按學號最后一位數字選擇題目進行案例分析 0案例1山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析 0案例2梅塔克：SAP項目 8案例3“百年藥鋪”ERP系統應用實踐案例 26案例4走近中國本土制造業的ERP 34案例5美國州政府“著迷”ERP 38案例6找三個ERP失敗案例，分析ERP實施失敗的因素有哪些？成功的核心因素是什么？ 43案例7NIKE公司信息化案例 44案例850萬美元換來的CRM惡夢 51案例9從根到葉浪潮ERP/myGS全方位創新之路 59案例0新中大URP軟件i6系統新云電子應用案例 71按學號最后一位數字選擇題目進行案例分析案例1山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施ERP系統，是通過深思熟慮的,作為一家含有離散型特性的流程型公司,ERP實施注定不會一帆風順!東阿阿膠集團有限公司(下列簡稱東阿阿膠)擁有7個組員公司，3個分廠，其核心公司東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產公司，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰。由于近年來，以阿膠為原料的產品技術含量有限，進入壁壘低，大量的公司涌入這一行業。到現在為止，全國生產阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是始終困擾東阿阿膠的問題。東阿阿膠決策者決定實施ERP系統，是通過深思熟慮的。東阿阿膠重要產品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器等6個門類的產品40余種，公司現有流程型，又有離散型的特性，這種類型的公司實施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統的基礎并不好。該公司從1987年開始實施計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助公司管理，形成了初步的計算機信息系統。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差別很大，信息代碼沒有統一的原則，應用水平也參差不齊，成果各子系統形成一種個信息“孤島”，難以實現公司內部的信息共享，公司的信息資源無法得到合理運用。在這個基礎上實施ERP，東阿阿膠免不了碰到挫折！早在1998年，東阿阿膠的重要領導者就青睞于ERP，并決定實施該系統。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經歷了不少的波折。由于對ERP理解的不夠進一步，公司在ERP軟件的選型上疏于調查和科學論證，成果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣布失敗，這不僅浪費了東阿阿膠重要業務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業務人員對后來實施ERP系統的信心。在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實施招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較；二是認真考察ERP生產廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地，避免徇私舞弊狀況的發生。通過對國內外數家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最后選擇了和佳公司的ERP產品。該產品不僅能夠運行在WindowsNT+SQLServer中、小型平臺上，并且能夠運行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。該公司含有成功實施大中型公司顧客ERP的經驗，在業內有著較高的名譽。實施難點及解決方法在實施的過程中，東阿阿膠碰到了諸多問題，該公司也從中探索出了某些辦法。難點一:員工畏難情緒由于諸多員工對計算機知識懂得極少，因此對ERP系統產生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了具體的培訓計劃。該公司把培訓工作劃分為三個環節：第一種環節是理解概念，對的導入ERP及其單元技術，在軟件系統上達成會用的程度；第二個是強化原理培訓，規定員工吃透精神，根據軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達成培訓的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步進一步到理念、管理辦法以及員工心理等更深層次。在培訓技巧上，也采用了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網的愛好，培訓人員設立的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，確保了培訓任務的完畢。難點二:基礎數據收集困難計算機軟硬件能夠花錢買，但是數據就不同了，由于產品是公司的，只有公司才擁有自己最為珍貴的財富——數據。數據有精確和不精確、規范與不規范、實時與過時之分，且基礎數據準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。許多業務人員既要完畢本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給許多一線業務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數據收集方面很草率，成果無法確保數據的真實與可靠。這時，以集團副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，他們聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱辛的數據整頓工作，制訂了具體的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整頓，使基礎數據的收集工作得以高效率地進行。難點三:業務流程重組缺少成效要想使ERP系統在公司成功應用，就必須對公司業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，確保公司有一種科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對公司組織機構進行對應的調節，實現扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統時，對業務流程重組缺少蘇醒的認識，只是規定ERP系統的功效適應原有手工業務解決流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理辦法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調節，成果ERP功效難以得到全方面發揮。為了確保業務流程重組能夠實現，該公司總經理親自督陣，按ERP實施的規定，對組織構造、部門職能、崗位職責等重新調節、劃分和分派，確保業務流程重組的合用性和有效性。重塑公司價值東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條根本：全方面吸取ERP的管理思想，重新塑造公司價值。通過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統，該系統以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監控，確保資金的效率。1．以“供需鏈管理”為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對公司供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網絡通信技術把客戶需求和公司內部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一種完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與公司，涉及原材料供應商、產品制造商、分銷商與零售商和最后顧客。