格力營銷模式演變匯報人：XXX匯報時間：202X目錄1企業簡介與主導產品品牌文化與戰略定位組織管理與人力資源營銷模式演變234主導產品企業簡介與主導產品

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，是格力集團的核心，連續9年上榜美國《財富》雜“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。企業簡介

2004年初，格力集團實施工業產業整合，以家用電器為主導產品，將集團內與家電相關的企業和產品向格力電器股份有限公司集聚，使之配套完善，形成產業優勢，提高核心競爭能力。

格力的主導產品有家用空調、中央空調、空氣能熱水器、空氣凈化器、加濕器、抽濕器、風扇、廚房電器、豆漿機等。其中最為出名的要數格力空調。品牌文化與戰略定位研發資金投入量大樹立質量可靠的良好形象是老百姓買得起、用的起的好空調引領企業上下共同努力的方向和目標。鞏固行業領先者形象好空調，格力造注重媒體宣傳品牌文化與戰略定位22%22%42%聚焦成就定位

聚焦要求企業圍繞定位進行配稱運營，持之以恒，集中發展。

格力就是依靠聚焦的累積效應，使其空調專家的定位日益鞏固，拉大與競爭對手的距離。經營特色——專業化1、縮短新產品開發周期2、不斷搶占技術制高點3、為技術創新奠定了堅實的基礎組織管理與人力資源

董明珠，現任珠海格力電器股份有限公司董事長、總裁。

董明珠摸索出

一整套獨特的經營方式，銷售模式連年創新，被空調界同行及新聞媒體譽為“格力模式”，其獨創性的區域銷售公司模式還被經濟界、理論界譽為“二十一世紀經濟領域的全新革命”，并被評為“廣東省企業管理現代化優秀成果”。在競爭高度激烈的家電行業，優秀的管理層是必須的。而格力的管理層因為擁有了兩個人成就了足夠的優秀，他們分別是稱為營銷女皇的董明珠和朱江洪。銷售女王—董明珠組織管理與人力資源

從朱江洪在任20年里，格力從一家默默無聞的小公司成長為全球最大的空調制造企業，朱江洪初創之功、扎根之績不可磨滅。為了跟蹤世界空調業的尖端技術，格力電器建成了全球規模最大的專業空調研發中心。此外，還建立了規模龐大的制冷技術研究院，目前已申請國內外專利技術1000多項，空調品種規格之多、種類之齊居全球之首。初創之功、扎根之績——朱江洪董明珠銷售出身，主要負責營銷；朱江洪則主持研發，一直以來力主技術創新。兩人優勢互補，使格力電器在技術研發、市場營銷上比翼齊飛。營銷模式演變第五階段第四階段第三階段推銷階段(1994年以前)第二階段大戶模式階段（1995—1996）規范市場初級階段（1996—1998）區域銷售公司模式（1998—2000）第一階段專業代理階段（2000年至今）第一階段：推銷階段(1994年以前)

市場背景1、社會品牌消費意識淡薄。2、主要用戶是社會集團，機關，工礦企業等。3、銷售市場魚龍混雜，很不規范；4、格力的口牌還沒有建立起來，市場意識淡薄，缺乏銷售經驗。第一階段：推銷階段(1994年以前)

。問題二：企業內部管理出現問題，珠?？偛康匿N售工作混亂。

對格力的市場誠信產生了負面影響。影響了企業效益。解決方式：提拔董明珠為經營部長，經過董的加強管理之后，徹底改變了應收款的現象。問題一：廠家沿襲計劃經濟時的做法，采取先發貨、后付款的方式。數不清的“三角債”和打不完的官司。

解決方式：以董明珠為首的格力業務員堅持“先付款后發貨”原則。

1994年底狀況第一階段：推銷階段(1994年以前)

1、市場需求急劇增長，家庭購買空調的比重穩步上升2、格力的生產規模擴大，更加注重生產工藝創新3、產品質量達到了國產空調一流水平4、不能靠業務員個人來占領市場，而必須依靠經營大戶開拓市場第二階段：大戶模式階段（1995—1996）

市場背景：當時中國空調行業已普遍采用“年終反利”策略即廠商根據經銷商銷售額的完成情況，年終依照事前承諾返還一定的利潤。通常商家銷得越多，返還的“點”數越高。

格力的做法：格力電器1995年銷售年度首次推出了淡季讓利，加上原有的年終反利，格力營銷模式順理成章的進入了大戶模式階段。銷量迅速上升銷售網絡與品牌名譽受損效果問題第二階段：大戶模式階段（1995—1996）積極的發展下線經銷商銷售網絡以很快的速度擴張較大利潤空間大戶盲目追求市場份額，競相壓價，甚至以低于進價拋售格力空調，侵害廠家利益第三階段：規范市場初級階段（1996—1998）大戶模式負面影響發展大戶把那些實力弱小，但對格力十分忠誠的中小經銷商扶持成大戶均衡大戶劃分區域經營和在一個區城內培植多家大戶。效果問題第三階段：規范市場初級階段（1996—1998）1、有助于各級分銷商適度的競爭，獲取利潤。2、有助于調動主分銷商的積極性。同一區域多個大戶并存，為爭奪二三級經銷商而摩擦不斷。他們主要競爭手法是相互竄貨、壓價格力空調銷量劇增經銷商利潤大幅下降，甚至出現虧損第四階段：區域銷售公司模式（1998—2000）具體做法02填寫標題特有之處04填寫標題

1、格力電器股份聯合某地區內的某幾家經銷大戶，由格力電器控股、以資本為紐帶、以品牌為旗幟合資組建聯合股份制銷售公司2、把廠家與商家由兩個矛盾的對立實體變成了利益均沾的“一家人”。格力區域銷售公司網絡了該區最大的批發商，其它品牌如果也學著成立聯合銷售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，無法與格力抗衡，所以說其他品牌做不到。區域銷售公司模式，也稱為聯合代理模式第四階段：區域銷售公司模式（1998—2000）

廠商間的強強聯手，有利于做大格力電器的市場份額

有效地控制出貨渠道，穩定價格節省了大量編制銷售人員的費用凸現了網絡共享的優勢避免了廠家與商家之間的博弈，也避免了勢均力敵的經銷商的相爭優勢第四階段：區域銷售公司模式（1998—2000）

經銷大戶種種陳年積怨，各股東在合資公司內部股份不盡相同，各股東之間依然存在許多的矛盾。1、由于過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設2、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離與距離1、由于監控的困難，容易出現經銷商的違規操作、以權謀私等不良行為2、由于限制了局部區域市場的競爭，經銷商易形成惰性，在終端渠道的開拓方面缺乏力度，對產品的市場預期過于樂觀，漠視競爭、節奏緩慢。格力電器方面不規范的無紙化操作也受頗多非議01020304缺陷第五階段：專業代理階段（2000年至今）特點1、制造商以資本為紐帶，用品牌把有實力的經銷商“