基于開展健康管理的公立醫(yī)院運行機制改革探索

推進公共車輛管理體制改革，在加強公共醫(yī)療設施公益性和政府有效監(jiān)督的前提下，逐步建立規(guī)范、科學、高效、有序的醫(yī)療機構運行機制。這是我國當前醫(yī)療體制改革的重要組成部分之一。原天津市塘沽區(qū)人民政府和北京大學醫(yī)學部合作共建天津市第五中心醫(yī)院(簡稱共建醫(yī)院),采取“全面合作,委托管理“的模式,探索公立醫(yī)院管理體制改革發(fā)展的新途徑。3年多的改革實踐使共建醫(yī)院在經(jīng)營管理和臨床學科建設等方面明顯進步,實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。1根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的總體目標，在堅持管理體制創(chuàng)新的基礎上，逐步調(diào)整運行機制，確保醫(yī)院建設的良好運行1.1從公共管理角度界定醫(yī)院運營管理的職能,實行法人治理結構,這也是共建醫(yī)院的主體責任,有利于俄為強化醫(yī)院經(jīng)營管理者的職責,增強公立醫(yī)院的活力,探索以理事會為核心的法人治理結構,合作雙方?jīng)Q定,共建醫(yī)院采取理事會領導下的院長負責制,制定了《共建醫(yī)院理事會章程》。理事會由原塘沽區(qū)政府和北京大學醫(yī)學部主管領導共7人組成,理事會的主要職能是以政府公立性醫(yī)院的公益性和北京大學所屬三級甲等醫(yī)院的高水平綜合醫(yī)療技術為基本要素,制定共建醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、學科建設和人力資源規(guī)劃,決定醫(yī)院運營管理中的重大事項,并負有對醫(yī)院運營的監(jiān)督職責。根據(jù)國家有關政策規(guī)定,按照“管辦分離、政事分開”的原則,在醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關系不變的基礎上,試行公立醫(yī)院的法人治理結構。共建醫(yī)院院長由理事會選聘,接受理事會的領導和監(jiān)督,在理事會授權范圍內(nèi)對共建醫(yī)院行使日常運營管理的職責。同時,共建醫(yī)院接受當?shù)匦l(wèi)生行政部門的行業(yè)管理。這樣既有利于醫(yī)院新的管理理念的輸入和高水平醫(yī)療技術的引進,又不脫離當?shù)卣攮h(huán)境,有利于得到政府的支持和群眾的認可。3年的實踐表明,公立醫(yī)院的法人治理結構,可以實現(xiàn)在所有者與經(jīng)營者之間合理配置權力,公平分配利益,建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制,防范經(jīng)營風險,規(guī)范醫(yī)院行為的目標。隨著改革進程的深入,合作實踐也面臨新的問題,特別是合作主體之一——塘沽區(qū)人民政府與區(qū)域內(nèi)政府合并為濱海新區(qū)政府后,對于合作共建醫(yī)院項目,存在不同理解。但是,由于更快推進公立醫(yī)院改革,更好服務當?shù)匕傩盏哪繕藳]有改變,雙方在嘗試公立醫(yī)院管理體制改革理念的指導下,真誠溝通,相互協(xié)調(diào),達成共識,使理事會領導下的院長負責制的管理模式得到進一步落實和發(fā)展。1.2良性運轉,合力支撐醫(yī)院建設共建活動的主體——政府和學校關系清晰,既有明確分工又相互支撐,對醫(yī)院的管理目標一致,確保了共建醫(yī)院的良性運轉。表現(xiàn)為:政府在調(diào)動人、財、物等方面對醫(yī)院的改革給予支持,承擔醫(yī)院的基本建設任務;學校協(xié)調(diào)附屬醫(yī)院的技術力量和醫(yī)學部本部教學、科研、管理等資源,組成不同團隊,對口扶持共建醫(yī)院。理事會明確了醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展方向后,給予院長充分授權,使其有更多的時間和精力關注醫(yī)院的運營管理及醫(yī)療質(zhì)量的提升,從而提高了管理效率。