戰(zhàn)略管理

第三講一般環(huán)境分析與產業(yè)環(huán)境分析

南開大學國際企業(yè)管理系王迎軍

上一講的要點成功戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略管理的過程模型組織沿革所形成的慣性對戰(zhàn)略的影響描述企業(yè)使命的典型方式戰(zhàn)略實施階段要完成的主要工作平衡計分卡的基本結構與作用思考題：如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計分卡，如何與其他環(huán)境分析相結合？本講主要內容一、一般外部環(huán)境的構成與分析方法二、產業(yè)環(huán)境分析的基本框架三、潛在進入者與進入障礙分析四、識別替代威脅五、買方與賣方的爭價力六、影響產業(yè)內部競爭的因素一、外部環(huán)境的構成與分析方法企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即一般外部環(huán)境和產業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對各個產業(yè)都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業(yè)的產業(yè)競爭環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境構成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment環(huán)境的不確定性與可知性對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經驗直覺取代戰(zhàn)略分析。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性，180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定范圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？“不要做與戰(zhàn)略關系不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業(yè)政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：經濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：技術環(huán)境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。一般環(huán)境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：在一定范圍內發(fā)現(xiàn)變化

2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化

3.預測（Forecasting）：預測未來變化

4.評估（Assessing）：未來變化的影響腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應用的技術預測與規(guī)劃系統(tǒng)。殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，依據(jù)學者調查，在1977年時，美國一千大企業(yè)中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內容項目，以凝聚情境發(fā)展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經營視野下所必須做的決策。（2）確定關鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。（3）分析外在驅動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。腳本法的基本步驟（續(xù)）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發(fā)展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。二、產業(yè)環(huán)境分析的基本框架波特提出的產業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業(yè)內部的競爭潛在進入者

產業(yè)的范圍產業(yè)分析是針對一定的產業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業(yè)？還是自行車產業(yè)？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業(yè)么？五力分析的應用五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰(zhàn)略的重要構成。三、潛在進入者與進入障礙分析進入障礙：產業(yè)外的企業(yè)進入本產業(yè)時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規(guī)模經濟（EconomicofScale）隨著經營規(guī)模的擴大，單位產品成本下降的產業(yè)特性。產業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。單位產品成本規(guī)模最低有效規(guī)模關于規(guī)模經濟的說明每個經營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經濟，但程度不同。在不同的產業(yè)領域中，規(guī)模經濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產規(guī)模小于1萬噸，生產的規(guī)模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規(guī)模年產1萬噸規(guī)模經濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關鍵環(huán)節(jié)。進入障礙的構成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.

概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。進入障礙的構成因素（續(xù)）

轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料-子目錄-管理論文創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續(xù)）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業(yè)特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關成本優(yōu)勢。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續(xù)）5.對銷售渠道的控制企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產業(yè)進行保護，如金融業(yè)。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗四、識別替代威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品圖書館的閱覽設備口袋叢書？英語學習用書？替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例，微波爐和菜譜。識別替代的步驟（續(xù)）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價值是產品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。

價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule1計劃廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業(yè)產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代

——加入到生產替代品的行列。五、買方和賣方的爭價力影響買方議價實力的因素產業(yè).集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威