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發，實現了公司外部資源與內部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉的效率和有效性，有效地控制和減少了庫存與生產成本。2．強化了客戶關系管理。由于市場消費的理性化和個性化，同類產品在價格和性能上的差距大大減少，要想突出產品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是公司制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現在直接業務部門，如銷售部門、售后服務部門。現在東阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產品設計部門、生產制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。3．實現了生產體系的全方面管理。吸取了準時生產（JIT）、全方面質量管理（TQC）等新的管理思想，實現了對公司生產工作的全方面管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的入口點，根據銷售預測數據，能自動生成生產計劃排產項目;能力需求計劃子系統實現了公司管理人員將生產計劃轉換成對應的能力需求計劃;物料需求子系統是生產管理的核心，它實現了將主生產計劃排產的產品分解成各自中間產品的生產計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產數據等子系統形成了一種能夠及時反映公司需要生產什么、什么時候生產、生產多少的動態閉環計劃系統。4．在公司內實現了全員財務管理。通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產、財務與銷售、財務與庫存和財務與質量等公司各個業務環節的信息集成與共享，從而實現當代公司的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如賬務子系統的應用，不僅能夠指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可覺得領導決策提供重要的信息務報表子系統能夠直接從賬務子系統讀取數據，完畢表內和表間的數據運算，還能夠通過定義將不同的賬務數據合并生成報表，從而合用于集團公司的財務管理。5．建立了“以人為本”的競爭機制。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員重復強調要發揮每一位員工的主動性和發明性，給每一位員工制訂一種工作評價原則，并以此為獎勵原則，每一位員工都有一種非常好的、能夠看得到的發展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監和銷售行政總監這兩個職位開始，然后向分公司經理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。除以上管理功效外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功效模塊。實現跨越式發展通過應用ERP系統，東阿阿膠獲得了明顯的效益。直接經濟效益:該公司銷售額達成4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增加40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增加49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創歷史最高水平；全年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目的減少了2.23%，節省費用1000.3萬元；應收賬款由年初的7000萬元壓縮到年終的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬元，組員公司啤酒公司應收款實現了零的突破；財務費用下降了0.58%，凈資產收益提高了1.29%;庫存資金減少了35.5%，資金周轉次數提高了198.3%，減少采購成本300多萬元。間接經濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的公司管理新機制，加強了集團對組員公司資金使用的監管力度;銷售公司、分廠和組員公司實現了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現了決策科學化、規范化管理，決策靠數據，調研論證有根據，減少了決策的簡樸化、盲目化和失誤；提高了整個公司計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息“孤島”現象，公司內外信息資源得到了充足共享，整體上提高了公司對市場的反映能力;增進了公司體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使公司從傳統的制造模式轉變為當代先進的制造模式。最難的是觀念的轉變對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統的變化，這種變化首當其沖的就是人。如果公司的領導人不能對的認識ERP，就不會有上ERP的決心；認識了ERP，但如果對實施的難度預計局限性，就不會投入足夠的精力來確保ERP的成功實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不是協助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其成果將直接造成實施周期的無限期延長，甚至造成實施失敗。分清需求的輕重緩急，分階段實施東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管公司信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產的副總、主管財務的副總召開聯席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優先實施。對于某些簡樸的、技術和實施上相對較容易的需求，留給公司的技術人員解決。要立足公司管理創新許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為ERP是萬能的，公司的全部問題都能夠解決。尚有些公司把搞ERP當成一種時髦，仿佛不上ERP，公司就不夠檔次,這樣搞ERP必定是要失敗的。ERP的實施成功的核心是用ERP先進的管理思想和辦法去規范公司的管理行為，由于公司管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。基礎數據是根本ERP實施70%的工作是基礎數據的收集、整頓和應用。不精確的數據必定得不到精確的信息，精確的但不規范的數據，只能在局部區域有效，精確的但不實時的數據，只能在局部時間有效，而在整個系統中暢通無阻的只能是規范、精確且實時的數據。案例分析：比較山東東阿阿膠集團兩次實施ERP系統的不同，其失敗與成功的因素各是什么，有什么困難需要克服？第二次實施ERP系統時，是如何運作的？ERP系統的實施對公司來說，其作用是什么？

