遼寧科技大學畢業設計（論文）第31頁推行全面預算管理建立新型財務管理體系摘要中型工業企業是我國國民經濟的重要組成部分，它的發展好壞，代表我國國民經濟的興衰，本文的研究重點在于利用西方管理學說中的全面預算加強企業的財務管理。本文介紹全面預算的相關內容，分析在實行中遇到的難題，并結合企業自身的特點進行解決。首先，本文對中型企業進行了定義，介紹企業全面預算在現代我國企業的作用。再次，本文對企業在財務管理上的缺陷進行分析，解釋了企業的全面預算對企業財務管理缺陷的作用。同時介紹了什么是企業的全面預算，全面預算的流程和其計算方法。最后，通過對我國中型企業的特點分析，明確我國中型企業在企業全面預算管理上應該注意的問題和解決辦法。在利用企業的預算管理對企業的預算強化管理，介紹了，針對各企業特點應用企業預算管理應注意的問題。關鍵詞全面預算；中型工業企業；全面預算管理AbstractThemedium-sizedindustrialenterpriseistheimportantcomponentofournationaleconomy,itsdevelopmentisfineornot,representingtheriseanddeclineofournationaleconomy,theresearchfocalpointofstandardliesinwhatutilizesthewesttomanageinthetheorybudgetsforthefinancialadministrationwhichstrengthensenterprisesinTheMasterBudgeting.Thistextintroducesrelevantcontentsofmasterbudgeting,analyzethedifficultproblemmetinimplementing,andcombineenterprise'sowncharacteristicstosolve.Firstofall,thiskindofenterpriseofourcountryisakindofenterprisesurvivingbetweengroupingenterpriseandsmallbusiness,itindicates,thereisthiskindofenterprisetothedemandfordevelopmentofbigenterprisebyownenterprisecharacteristic.Utilizethebudgetsofenterprisestomanageandstrengthenmanagementtothebudgetsofenterprises,introduce,directagainstthequestionthatthecharacteristicofeveryenterpriseusesenterprise'sbudgetmanagementandshouldbepaidattentionto.KeyWordsMasterBudgeting；Medium-sizedindustrialenterprise；MasterBudgetforandmanage目錄摘要 IAbstract II第1章緒論 11.1課題背景 11.2國內外研究現狀 11.3研究內容和研究目的 2第2章財務預算概述 32.1企業財務預算管理的含義 32.2財務預算編制的五個過程 32.2.1收集預算所需的各項信息 32.2.2決策提出初步目標 42.2.3初期目標層層分析 52.2.4分析基層經營計劃 62.2.5敲定企業預算 6第3章企業財務預算管理中存在的問題 83.1財務預算目標偏離了生產經營實際 83.2財務預算指標的確定缺乏科學、合理的依據 83.3財務預算分析方法有待改進 8第4章企業財務預算管理 94.1加強企業財務預算管理的基本思路 94.2加強企業財務預算管理的具體對策與建議 9結論 12致謝 13參考文獻 14附錄 15第1章緒論1.1課題背景隨著現代企業制度在我國的推行，企業財務管理中心的確立，企業財務管理的作用在我國企業中的作用越來越重要，由于在企業財務管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營管理中的獨到功能和作用，也越來越引起企業管理者的重視。