工作的滿意度也有著密切的關系,相互融洽使知識員工投入工作。四：晉升時機知識員工將職業放在第一位，企業第二位，他們渴望的是在行業內晉升，而不單是在企業內晉升，換言之，他們會在各方面提升他們的專業技能，來獲得行業內的認同。12成就業務開展技能提高職業開展提升責任心授權認同挑戰赫茲伯格雙因素理論人類需求分析工資福利社會地位工作平安監督公司制度管理關系鼓勵因素鼓勵因素需要因素13留住人才的忠誠因素赫茲伯格雙因素理論挑戰時機自我開展:挑戰關心充分了解鼓勵人類需求分析鼓勵因素需求因素樹立成功的信心與他們共享信息/知識聽他們說提供所需的環境14職責與授權因果關系主要評估因素工作職責管理風格命令和控制授權參與強，清晰弱，不清晰最正確改進路線高績效模式較困難改進模式低績效模式15中層經理的評估主要評估因素方案能力組織能力,方案能力預見能力預見,預防協調能力愿做輔助性工作,在團隊中起積極作用決定企業勝負的10分鐘火災16評估工具業績狀況診斷組織變化/開展表現經理行為工作環境生產率,設備薪酬支付的原那么檢查培訓需求衡量組織的效率職業導向鼓勵表現才華和能力遭遇績效不良者強化溝通評估的作用組織個人17員工五種類型個性分析大是大非是非不分似是而非小是小非積非成是18管理工具

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自我認知分析己知人知己不知人不知隱私公開潛力脊梁19業績表現行為模式領導風格

提攜需要提攜針鋒相對開展晉級師傅提攜需要提攜提攜開展晉級

業績高低低高行為開展晉級接班20員工管理系統動力環管理工具承擔責任貢獻獎勵與認同評估21員工業績考核的用途績效評估工程加薪績效反響晉升終止聘用潛力分析接班準備職業開展調任人力資源方案獎金分配開展與評估培訓內部溝通篩選取舍標準費用控制你的答案%%%%%%%%%%%%%%麥肯錫答案91%90%82%64%62%57%52%50%38%32%29%25%16%7%22員工績效評估的重要性每個團隊成員對實現組織目標的奉獻績效反響了解組織中每個人的績效水平,并給予建設性的反響確認優秀的績效確認不良績效職業開展薪資管理職業生涯開展明確改進和開展領域績效評估23經理人的責任

建立評估標準就目標與部下充分溝通制訂戰略以實現目標發現差異和偏差分析評估工具滿足培訓需求決定所需要的機關報技能/技術績效評估24評估的構成不能控制的因素行為的結果客觀評估(數據指標度量)主觀評估(個人評估)管理水平個人人際關系上級/授權的交互環境績效評估25評估可能造成的偏差偏差系統與運作上級員工標準重點技術感情偏見理解注意開展目標光環效應計分不當近期效應人際關系記錄的影響偏見360度考核業績考核的誤區績效評估26評估可能造成的偏差績效評估暈輪效應誤差近因誤差暗示誤差感應效應誤差疑人偷斧刻意或下意識的表揚/批評老員工看新員工不順眼記憶曲線27員工管理類別工作性質專業人員操作員領導經理銷售人員績效評估28員工管理的類別按工作類別劃分工作性質專業人員操作員注意力生產效率失誤工作平安返工率違犯操作規程記錄失誤方案結果質量效率相關知識主動性獨立性團隊工作好建議900014000發起能力證書室內環境保持創新能力團隊工作能力判斷能力危機管理能力寫作能力工作環境平安意識29員工管理的類別按工作性質分類人員安排方案結果創新能力判斷能力靈活性人力開展員工滿意度危機管理工作效率打時間新客戶記錄訂單數量應收款折扣付款條件差旅費客戶投訴團隊工作預測準確度工作性質領導經理銷售人員30度量標準管理工具標準行為衡量目標標準衡量目標實現管理31管理工具

可度量性評估原那么特殊性可實現性實用性實用性32管理工具SettingObjectivesPerformanceAppraisalRemedialAction評估步驟設立目標績效評估補救措施評估結果應用行為能力業績適應性3334建立商討氣氛面談技巧

工作午餐是理想的方法不應打斷’s,,.對員工的生活、工作、工程表示關心建立相互信任的關系:模式+積極消極+積極解決沖突改善流程35怎樣討論績效面談技巧

積極的態度：把重點放在實現組織目標上強調力量表揚優良成績鼓勵突出者誠懇切勿無視影響個人開展的重要因素’t靈活不要過于控制討論’t讓下級把話說完36績效反響面談技巧

應防止：與人事變革同時發生

過多的批評不可改變的個人特征

與其他人一對一相比較

37成熟經理的做法面談技巧

應做的事:通過與既定目標相比較，促進結果.與其他同事的績效比較聽’強調公司的價值體系一對一比較指出缺乏38

挑戰與針鋒相對

鼓勵和設立改善流程-不應做的事:一開始就批評.交給責權利不明的機構忍耐接受任何借口

別太強調細節，也不過于模糊“〞“有人說你...〞告訴員工,評估有反響.面談技巧成熟經理的做法39傾聽的技巧傾聽技巧

中立傳達這樣的信息:你感興趣,并且在聽他們說要鼓勵員工說話.重述說話內容與說話者核查我們的理解是否正確聯 (回應)表示你在聽而且理解他/她在說什么鼓勵說話者分析所述事情的其它方面, 并與你一起討論.提問獲得盡可能多的相關信息確認你了解所溝通的內容總結將所有講座內容進行歸納總結把自己當作討論新話題的跳板反響證明你理解說話者對對談話主題的感受如何40預防沖突或挑戰面談技巧

如果你認為你有問題-做如下事情:找你的上司尋求建議與有經驗的同事進行詳細討論詳細記錄與員工討論的結果記住:要強調的是業績而不是人要熟悉績效改善的流程-不要做:只有你一個人知道/一個人干交給一個不相關的機構41如何從中受益角色扮演的好處