案例2梅塔克：SAP項目案例目的：這個案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統建設方案并從各方面對方案進行評定的，學生應從中理解制訂信息化建設方案時需要分析的問題。案例內容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執行官(稱為G14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規的季度會議。會議的議事日程上安排了許多事項,但這一天的一項特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP公司提供一種價值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(IMI方案)的建議。這一方案得到了西澳大利亞州經營總經理A安德魯·默里的支持(見附錄：備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對控制和全部,是澳大利亞最大的公司之一。梅塔克生產傳統范疇的礦產品,附加價值含量相對較低。它的重要業務是勘探、開發、生產和解決礦物和石油,重點是鎳和金。1995年銷售收入超出22億澳元,資產為60億澳元。公司有大概6300名雇員,其中涉及承包商。公司重要在澳大利亞運作,有部分產權在海外。在4名執行主管的領導下,公司分為三個相對獨立的經營機構,和一種小規模的公司總部。芝埃德·瓊斯是管理主管,KeithSmythe是計劃執行主管。重要的經營機構是西澳大利亞州經營部(WAOps)、梅塔克美國分部和東澳大利亞州經營部(EAOps),每個部由一種總經理負責。WA0ps和梅塔克美國分部各自涉及許多獨立的運作——開采、冶煉和提純等業務部門,其中WA0ps擁有絕大多數業務部門。唐·馬西林是財務執行主管、羅伊·任迪斯是勘探執行主管。執行小組(G14)由管理主管、執行主管和總經理構成。梅塔克在80年代飛速成長,這是它在60、70年代成功勘探的成果,它一度在幾年中非常盈利。杰出的勘探發明了較高的公司估價。與對勘探的評價相反,技術和運作革新并沒有被高度評價。公司在有關新工廠和設備的技術選擇方面非常保守。梅塔克的礦物解決和解決控制技術在許多業務中都落后于最新水平許數年。盡管有某些開采設備高度機械化且效率很高,但其它方面并非如此。研究開發支出和用于信息系統上的同樣,僅占收入很小的比例。事實上,梅塔克的信息系統被普遍認為遠遠落后于該行業的領導者。為理解決信息系統落后的問題,梅塔克在90年代初開始實施某些信息系統方案。這些方案涉及:·對現有系統的改善方案——是為更加好地運用現有的信息系統而設計的(由財務部實施);·消除瓶頸的方案——為管理報告提前來回時間(由財務部實施);·勞動力管理系統——一種全新的工資表和人員系統(由人力資源部實施);·維護管理系統更新——和另一種大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個核心系統使其更容易使用(由合資伙伴實施);·通信網絡升級——實現一種瀏覽器——服務器環境(由管理信息系統[MIS]實施)但迄今為止,梅塔克開始實施的最大、最有雄心的方案是整體運作系統(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有下列目的:·為業務的有關方面提供一套原則的定義和程序——確保信息只被固定地統計、分析和報告,用最經濟的方式實現該工作;·用適時和高效的方式補充系統和程序——這將考慮到實物補充、最后顧客培訓、補充支持和原則信息;·輔助提前公司報告的最后期限;·在管理信息和報告方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實施的最初預算是500萬美元,時間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統僅在1/3的地方完全運作并且已經耗費了梅塔克1200萬美元。在這些系統運作的地方,效果令人們普遍不滿意。事實上,梅塔克的運作經理們很輕視梅塔克信息技術(IT)小組和其產品,已和外部的顧問公司預訂了軟件來修補他們自己運作部門的TOS系統,還公開進行比較評價。梅塔克近來重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一種中心的公司小組,負責為梅塔克制訂信息技術(IT)戰略,同時建立梅塔克內部的信息系統。小組一度在梅塔克內部地位很不穩定,從未能恢復其在公司計算機化早期所獲得的榮譽。1995年1月,小組的主管德議森和總經理對梅塔克內部信息系統將來方向進行了一場爭論,然后就辭職了。漢森始終支持強大的、集中的IS小組,而瓊斯堅持說這樣一種小組在過去始終沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內部MIS組織徹底變化的機會。信息系統的責任被完全移交給了運作小組,該組織本身是分散的,以前的IS小組雇員現在變成了各個運作部的組員。僅保存一種小的公司小組來協調各個運作之間的IS活動并設立公司全局的原則。除了這些構造變化外,還出臺了一種新政策確保梅塔克不再由內部建立系統。從外部購置首先選擇的是軟件包解決問題的方案,如果規定任何定制的軟件,都交給外部完畢。盡管TOS方案出現了問題,并且事實上梅塔克內部的整個信息系統出現了問題,但是西澳大利亞運作總經理安德魯·默里相信他正建議的綜合管理信息系統(IMI)方案,不會碰到相似的挑戰。默里認為IMI方案不僅引入了新的業務辦法,并且引人了新的計算機硬件和軟件以支持這些新辦法。然而,他感到,選擇SAP,全球公司全局信息系統的供應商做為軟件供應者將減少引入全部這些新事物同時所隨著的風險。無論如何，默里感到收益遠不小于風險。并非全部的高層管理者都和默里同樣對該方案充滿熱情,執行小組聽到高層中的反對呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要性,但有幾個人感到該系統的收益絕對不值2350萬美元的原則,幾個工廠的執行官相信他們現有的信息系統已經優于IMI方案所能提供的任何系統,其它經理對梅塔克應用這樣一種大系統的能力,梅塔克職工真正使用該系統讓它發揮全部潛能的能力以及與否和何時它能真正完全運作表達了緊張。事實上,他們感到2350萬美元花在其它方面會更加好。一種高層經理很坦率地說他將很難向他的運作經理解釋公司將沒有錢進行他認為很重要的現存生產資本的升級。盡管在管理小組里到處是牢騷,但默里感到對方案重要的估價清晰地擬定了對梅塔克的回報和方案內在的風險。盡管方案小組仍在制訂方案計劃的細節,默里相信小組能夠準時地按預算交付新的信息系統。同樣重要的是,堅信方案對把梅塔克帶入21世紀至關重要,因此他堅信繼續進行這一方案是對的的。附錄1G14組員的備忘錄送:全部G14組員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息（IMI)方案的提案附屬的文獻概述了一種為梅塔克引人一種新的公司全局信息的提案,還附有對我們業務過程的一種全局審查。這個新的信息系統將使梅塔克做為低成本生產商進入下個世紀。我們做了一種徹底的成本——收益分析以及和這項技資相隨的風險評定。我很快樂全心贊成這一提案。我們的分析匯總也涉及在這一文獻中。這個方案總成本為2350萬美元,對梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對我們現在和此后都是非常重要的。沒有它,我們將很難實現到成為最低成本生產商的重要戰略目的。正如你們所理解的,我們信息技術的狀況滯后于例如BHP這樣的行業領導者。他們的低成本狀況有助于使其股票價格抵制住現在我們正經歷的金屬價格的下跌。我們相信他們的信息系統是保持其低成本生產商地位的一種核心。我請求你們同意這一提案以確保梅塔克繼續其杰出的財務業績。忠誠的安德魯·默里西澳大利亞洲經營總經理附錄2綜合管理信息方案的執行方案匯總描述IMI方案是梅塔克信息系統開發資源的巨大投資。過去,梅塔克從未在信息系統上做過大型投資,IMI方案代表著告別過去的新的開始。在過去,梅塔克是在一種運作接一種運作的基礎上開發信息系統,極少注意各個運作之間信息的共享,成果梅塔克的運作部門有32個獨立的信息系統,沒有一種能分享信息。運作沒有原則定義,在管理數據中精力有相稱大的重復。另外,信息系統重要用于報告的目的而非用于每日的基礎管理運作。IMI方案初次要改正這一狀況。下列列出了它的明確目的。目的·聯機、實時、訪問生產數據·聯機、實時、管理報告的能力·運作中的原則定義重要收益有形:·五年中勞動力節省1000萬美元·五年中盈利增加5000萬美元無形:·變成更高效的重要力量重要成本預計·2350萬美元——開發為對所描述的實施計劃方案的成本和收益進行精確評定，將對下列方面進行方案評分（其中括號內為權重）：經濟影響（10）、戰略適應（2）、競爭優勢（2）、管理信息（2）、競爭反映（2）、公司風險（-1）、戰略性IS構造（3）、定義不擬定性（-2）、技術不擬定性（-2）、IS基礎構造風險（-2）其中對經濟影響的評分通過成本、收益分析，預計其投資回報高達60%，這與其它信息系統投資相比較時，在財務方面評分要比其它投資高的多，因而該方案的經濟影響得了最高分——5分。其它方面的評分分別以下各附錄。附錄3戰略適應戰略適應評分是根據建議方案對既定戰略目的的適應程度得出的。