1.3醫(yī)療流程管理共建之初,共建醫(yī)院的各項指標與國內(nèi)16家大型三級甲等綜合性醫(yī)院(衛(wèi)生部和中國醫(yī)院協(xié)會共同組織的“提高醫(yī)院服務效能,縮短平均住院日”調(diào)研活動中抽取的樣本醫(yī)院,以下簡稱樣本醫(yī)院)的平均指標對比,在醫(yī)院規(guī)模、資源配置和經(jīng)濟效益存在很大差距(見附表)。3年來,學校先后組建醫(yī)院學術委員會和經(jīng)營管理小組,在醫(yī)院預算管理、學科建設、人才培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量控制等方面予以重點支持,按照三甲醫(yī)院的標準,規(guī)范醫(yī)療流程。共建醫(yī)院以提升醫(yī)療服務效能為出發(fā)點,把維護患者利益、構建和諧醫(yī)患關系與醫(yī)院健康發(fā)展良好地相結合起來,使醫(yī)院的服務能力、管理水平和經(jīng)濟效益不斷提高。1.4未建立預算管理機制醫(yī)院在合作共建之前,成本控制和預算管理的意識薄弱,存在先干后算,重資金、輕預算和成本控制等特點,隱形成本過高,核算資料的采集、統(tǒng)計、核算、傳輸?shù)热狈σ?guī)范化、科學化流程;未建立預算的評估、執(zhí)行和控制制度。加之醫(yī)療衛(wèi)生市場不規(guī)范,價格鏈上游的藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械價格虛高致使醫(yī)院收支出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。2010年初,北京大學醫(yī)學部調(diào)集醫(yī)學部有關醫(yī)院、部處人員和共建醫(yī)院的財務負責人共同組成經(jīng)營管理小組。通過制定全面預算制度、貫徹財務管理知識、定期匯報及督查制度、加強預算科室管控等措施,完成了共建醫(yī)院向三甲醫(yī)院的財務管理和經(jīng)營管理的過渡,使共建醫(yī)院的財務管理由記賬式管理逐步轉化為經(jīng)營效益分析式管理和預算管理。2學科建設方面臨床科室是醫(yī)院面向社會的直接服務窗口,學科建設是醫(yī)院發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。為保證共建醫(yī)院的學科建設標準,由北京大學醫(yī)學部臨床專家組成學術委員會,負責學術審議、臨床學科評估和重點技術人才的引進工作。醫(yī)學部以3個重點學科(兒科、骨科、婦產(chǎn)科、),兩個基礎學科(內(nèi)科和外科)為龍頭,輔以13個學科顧問為紐帶,從培養(yǎng)醫(yī)療人才、完善診療技術、提高管理水平等方面著手,不斷加大學科建設帶頭人的派遣力度,帶動醫(yī)院整體學科技術水平的不斷提高。同時,從可持續(xù)發(fā)展的角度,由醫(yī)學部附屬綜合醫(yī)院派遣對口科室以團隊形式直接參與共建醫(yī)院的學科建設,逐步奠定共建醫(yī)院向三級甲等醫(yī)院轉型的基礎。3年來,在醫(yī)學部重點支持的學科中,骨科2010年的業(yè)務收入比2008年增長2倍,藥費所占比重逐年大幅度下降,較16家樣本醫(yī)院骨科平均值低10.6個百分點。婦產(chǎn)科以微創(chuàng)、盆底修復為特色,腔鏡手術比例逐年提高,2010年較2009年增加113.23%,2011年1～8月腔鏡手術比率占全部婦科手術的42.4%;藥品收入所占比重較16家樣本醫(yī)院婦產(chǎn)科平均值低17.8個百分點,達到國內(nèi)先進水平。外科的甲級手術數(shù)量大幅度提高,由2008年168例增加至2010年440例;藥品收入所占比重3年降低16個百分點;平均住院日低于樣本醫(yī)院1.38d。濱海新區(qū)新生兒監(jiān)護病房(NICU)的成立、首家生殖中心的建立,外科、骨科、婦產(chǎn)科等多項新技術的引進等一系列創(chuàng)新服務,填補了濱海新區(qū)醫(yī)療技術的空白。