方案成為公司戰略完整和重要的一部分時,會得一種較高的戰略適應評分。戰略計劃將列出涉及在現在計劃中的戰略目的以供使用,通過這些來進行評分。評分以下:評分闡明方案同任何擬定的公司或部門戰略目的沒有直接聯系或有間接的聯系。方案同任何擬定的公司或部門戰略目的沒有直接聯系或有間接的聯系,但能達成很高的運作效率。方案同任何擬定的公司或部門戰略目的沒有直接聯系或有間接的聯系,但卻是另一種(或另某些)能達成一部分戰略目的的系統的先決條件系統(一種必須的前提)。方案同任何擬定的公司或部門戰略目的沒有直接聯系或有間接的聯系,但卻是另一種(或另某些)能達成全部戰略目的的系統的先決條件系統(-個必須的前提)。方案直接達成了一種既定戰略目的的一部分。5.方案直接達成了一種既定的戰略目的。戰略適應評分:4附錄4競爭優勢競爭優勢評分是根據建議的方案直接或間接提供應公司一種增加的競爭能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運作成本的運作能力,這個方案就將得一種高的競爭優勢評分。評分闡明方案并不支持增加公司的競爭力,它對運作成本有很小或沒有影響。方案通過提高運作效率間接地提高了運作單位的競爭地位,但對整個公司的效率沒有影響。方案通過在一種核心戰略領域改善運作效率從而提高了公司的競爭地位。方案極大地減少了運作成本從而公司少量地提高了競爭能力。方案極大地減少了運作成本從而公司適度地提高了競爭能力。方案極大地減少了運作成本從而公司極大地提高了競爭能力。競爭優勢評分:5附錄5管理信息這一分類的評分是根據方案給管理者提供管理信息的程度,從而使他們能夠評定其運作并用這種方式提高其功效效率,使公司極大地獲益。這一評分也依賴于這一管理信息支持公司核心活動的程度。評分闡明方案和支持核心活動的管理信息(MISCA)無關。方案和MISCA無關,但卻為公司中輔助核心活動的功效提供了某些數據。方案和MISCA無關,但卻為直接支持核心活動的功效提供了信息。方案和MISCA無關,但卻為擬定核心活動提供了必須的信息,這些信息合適運作。方案對將來提供MISCA是必需的。5.方案對現在提供MISCA是必需的。管理信息評分:5附錄6競爭反映這一分類的評分反映了不采用這一方案的公司風險評分闡明方案能夠被延緩最少12個月而不影響競爭地位;或者現有的系統和程序完全能產生相似的成果而不會影響競爭地位。方案的延緩不會影響競爭地位,并且預期用最小的勞動力成本就能夠完全產生相似的成果。方案的延緩不會影響競爭地位,但是要產生完全相似的成果,勞動力成本要逐步上升。如果方案被延緩,公司仍有能力對需求的變革作出反映而不影響其競爭地位,沒有這個新的系統也完全不會影響公司在競爭環境中快速有效地做出反映的能力。方案的延緩有可能造成公司進一步的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是公司現有的成功活動會由于缺少建議的系統而有可能削弱。5.方案的延緩將造成公司進一步的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是公司現有的成功的活動必然會由于缺少建議的系統而削弱。競爭反映評分:5附錄7公司風險這一分類是根據系統依賴新的或未經測試的技術、管理經驗和能力的程度而得出的。評分闡明業務領域公司有一種完整的計劃來實施建議的系統。管理到位,過程和程序已經成文。方案還備有應急計劃,有擬定的擁戴者,理解市場,產品或競爭價值增加被擬定。1——4的價值是根據準備狀態要素和風險要素相結合的形式得出的,能夠用下列檢查表實現這一目的。是否不詳非常完整的業務領域計劃業務領域管理到位應急計劃到位過程和程序到位計劃使用者的培訓存在管理層擁戴者產品很明確熟悉市場需求每一種“否"或“不詳",加0.5業務領域公司并沒有計劃實施建議的系統。管理者對責任不明確,過程和程序尚未成文。應急計劃沒到位,沒有擬定的擁戴者,產品或競爭價值增加不擬定,不理解市場公司風險評分:附錄8戰略性的信息系統構造這一分類的評分反映了系統和信息系統及信息技術戰略相一玫的程度,是由信息系統和信息技術藍圖反映出來的。評分闡明建議的方案和藍圖無關。建議的方案是藍圖的一部分,但并沒有優先考慮。建議的方案是藍圖的一部分,支出較低,它并非其它藍圖方案的先決條件,也同其它先決條件方案沒有緊密聯系。建議的方案是藍圖的基本部分,有中檔的回報,它并非其它藍圖方案的先決條件,但同其它先決條件方案有松馳的聯系。建議的方案是藍圖的基本部分,有很高的回報,它并非其它藍圖方案的先決條件,但是同其它先決條件方案有緊密的聯系。5.建議的方案是藍圖的基本部分,并且是首先要實施的部分,它是實施其它藍圖方案的先決條件。戰略性的信息系統構造評分:5附錄9定義的不擬定性這一分類度量了方案評述的不擬定性和未同意的程度評分闡明規定被擬定和同意,詳述被擬定和同意,投資領域直截了當,變化的可能性很小。規定被適度擬定,詳述被適度擬定,沒有正式同意,投資領域直截了當,非常規變化的可能性很小。規定被適度擬定,詳述被適度擬定,投資領域直接了當,非常規變化有合理的可能性。規定被適度擬定,詳述被適度擬定,技資領域直接了當,變化幾乎是一定和立刻發生的。規定沒有被擬定,詳述沒有被擬定,領域非常復雜,變化幾乎是一定發生的,甚至在方案期也是。5.規定是未知的,詳述也是未知的,領域非常復雜,變化有可能正在發生,但核心規定是未知的。定義的不擬定性評分:2附錄10技術的不擬定性這一分類度量了系統依賴新的或者未經測試的技術、硬件、軟件和系統的程度技術規定沒有對職工、管理者有新的技術規定。兩者都富有經驗。對職工有新的技術規定,對管理者沒有。對職工、管理者有某些新的技術規定。對職工有某些新的技術規定,對管理者有全方面的新的技術規定。對管理者有某些新的技術規定,對職工有全方面的新的技術規定對管理者和職工都有全方面的新的技術規定。硬件依靠硬件正在應用于一種類似的應用中。硬件正在應用,但這是一種不同的應用硬件存在并已被測試,但并未正常運轉硬件存在,但仍未在公司中使用。某些核心特性未被測試或執行。MIS構造中核心規定現在不能滿足。軟件依靠(不同于應用軟件)原則軟件,簡樸明了,沒有編程規定。原則軟件在使用,但規定復雜的編程。規定軟件間某些新的界面,可能規定復雜的編程。在運行軟件時規定某些新的特性,可能規定軟件的某些復雜界面。需要現在并不支持的特性,規定適度先進于本地的最高水平。規定遠遠先進于最高水平。應用軟件規定對現有程序做極小的修改。商業程序做極小的修改就可使用或內部程序做極小的修改就可內部使用，或內部開發軟件的復雜程度很低。商業程序做極小的修改就可使用，或內部程序能夠使用，但要做全方面的修改，或內部開發軟件的設計復雜程度很低，但有一定的編程復雜性。能夠使用商業程序,但復雜程度很高,內部開發軟件也能夠,但有一定的困難。沒有現存的程序包或內部軟件,規定復雜的設計和編程,有一定的困難。沒有現存的程序包或內部軟件,規定復雜的設計和編程,即使從外定訂購也是如此。技術規定評分:5硬件依靠評分:5軟件依靠評分:3應用軟件評分:3總計=16技術的不擬定性評分:16/4=4附錄11IS基礎構造風險這一分類的評分是根據所規定的其它前提服務或環境設備方面的技術領域技資程度得出評分闡明系統使用現有的服務和設備,不規定在IS的前期設備(例如數據庫管理)上投資,方案本身沒有直接的先期成本。規定變化計算機服務系統的一種基本構成部分,對應的直接方案成本的先期技資相對而言很小。規定對計算機服務系統的幾個基本構成部分進行小的變化,為適應這一方案,有必要做某些先期投資,這個方案進入IS環境主流進行合并之后或許還需要某些后期技資。規定對計算機服務系統的幾個基本構成部分進行適度變化,為適應這一方案,必須有某些先期技資,這個方案進入IS環境主流進行合并之后將需要某些后期投資。規定對計算機服務系統的多個構成部分進行適度變化,為適應這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面普通要進行高額的先期投資。這一投資并不涉及在直接方案成本中,而是相稱于創立方案所需環境的IS設備投資。6.規定計算機服務系統的多個構成部分進行巨大變化,為適應這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面必需有相稱大的先期投資。這一投資并不涉及在直接方案成本中,但是相稱于創立方案所需環境的IS設備技資。IS基礎構造鳳險評分:5案例思考題梅塔克公司現有管理信息系統存在哪些問題？它們是如何形成的？這些問題由哪些管理、組織或技術因素所引致？SAP項目IMI方案與以前梅塔克公司已有的管理信息系統不同點在什么地方，這項工程的最大風險是什么?你應當使用什么原則來衡量梅塔克公司與否應當投資這個項目?解釋你的答案,并分析現在工程的形勢。SAP項目IMI方案的實施過程中，梅塔克公司與否面臨業務流程再造？組織構造的變革？如何理解。案例3“百年藥鋪”ERP系統應用實踐案例通過近一年的謹慎選擇，在對重要軟件供應商的市場調研和評定后，達仁堂最后選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發的浪潮ERP/myGS制藥行業解決方案，于10月正式啟動了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥辦法的改善切實提高公司的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在"中藥當代化工程"中發揮作用正文中新藥業天津達仁堂（下列簡稱達仁堂）是有著三百年歷史的"樂家老鋪"的正宗后裔。"樂家老鋪"以其用藥地道、炮制如法深得民間信仰，于17承接御藥，名聲顯赫。19樂氏十二世樂達仁先生立志用他在英、德等西方國家學到的管理辦法改造前店后廠的中藥公司-京都達仁堂樂家老藥鋪，于19在天津開辦了天津達仁堂。中國古老的制藥業，以天津達仁堂制藥廠的開辦為肇始，走上了工業化道路。歷經90余年的風雨歷程，天津達仁堂制藥發展駛入了快車道。1990年被評為中國公司500強之一，1991年被評為國家一級公司，分別于1992和1996年通過了澳大利亞和德國巴伐利亞洲嚴格的GMP認證。1999年加入天津中新藥業集團股份有限公司，是天津中藥行業的代表公司，1996年境內境外同時上市，年銷售3億左右。達仁堂現注冊生產品種191個，含有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠囊、煎膏劑等多個劑型，其中涉及達仁堂獨家研制的、榮獲國際金獎的牛黃降壓丸、藿香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸，牛黃清心丸等傳統名優產品。市場覆蓋面很廣，如今達仁堂的產品遠銷歐美、日本及東南亞各國。達仁堂信息化建設起步比較早，自1989年就開始建設以生產成本核算為核心，有關業務管理為基礎的信息化，1990年開始運行，滿足了當時公司發展的需要，為后來的信息化規劃、建設打下了良好的基礎。后來，達仁堂進入了一種突飛猛進地發展時期，產值、銷售總額、銷售利潤直線上升，新品種、新業務的擴展也如火如荼。面對日趨激烈的中藥制品市場競爭，早期建設的信息化已經不能滿足公司的發展需要，達仁堂對于信息化提出了更高的規定。與之前的信息化相比，相似的是"需求拉動，環境推動，公司主動"，不同的是本次信息化的"廣度"、"深度"、"高度"都是達仁堂以前沒有經歷過的。廣度上，信息化應用要從局部擴展到幾乎全部業務部門；深度上，從"操作層"到"管理層"；高度上，達仁堂一開始就決心要把項目做成行業信息化應用的"標桿"。ERP選型：精心設計四道"坎""凡事欲則立"，達仁堂通過信息化專家的指導，專門成立了擔當"伯樂"的選型小組，在全國范疇內"選馬賽馬"。誰是良駒，空口無憑，伯樂們為此精心準備了四道難題，只有跨過這四道"坎"的廠商才有可能成為達仁堂的合作伙伴。1、應用關選擇信息化軟件并不象選擇硬件產品那樣，能夠拿來就用。就選擇軟件本質而言，選擇的是一種管理思想，這就存在著能否應用的問題。如果能夠應用起來，則能夠解決管理中的問題，帶來效益，而如果不能應用起來，則不僅不會帶來預期效益，并且會造成嚴重的后果，公司經營和人員情緒都會到打擊。浪潮通過實施"分行業開發ERP"方略、SCB（戰略性客戶擁有量）戰略，不停完善了成熟合用的制藥行業ERP產品和解決方案，擁有較好的名譽，成功實施過如恩威制藥、國風藥業、榮昌制藥、羚銳制藥等大型中藥制藥公司，這些項目的成功實施都是豐富的行業經驗和知識庫，為達仁堂ERP項目的順利實施提供了確保。2、服務關良好的服務是ERP成功必不可少的因素，它以實施管理為核心，具體涉及了信息化規劃、管理咨詢、業務流程重組、進度控制、系統維護等。軟件提供商能否提供科學的服務保障體系成為達仁堂看重的因素。浪潮遍及全國，總部、省市、地縣三級的營銷服務體系能夠有力地保障了服務效果。3、技術關有著十數年信息化經驗的達仁堂，對于信息化與公司發展有著深刻的理解，信息化沒有終點。選擇軟件產品，根本上是對供應商的選擇，信息化作為持續改善的過程，對公司的影響是深遠的。公司需要一種可持續合作的戰略型合作伙伴，如果供應商沒有足夠的實力、發展前景、服務力量、維護能力，將無法為項目成功實施和長久合作發展提供必要的確保隨著公司業務的不停擴充。作為信息化集大成者的ERP系統，將成為公司不停深化應用的基礎。達仁堂的ERP系統不是一種封閉系統，而是需要含有良好的穩定性、擴充性和靈活的可配備性的開放系統，既能整合現有的管理信息系統，又能支持公司久遠發展的管理需求。4、信譽關由于市場上的軟件供應商眾多，參差不齊。選擇合作伙伴時，達仁堂除考慮上述因素外，還要考慮軟件廠商的資質、經營狀況、顧客口碑、發展前景及行業評價等信譽指標，這些既是上述三點的綜合體現，也是權衡優劣的重要砝碼。通過近一年的謹慎選擇，在對重要軟件供應商的市場調研和評定后，達仁堂最后選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發的浪潮ERP/myGS制藥行業解決方案，于10月正式啟動了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥辦法的改善切實提高公司的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在"中藥當代化工程"中發揮作用。信息化布局，鎖定三大重點項目初始階段，浪潮成立了強有力的咨詢實施顧問小組，對達仁堂的各有關業務部門進行進一步的調研分析。根據公司的管理特點和行業特色，出具了長達數百頁的調研報告。根據公司現狀和發展目的，圍繞三大重點問題，共分三期完畢整個ERP項目的建設。一期以成本管理為中心，實施財務管理、物流管理、成本管理和生產計劃管理、綜合管理系統，滿足公司成本管理、財務管理、計劃物流管理、生產計劃的需要。二期以分銷管理為核心，通過分銷資源管理系統的建設，實現產品資源、客戶資源、市場信息的集中管理模式，優化分銷體系和管理流程，整合現有分銷資源，提高渠道銷售管理及大客戶銷售控制的管理能力；實現服務工作的規范化、自動化，提高客戶滿意度；完善供應鏈系統，實現敏捷式生產；實現組織、員工的動態績效考核；為營銷及公司經營提供精確、及時、全方位的決策支持服務；建立電子商務平臺，為集團搭建行業電子商務平臺奠定基礎。三期以生產部分為主，加強管理，提高考核力度，建設全方面信息化系統。供需對接，效益盤點ERP對公司的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了能夠計算的經濟指標外，尚有某些沒方法計量的管理效益，有的是通過其業務的影響而帶來的經濟效益。例如公司的經營機制的改革、業務流程的優化、員工素質的提高、用人制度的改革及公司文化建設等方面帶來的長久效益。ERP項目不是一種單純的計算機項目或生產線項目，而一種管理項目。隨著系統的不停優化，進一步應用，效益將日漸體現。通過達仁堂與HYPERLINK浪潮的共同努力，達仁堂ERP項目獲得了階段性成功，二期項目驗收在即。達仁堂實施了含有中藥制藥行業特點的公司資源計劃系統，規范了業務流程，核算了基礎數據，實現了信息共享，初步解決了賬實不符、管理與核算脫節等長久困擾公司的瓶頸問題。通過管理手段的更新和辦法的改善，公司領導層找到了傳統管理方式中制約公司發展的深層問題，為高中層領導改善和提高管理水平提供了重要的工具。使管理數據完整、精確和及時，提高了科學決策的程度，提高了生產運行的整體水平。通過實施信息化工程，公司搭建起了網絡化的公司管理信息平臺，從而能夠進一步和高效地解決供銷存業務，初步實現了業務源頭化管理，以及物流與資金流的統一，提高了會計核算的及時性和精確程度。在業務改善方面，新增了對自制半成品管控的業務流程的規范，提高了產品應對市場需求的彈性，規范了對賒購業務的解決，使管理更加合理，核算更加嚴謹。通過核算生產用物料的HYPERLINK安全庫存，為規范庫存管理，減少庫存資金占用打下了基礎。通過規范工藝管理，涉及物料、工時、核心設備能力的消耗定額等，為擬定成本目的節省降耗奠定了基礎。通過實現庫存的歸口管理，解決了庫存物料管用不分家的狀況，改善了往來賬款的賬齡管理，為在時間和額度上規范資金的收支提供了可靠的根據，細化了對發出商品的管理與核算。