3加強員工的政治思想活動，重視區(qū)域文化的融合，用先進的理念和文化融入員工的文化3.1醫(yī)院文化建設醫(yī)院的共建過程是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、不斷自我完善的過程。醫(yī)院班子將思想政治工作與醫(yī)院文化建設有機結合運用到工作中。共建醫(yī)院黨委創(chuàng)辦信息刊物,建立各種信息交流平臺,加強對員工世界觀、人生觀、價值觀的教育和引導,培育和灌輸醫(yī)院新的核心價值觀念。醫(yī)院堅持以人為本,關心員工的切身利益,同時加強人員的合理流動,關注個人的成長空間和發(fā)展前景。3.2加強培訓,提高業(yè)務骨干專業(yè)素質(zhì)醫(yī)院以國家職業(yè)資格考試為契機,積極協(xié)調(diào)和理順關系,鼓勵基層員工學習;選派業(yè)務骨干外派培訓,參加國內(nèi)外的醫(yī)療研修班,更新知識,提高醫(yī)療、教學和科研能力;加大對高層管理人員的培訓力度,先后選派30余名中層管理人員參加北京大學醫(yī)學部舉辦的EMBA研修班,提高其認識問題、解決問題的能力。3.3醫(yī)院學科建設向特色和優(yōu)勢學科的轉移醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,有賴于科室內(nèi)部工作人員服務意識的轉變和醫(yī)療服務水平的提高。在學科方面,競爭的核心是醫(yī)院學科建設向特色學科和優(yōu)勢學科的轉移。3年來,醫(yī)院主動適應新的社會醫(yī)療需求,不斷建立新的優(yōu)勢學科,如創(chuàng)建外科監(jiān)護室、新生兒監(jiān)護室、組建創(chuàng)傷急救中心、整合外科綜合救治系統(tǒng)等,帶動醫(yī)院整體水平的提高。3.4以質(zhì)量為前提,開展優(yōu)質(zhì)護理,提高服務能力在設定績效考核評分標準中,以提高服務效率和服務質(zhì)量為前提,以滿足職工成長為動力,以醫(yī)院發(fā)展目標為導向,綜合考察職工工作能力和工作狀態(tài),鼓勵提高醫(yī)療水平和開展優(yōu)質(zhì)護理,并在考核中給予獎勵。4醫(yī)院黨政班子團結無故事處理,醫(yī)院黨政班子帶動部門發(fā)展公立醫(yī)院的性質(zhì),決定了醫(yī)院的經(jīng)營方向:在體現(xiàn)社會性和公益性的同時,誠信經(jīng)營,創(chuàng)新發(fā)展。3年來,在政府和學校的共同支持下,在共建醫(yī)院理事會的領導下,醫(yī)院黨政班子團結全院職工,克服醫(yī)院改擴建等造成的不利環(huán)境因素的影響,科學管理,高效運營,取得較好成績,門急診患者人次累計增長18.45%,出院人次累計增長16.86%。4.1醫(yī)療收入比重逐年下降醫(yī)院總收入和固定資產(chǎn)總量均呈現(xiàn)出高速增長態(tài)勢,3年累計增長64.33%。藥品收入占醫(yī)療收入比重逐年下降,2011年比2008年下降2.39個百分點。醫(yī)院經(jīng)營過程對藥品收入的依賴性逐漸減小,醫(yī)療技術水平逐漸提升,醫(yī)療資源的貢獻率增加,平均住院日與16家樣本醫(yī)院基本持平,醫(yī)院服務效率和社會的滿意度大幅度提高。4.2固定資產(chǎn)收入總量呈遞增趨勢,醫(yī)院固定資產(chǎn)利用成效不斷提高醫(yī)院病床使用率逐年上升,醫(yī)院的醫(yī)療資源得到充分利用。固定資產(chǎn)業(yè)務收入呈逐年遞增趨勢,2011年醫(yī)院每百元固定資產(chǎn)獲得業(yè)務收入平均值較2008年上升50.3%,醫(yī)院固定資產(chǎn)利用效果提高,醫(yī)院的業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢。4.3以預算管理為優(yōu)勢,探索適合中國國情的醫(yī)院改革新思路2010年與2011年比較,以百元收支對比中,收入逐漸大于支出,各項支出得