以三大重點問題為例，效益簡要分析以下：1、實現了帳務核算的及時性、精確性，為財務管理提供了有效的參考數據。2、采購需之有源，取之有道。通過浪潮采購系統能夠方便的理解原材料、包裝物的價格波動狀況；每個業務員所屬的HYPERLINK供應商的應付款狀況、貨到票未到、在途物料、以及對供應商檔案的查詢等信息。為及時理解市場HYPERLINK行情、制訂合理的采購政策提供了參考根據。通過浪潮庫存系統，能夠方便的查詢庫存物料余額月報表、日報表，以及每種物料的批次明細帳，每種物料在各個倉庫的庫存量，都能夠非常清晰的反映出來，這是手工條件所無法做到的。涉及達仁堂財務科、生產科、供應科、庫房等部門已經運用庫存系統查詢倉庫的收發狀況。系統實現了實時信息共享，減少了倉庫和財務的對帳工作，另外為業務量最大的包裝倉庫減少了材料總帳。3、集成資金流與物流，并清晰地反映出庫存資金的占用。理順了業務流程，各業務環節實時反映到成本，為有效地控制成本提供了精確根據。4、對批成本各業務環節進行事前、事中控制，真正實現了成本管理。HYPERLINK軟件采用了分批分步相結合的方式，實現了成本的橫向、縱向的綜合分析。由于數據庫的持續性，實現了跨期成本的對比分析。5、銷售、生產、采購之間的關系更加科學，和財務連貫，實現信息共享和集成，實現了以銷定產。6、提高工作效率、改善工作質量、提高了員工整體素質。7、加強了對物料的管理。通過對物料進行統一編碼、實施批次管理，對物料批號進行跟蹤，存貨入、出庫成本的明細核算，倉庫庫存日清日結，加強了對倉庫物料的管理，下一步隨著生產、質量系統的實施，進一步強化了物料的全方面管理。8、建立集中式分銷及客戶資源管理模式。實現了產品資源、客戶資源、市場信息的集中管理模式，同時加強了下屬大區、辦事處的活動、交易等方面的管理。9、建立實時的數據交換平臺。通過構建實時的數據交換平臺，減少因距離產生的數據延遲和信息孤島，避免人為造成的差別。無論何地何時，能夠實時進行活動統計、交易解決、綜合查詢和匯總，輕松掌握產品的流向信息，銷售動態分布信息等。10、實現分銷管理與客戶關系管理的緊密集成。通過分銷體系的不停優化，能夠帶動整個渠道管理的改善，首先精確管理客戶的交易統計，明確行銷本部與下級營銷機構及各級批發商的交易發生數據和互有關系，合理協調銷售與庫存的供需，減少銷售成本和庫存占用。另首先也為各層面的管理人員對應提供全方面的市場信息、預測信息、供需信息、價格信息、客戶信息、進度狀態等可用數據，大大加緊公司整體響應速度，提高客戶滿意程度。11、實現公司級信息共享，為公司決策提供實時數據。達仁堂基于開放式數據庫，基于組件式應用服務，基于瀏覽器平臺的客戶資源管理系統，提供開放性的開發環境，實現公司管理的各個環節（財務、生產、物流、銷售）的無縫連接，實現管理信息實時共享。案例分析：1.試述達仁堂進行信息化建設的必要性。2.達仁堂實施信息化建設中獲得了哪些經驗？3.達仁堂為什么選擇與浪潮共同實施ERP？具體是如何實施的？

案例4走近中國本土制造業的ERP現在，在中國的制造業公司中，有許多公司相繼先后實施了ERP軟件系統。首先是外企在進入中國市場時帶入了某些;之后，隨著制造業水平的不停進一步，中國本土制造業的不停發展，ERP也隨之普及。然而，由于網絡基礎設施，公司員工素質、公司實力等多重因素制約，往往公司只在某一部門或某一地區單獨運用ERP的部分功效或小型系統，大型ERP上線后的成功率極低，甚至局限性10%。今天，我抱著和諸多讀者及關心制造業領域的朋友同樣的好奇之心，步入了溫州華通集團，開始探訪一種大型民營公司的ERP建設之旅。一開始，鄭總就開門見山地告訴我們：“這幾年，隨著公司規模的不停壯大，每年以30%-50%的遞增率快速占有市場，加之管理團體的能力需求上升，華通在快速發展中也面臨著諸多的問題。規模的膨脹，不停增加的人員和子公司，新的技術和產品的引入等等，都讓華通面臨著重大的抉擇。簡而言之，華通需要二次創業!就在此時，ERP系統進入了華通領導層的視線。華通認為，從戰略上而言，ERP能夠把上下游產業鏈合理的納入一種體系，同時還能從學習新技能的角度達成整個員工隊伍綜合素質的整體提高。華通下面有176個分公司，必須實現信息共享，打破信息孤島，采納統一的規范原則，從信息流、物流、銷售管理等多方面提高公司的競爭力。為了華通的明天，我們必須有所行動!從公司的久遠目的而言，實施ERP也是大勢所趨，任何公司都不能逆勢而行。”當時，華通在考慮實施ERP之際，也是顧慮重重。首先ERP的實施需要較長時間，且需要全體員工的大力配合，公司員工對軟件的接受到純熟使用也需要一種過程，必須充滿信心來接受這次挑戰;另首先，由于國內其它的制造業廠商也有實施未見明顯效果或失敗的例子，更是擔憂實施之后沒有整合的提高，與公司本身的管理流程無法結合起來，反而造成工作效率的下降;同時也擔憂會對關聯的各家公司間的合作增加麻煩等等。“面對這樣一種能夠變化公司命運的決定，華通無法不謹慎。”鄭總說，“我們對ERP的盼望放在了將來。如果能在實施的過程中，能充足發現管理中存在的問題并解決大部分，其它的也能通過找到問題的核心點明確解決的思路，那何愁公司不發展?我們的管理水平會隨之快速提高，領導者也能快速明確的理解、掌控公司的經營狀況，從而做出對的的抉擇。能實現這些，那就闡明上ERP的目的基本達成了。”在得知華通考慮上ERP之后，眾多的軟件供應商紛紛聞訊而動，力推自己的產品。其中，現有大型的跨國公司，也有對本土公司非常熟悉的國內軟件供應商。為此，華通在選擇產品時也是慎之又慎，但愿通過實地考察使用狀況等一系列綜合因素選擇與自己最相吻合的軟件合作伙伴。另外，作為一家實力雄厚的民營公司，華通在投資的同時也需要考慮隨之而來的風險。“溫州人對風險和利益的判斷普通都是很敏銳的。”鄭總笑著說，“從性價比的角度來考慮，國外軟件制造商比起國內本土ERP制造商而言不具優勢：從貼合本土制造業公司的角度來說，國內ERP廠商更理解和容易結合公司的本身特性來進行軟件的實施及調節，更能符合公司的需求，減少我們的風險；從行業經驗來看，神州數碼在制造業也有諸多大型ERP實施的成功案例，例如勝利油田、山東華盛中天機械集團公司等制造公司。據我所知，神州數碼有超出2萬例的成功實施案例，自在中國成立公司以來，也有超出例的本土制造業成功案例。”華通的銷售模式重要是通過代理商進行的，物流操作集中于華東一地，同時在全國有10個物流配送中心。實施ERP的構想也是首先著手于進銷存和物流環節，另首先是生產管理，接著是整體配套服務，涉及財務和人事兩大塊。公司專門成立了ERP項目評審委員會，通過了近一年的考察期，在重點關注供應商的持續服務能力和成功應用案例的基礎上，將自己需求與對方特長緊密結合，最后決定使用神州數碼的易拓ERP系統。雙方于10月正式訂立合同，并于今年年初啟動實施，7月正式上線。由于易拓的最初構架是來源于臺灣電子行業的管理模式，而華通是內地電器生產行業的管理模式，某些涉及連接及生產流程的接口可能都是不同的。因此二次開發占到了整個產品線的15%-20%。雙方在最初就進行了較好的溝通，通過互相整合以滿足華通提出的許多需求。同時由于華通之前已經使用其它公司的部分ERP模塊，本次整體實施還要源數據的對的導入。“神州數碼是現在我們接觸下來唯一一家能對顧客開放源代碼的公司，這也讓我們比較滿意，”鄭總說，“這對于我們來說能夠根據本身狀況來調節系統，使之更符合華通，貼近華通的管理模式和運行流程，讓整合的風險降到最低。”“針對現在國內諸多公司上ERP項目高失敗率的問題，我們也請教了神州數碼的華東區副總倪自強先生，針對他提出的ERP失敗十大誘因:產品選擇失誤，服務提供商實力局限性，項目實施周期過長，過分的二次開發調節，公司內部對變革的抵觸情緒，缺少一把手支持，對項目效果的過分盼望，項目管理能力不夠，基礎數據不精確，對實施服務關注不夠等等，我們華通進行了周全的事前準備和貫徹，以確保要上(ERP)就要成功。”“易拓系統的設計出發點也很符合我們的規定，它能滿足公司對于內需化、大型化、集團化、全球化、差別化等幾方面的不同規定，便于我們結合本身特點，實現上下游、集團內外的全方面整合，形成產業鏈的競爭優勢。”這對華通或者神州數碼而言，都是相對穩妥的一條道路。易拓編程軟件根據現場溝通直接作調節。現在，華通80%的產值都來源于易拓實施的一期工程，其中已經涉及經銷商的物流供貨環節，對這些小型公司而言是核心部分。預計一年后，華通將在整個集團內全方面覆蓋神州數碼的易拓ERP系統。近期看，易拓的實施有助于數據的及時性，協調性，給管理流程帶來了優化。加強了生產過程管理和成本控制，優化了物流構造，可充足減少庫存資金；久遠而言，對公司縮短制造周期，全國范疇的遠程管理，存貨管理都提供了實質性協助。更能推動人員素質整體提高，引進國際先進的管理流程和經驗的角度來提高公司核心競爭力。因此，鄭總認為對制造公司而言，對的認識本身需求點，對的選擇和評定軟件供應商從而做出對的的選擇，是公司立足久遠發展，實施ERP的核心。“好的不意味著對的，最適合的才是最佳的!”鄭總意味深長地說。由此，7月1日的易拓上線不僅意味著華通集團戰略調節環節的序幕，對中國許多本土制造商而言，也是一次觀望中的有益啟迪。但愿易拓在華通的實施能夠讓許多猶豫遠眺的公司看清ERP的本源，明確本身發展之路。也但愿本文能夠帶給您案例分析：為什么對溫州華通集團來說，“實施ERP是大勢所趨”？溫州華通集團為什么最后選擇神州數碼的易拓ERP系統？實施ERP的核心是什么？從這則案例中，你學到了什么？

案例5美國州政府“著迷”ERP如今，在眾多謀求解決方案的美國州政府官員看來，ERP就像是一種魔方——難以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有人認為，可能根本不應在這方面耗費大量的財力、物力。ERP是方案商的寵兒方案商和SI正在努力消除人們對ERP的誤解，并漸漸說服美國州政府，令其相信，ERP決不會超額增加政府的開支，更不會成為政府工作的負擔。事實上，方案商正試圖讓他們相信，ERP絕對物有所值——能夠協助州政府增加稅收、規范開支、治理壞賬，并有效解決各項政府工作，從而節省開支、增加財政收入。與此同時，方案商還宣稱，那些耗資巨大的傳統政務系統正漸漸退出舞臺，被ERP所取代，而ERP則能夠讓工作人員更自主地解決日常工作，有效減少行政管理開支。總之，方案商已將ERP描述成了一棵搖錢樹，而非傳統觀念中的花錢機器。ERP項目投資龐大、周期長，需要如Deloitte這樣的方案商來組織實施。隨著政府對ERP重視程度的再度加大，賦予方案商的商機也會越來越多。以Accenture（埃森哲）公司為例，他們便從政府客戶對ERP的濃厚愛好中看到了巨大商機。這家公司已經與Ohio州政府及Washington特區政府開展合作，為其開發ERP系統。同時，他們還正與NewYork、Tennessee州政府親密溝通，謀求ERP合作機會。Accenture全球ERP項目總監MarkHoward表達：“政府領域對ERP有著巨大的潛在需求。其實，這方面業務自上世紀90年代末就嶄露頭角了。但是在時，政府財政計劃還含糊不清。相比投資開發ERP系統，政府官員更熱衷于把資金用于食物補給等公共項目。但是，如今這一狀況已得到改善，ERP又重新得到了人們的重視。”ERP市場仍將放大從更高層面上來看，ERP項目適于多個模式的應用，可廣泛解決各類政務需求，如收費、庫存勘察、聯系供貨商、客戶服務、訂單查詢等，這就擔當了政府IT工作中的中樞角色。但是，實施這些ERP方案也往往需要對原有的政府架構進行大幅變動，才干確保系統的順利過渡。即使ERP在政府市場上的增加率沒有確切的統計數字，但行業專家表達，這一市場絕對是前景廣闊。市場研究機構Forrester則預測：截至，ERP市場的年復合增加率將會達成4.2%。政府重視ERP的可擴展性美國政府市場分析人士JimKrouse提示人們，即使ERP項目籠罩了“新一代科技投資潮流”的光環，但是各個州政府最佳先認真做好準備工作，不要盲目跟風。他說：“ERP系統龐大，難以配備，并且耗資不菲。”但是，這類勸告并不能制止某些州政府對ERP解決方案的追逐。方案商CNSI公司負責人解釋說：“各州政府實施ERP項目，都有各自的因素和需求。有些政府需要升級或更換陳舊的設備和系統，有些需要對多個系統進行精簡、整合，有些則要實現更高的行政管理原則。”除此之外，ERP尚有一項重要的誘人之處，就是這種方案的各項功效具體的實施時間較為靈活。CNSI的這位負責人表達：“使用這種類型的方案，能夠預留某些現在臨時無法應用于傳統環境的功效，將來再進一步進行擴展。”方案商大獲其利Oracle的ERP政府項目合作伙伴DLT公司則認為，即使ERP是解決復雜財政工作的得力工具，但也須規避風險。特別對那些但愿小范疇應用ERP的客戶而言，更應注意這一點。DLT總裁兼CEORickMarcotte解釋說：“一旦啟動了布署工作，就將面對無數不可預知的困難和耗費。同時，環境、將來的發展或管理規定等因素的變化，也必然造成實際效果漸漸偏離預期。SI需力求在實際條件和客戶預期之間實現良好平衡。我們的原則是，在規劃良好遠景的同時，讓客戶對系統定制化程度和預算有一種合理的預期。我們曾放棄過某些項目，就是由于即使那些項目表面看來非常有誘惑力，但是一旦接手，很可能會給自己帶來巨大的麻煩。”Ohio州近期決定聘任Accenture和Oracle聯手為其打造ERP解決方案。該合作項目用于管理Ohio州政府的人事工作。另外，7月起，州政府還將啟動另一項針對財政工作的ERP項目。Ohio州CIOMaryCarroll表達：“我們預先曾進行細致的業務需求分析，羅列出超出2100項需要解決的細節，與Accenture等團體親密合作，以確保項目能夠按預定軌跡發展。同時，我們也努力改革管理方式，接受項目實施團體的領導，保持政府和項目實施團體之間的順暢溝通。”初，Wisconsin州政府進行ERP項目招標，吸引了多方關注。如果按照項目預期效果，Wisconsin州可望在將來十年內節省近5.13億美元。但是，這些漫長的項目倒是讓方案商和SI獲利頗多。例如，Deloitte（德勤）咨詢公司幾年前便曾為Pennsylvania州政府實施過一項高達2.5億美元的ERP項目。Deloitte美國公共事務部主席兼總監BobCampbell介紹說：“進入21世紀后，ERP發展曾出現高峰，由于當時許多州政府都需要改善或替代原有系統，以應對千年蟲問題。但是，之后很快便發生了9·11恐怖攻擊事件，政府預算緊張，諸多新系統都只能臨時告一段落。”如今，各州政府正尋找新的途徑，如首先將ERP項目投資用于財政收入部門，以求實現收支平衡，運用新科技的同時避免財政負擔。當政府官員相信IT方案能夠產生收益時，政府內部的反對聲音也就對應削弱了。Campbell說：“我們正和Florida州政府合作，將ERP軟件用于稅務整合管理。這一系統所產生的收益已經超出投資金額數倍，并且，Florida州政府還決定讓我們為另一項財政業務配備ERP系統。”案例分析：為什么方案商青睞ERP？ERP的實施為美國的州政府解決了什么問題，發揮了什么樣的作用？從這則案例中，你得到了什么啟示？

案例6找三個ERP失敗案例，分析ERP實施失敗的因素有哪些？成功的核心因素是什么？

案例7NIKE公司信息化案例Nike公司是世界領先的運動鞋、運動服飾和運動器械的設計和營銷公司。Nike公司于20世紀70年代早期創立，總部設在美國的俄勒岡州。到70年代末和80年代初，市場對Nike公司的需求已十分巨大，市場份額為市場占有率之首。原先的市場領先者——阿迪達斯公司的市場份額減少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美國產業年度報告”把Nike公司評為過去幾年中獲利最多的公司，位居全行業之首。這樣，僅僅的時間，Nik事實上，Nike公司并不自主生產任何產品，而是依靠一種全球化的網絡，以一種“虛擬經營”的方式運行并鞏固著現在的霸業。全球化虛擬經營的基礎在于信息系統的支撐。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其波折的信息化之路也能夠稱得上是服裝行業信息化的典型案例。Nike供應鏈信息化戰略——單一實例（Single-instance）戰略Nike公司對Nike運動鞋進行的是集中管理。全部的產品設計、工廠合同和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規劃和協調。1975年，為了應對當時混亂的跑鞋市場，Nike對其供應鏈實施Futures計劃。Futures計劃是一種6個月的訂貨周期計劃，Nike總部圍繞Futures計劃對訂貨統一管理。然而，隨著Nike變得越來越全球化，其供應鏈開始細分。到1998年，Nike在全球擁有27個訂單管理系統，全部這些系統都高度定制，沒有較好地連接到Beaverton，分散的信息系統無法與其集中管理的流程較好地配合。因此，Nike需要對其分散的信息系統進行集成。于是Nike開始計劃實施其信息化的一項被稱為單一實例（Single-instance）的戰略，并以該戰略支持了Nike此后數年的信息化項目。該戰略的核心在于將ERP、供應鏈規劃和CRM軟件集成到一種平臺上。NikeSAPERP軟件將成為信息系統集成的基礎，而i2供應、需求與協作規劃軟件應用程序和Siebel的CRM軟件也通過中間件集成到總體系統中。Nike在北美以及歐洲、中東和非洲的機構將共享這個平臺。也就是說，Nike要在其SAPERP系統內建立一種供北美、中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數據庫。這意味著在軟件投入使用前，必須讓全部人在業務慣例和公共數據定義上獲得一致，這在ERP項目管理中極少見。單一實例戰略實施起來不那么容易。從1998年開始啟動，距現在已經7年了，該項目還沒有結束。不僅周期很長，并且費用也比原先的預算多。預計到結束的時候，總費用將由預算的4億美元增加到5億美元。單一實例戰略實施的過程中也遭遇了不少困難和挫折。特別是在服裝行業信息化中引發悍然大波的i2的失敗案例。即使這樣，Nike還是堅持著它的單一實例戰略，布署著SAP系統，并在挫折之后及時回轉過來。Nike需求與供應規劃Nike公司在1999年開始布署i2需求與供應規劃軟件。Nike沒有將SAPERP項目的一部分先嘗試布署i2，而是從一開始就全方面安裝。但很快就出現了問題。i2的需求預測應用和其供應鏈規劃程序（規劃具體產品的生產）使用不同的業務規則并用不同的格式保存數據，因而集成這兩個應用程序很困難。i2軟件必須進行大量的定制工作才干與Nike的老軟件一起使用。系統速度很慢，在Nike幾千萬個產品號的重壓下，該系統經常崩潰。并且該系統在訂單解決時還會經常出錯，并且需求規劃程序還在訂單數據輸入6到8周后刪除統計，令規劃人員不可能記起他們曾規定每家工廠生產什么。全部這些問題造成各有關方都感到無所適從，非常混亂。面對這些問題，Nike對此采用了某些臨時的解決方法。例如，下載i2需求預測器的數據，然后需要應用程序共享數據時，由程序員、質量確保人員和業務人員手工重新加載到供應鏈規劃器中。Nike還請來了咨詢人員來開發數據庫以及某些定制的橋接程序，增進數據的共享。盡管做了這些努力，但這也讓Nike為此付出了不小的代價，不僅損失了1億美元的銷售額，股價下跌了20%，并且觸發了一系列共同起訴官司。春季，Nike停止將i2的需求規劃程序用于短期和中期運動鞋規劃（它仍用于Nike的規模不大但不停發展的制衣業），而是將這些功效交給SAPERP系統。回憶Nike公司i2系統實施的經歷，其失敗的教訓能夠總結為三點：1）軟件本身的問題，集成性、兼容性差，還存在某些錯誤和不合理的地方，但這還不是項目失敗的本源；2）i2需求與供應規劃系統原本是一種與核心業務流程緊密關聯的系統，但是它卻沒有能夠支持Nike的業務模型。并且新舊系統之間的關系也沒能較好的解決，成為業務的絆腳石。沒有進行充足的需求分析和合理的IT規劃，為后來的實施埋下了隱患，使公司的信息化遭遇頓挫；3）培訓不夠也是一種因素。Nike的規劃人員在該系統投入運行前沒有接受過如何使用該系統的足夠培訓。在信息化項目的繼續進行中，Nike后來也充足意識到培訓的重要性，加大了對員工以及其供應鏈上下游的供應商和客戶的培訓。SAP服飾和鞋類解決方案6月，Nike公司在美國范疇內成功地實施了SAP服飾和鞋類解決方案（SAPAFS），在北美擁有5000顧客，是SAPAFS解決方案規模最大的一次實施。另外，Nike公司還選用了mySAP.com?系列解決方案，作為其全球運作的核心信息技術平臺。SAPAFS是一套一體化的綜合解決方案，解決服裝和鞋類行業的獨特需求，使該行業中的公司能夠完全控制其供應鏈，從原材料的采購到產成品的交付。該解決方案整合了全球采購、國內及離岸制造、外包和直接運輸流程，這樣才干確保全球戰略的實施和穩定的質量。Nike公司全球運作和技術部的副總裁RolandWolfram說：“實施了SAP解決方案之后，我們縮短了制造提前期，提高了供應鏈的績效，面對零售顧客的銷售更穩定。”SAP服飾和鞋類解決方案是Nike供應鏈（NSC）項目的基礎系統。NSC項目最后會將大量的遺留應用子系統整合到5大核心系統中。SAPAFS為Nike提供了一套完整的公司管理系統，涉及財務、訂單實現和物流功效。該解決方案的數據構造是專門針對服裝和鞋類行業的獨特需求而設計，能夠使Nike更有效地管理庫存。Nike對該系統的成功實施奠定了該公司行業中技術領先者的地位。SAP承諾通過mySAP.com為這家世界領先的公司提供垂直的行業解決方案，并指明通向電子商務的成功之路。Nike在下六個月將SAP解決方案在歐洲的運作中進行推廣。在和對其它地區也相繼進行了布署，涉及SAP的AFSERP、多個i2應用和Siebel的CRM系統。Nike說，最后兩個地區，亞太地區和拉丁美洲，規劃于年終邁進行布署。Nike在信息化實施的過程中得到了多方的支持，如SAP公司專業服務組織的顧問資源、Bristlecone公司、惠普公司等。NikeSAP全球采購訂單（GPO）項目Nike與SAP的信息化項目，除了該項目SAPAFS之外，同時實施的尚有NikeSAP全球采購訂單（GPO）項目。該項目分為5個階段：.GPO1將采購訂單創立和維護流程從遺留系統移植到SAP系統中GPO2將ICS（國際集團支持）產品和有關業務流程從遺留系統移植到SAP系統中GPO3安裝Nike辦公聯系系統（NLO）和工廠標簽系統。實現新功效，支持開放采購訂單的交互協作GPO4實施門戶技術，實現Nike產品和服務提供者之間的互連和信息交換GPO5對采購訂單流程進行改善，實現更靈活的采購戰略，支持全部部門和業務單元現在SAP協助Nike實施的全球采購訂單（GPO）項目已進行到了第三步和第四步。由于現在Nike的遺留系統只支持每月采購一次的采購模式，Nike但愿變化成一種更動態更靈活的模式。因此，該項目中，SAP將為Nike提供新的采購訂單系統。項目的重要目的就是：使Nike的生產合作伙伴與其它外部集團（涉及采購訂單的執行和產品運輸等活動）之間能夠實現采購訂單信息的交換，方便更加好地協作，提高供應鏈整體的績效；另外建立原則和指導原則，為Nike各分部與工廠的信息交換與協作提供管理支持。一系列的新技術使系統的順利運行和目的的實現提供了可能。這些新技術如：建立“定制復合應用系統”統領SAP的業務應用組件；SAPNetWeaver技術堆棧組件支持快速的定制化的應用開發等。最后這些技術都將轉移到公司服務架構中去。全球采購訂單項目如果能夠成功實施的話，那么將會給Nike帶來許多益處。不僅新系統能夠取代現在已經使用了十年之久的老的采購訂單管理系統，并且還能實現許多管理變革：Nike將不再需要不停地向工廠發送采購訂單變更備忘錄，工廠和Nike聯系辦公系統能夠查看和更新采購訂單在制品的全部階段，用于采購訂單變更協作email的使用量也會減少，電子化能夠取代Nike現在采購訂單系統的有紙化操作，并且能夠提高數據精確性。Nike的全球供應鏈將得到進一步優化，而其全球信息化、網絡化的水平則將又上一種臺階。結束語Nike在其信息化之路上不是一帆風順的，自從確立了單一實例戰略以來，Nike這場涉及全球各分部與工廠的信息化的持久戰還沒有打完。但是我們看到在這個過程中Nike始終堅持著1998年就以設立的單一實例戰略，即使在最困難的時刻也沒有動搖。SAP始終陪伴著Nike走過信息化之路，雙方的合作，不僅支持著Nike的信息化與供應鏈，并且也成就了SAP在服裝行業信息化領域的領先地位。案例分析：為什么Nike公司堅持實施耗資巨大的單一實例（Single-instance）戰略，這給Nike公司帶來了什么，具體如何體現？SAPAFS為Nike公司解決了什么問題，是如何運作的？

案例850萬美元換來的CRM惡夢德克薩斯州社區銀行為什么要拋棄已用三年，投資了50萬美元的CRM系統，轉而采用財務軟件公司Intuit推出還不到三年的新品？有這樣一句俗語，簡樸即是美，簡樸的東西往往帶給人們更多的享有。如果有人不相信這句話的真實性，馬克·辛格里頓（MarkSingleton）樂意分享他的故事。辛格里頓是德克薩斯州社區銀行（CitizensNationalBankofTexas）的董事長兼首席執行官，他是這家誕生于1868年家族銀行的第四代領導人。他但愿通過CRM系統拉近銀行和社區的關系，特意選擇了一家大廠商的CRM系統。不幸的是，他付出了50萬美元的代價才明白，簡樸即是美這句俗語的真諦。變化136年的傳統辛格里頓是一位重視客戶關系的銀行家，其家族在1868年創立了社區銀行，他是該銀行第4代經營者，員工200人。德克薩斯州社區銀行擁有16間辦公室，它并不參加大都市達拉斯地區大銀行之間的競爭，傾向于將業務集中于500人到2.5萬人的小鎮。這一方略正在堅定實施中：社區銀行是得克薩斯州增加最快的銀行，的資產總額約4億美元。辛格里頓贊成與客戶進行大量直接的接觸。作為生活在信息時代的新一代領導人，他信仰信息化對業務改造的力量。他想做的一件事便是用某些特別軟件來增進其銷售代表與他們的客