目前，我國已經“入世”，對我國企業而言，已置身于國際市場競爭的環境中。如何利用“西方的管理學說”提高和改進我國企業的財務管理水平，以更好地應對日益激烈市場競爭，已成為我國企業面臨的最大難題之一。“西方的管理學說”認為，現代化的企業管理中，實行企業的全面預算管理是十分重要的。而在現實的西方企業中，企業的全面預算已作為企業商業機密，進行嚴格的保密管理。1.2國內外研究現狀現階段，我國的企業正在學習并借鑒西方企業管理的學說壯大自己的實力。企業的全面預算正是我國大型集團化企業竟相學習的企業管理方法。然而在我國的國民經濟體系組成中，我國的中型企業對經濟起著重要的作用，也有實行全面預算的必要。但，對比一下我國中型企業目前的發展現狀，我們渴望尋找到這樣一種改變企業現狀的方法，解決企業面臨的困境。當我們發現我國大型的集團化企業正在如火如荼的應用西方的全面預算時，我們發現這種企業的預算管理方法也非常適用于我國的中型企業。按照國家有關部門對企業范圍的界定，實行分類管理方法。企業年銷售額或總資產在1億以下，且融資總額在3000萬以內的企業屬于中型企業。目前，我國中型企業已近1000萬家，占全國企業總數的80％，它所提供的工業總產值和實現利稅分別占全國總數的60％和40％，并提供了大約75％的城鎮就業機會。由此可見，中型企業在我國的國民經濟發展中的重要性。發展中型企業已成為我國國民經濟發展的重要組成部分，提升我國企業綜合實力的重要任務。一般情況下，我國中型工業的管理模型主要是以橫向管理為主即，經理下面分別設立平等級別的各個部門，如，財務部門、會計部門、采購部門、銷售部門和生產部門等一些基本的部門。企業預算模型的設計就據此進行。1.3研究內容和研究目的全面預算管理是一種全新的企業財務管理模式，它將預算在企業財務管理中重新定位。它是一種與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，是與整個公司業務流、資金流、信息流、以及人力資源的要求相一致的經營指標體系。通過實行全面預算管理可以最大性的發揮全員的主動性，調動各級相關責任人員的積極性，同時通過預算指標的分解，還可以使企業的目標變成一個個部門的小目標，使每個部門的責任者能夠心中有數地進行生產和經營，以達到用預算控制下級、控制各部門，督促各級管理人員努力工作，從而保證企業的最大目標得以按預算實現。實施全面預算管理，實際是企業全面管理理念的創新和產出效益的新的模式設計實施。這種模式尤其適合工業企業的應用。放眼我國工業企業的財務管理的發展進程，我們就會發現，我國的中型工業企業是目前我國企業類型中最龐大的一支，而我國的中型企業在我國的工業企業中所占的水平和他們的實際財務管理水平相差太遠，基本上他們的財務管理技術還是存留在以前的只生產不計算，只計數不核算的水平上，所以，當我們面對我國如此龐大的中型加工企業，我們就會完全清楚和明白全面預算在我國的這些企業身上的運用有多么重要的現實性。實施企業的全面預算管理這種管理理念,符合我國現有的生產實際和生產目標。在全球競爭的大環境下，中國企業自身發展已不僅僅只代表企業自身，它更代表我國的生產力水平和與世界各國在經濟上的對抗實力，所以，在我國的現有企業中實施全面預算管理這種管理模式是尤其重要的。我國的這類企業是生存在集團化企業和小型企業之間的一種企業，它本身的企業特征表明，這類企業有著向大企業發展的要求，又同時具有小企業發展的困境；既有相當完備的預算管理能力，現狀卻又無法將其完整的實現。應用企業的全面預算是將企業原有的財務管理體系加以具體的規范，形成統一的管理格局。為企業建立資金的運營和成本預算，加強企業的財務部門的管理職責，完善企業的財務管理體系。然而，我國的中小型加工企業并不同我國的其他大型企業，由于他們自身現有的實際情況，還不能真正實施完全意義上的全面預算管理理論，所以，要對這些企業的全面預算管理進行改造，在企業原有的全面預算管理理論基礎上設計一種符合現階段我國中型企業的全面預算管理模式。即以適應現階段的經濟環境和企業經營的大環境的需要，建立符合企業實際的內部核算體系和控制體系。第2章財務預算概述2.1企業財務預算管理的含義全面預算，又稱為總預算，是企業下一年度經營預算的總稱，是指以本企業的經營目標為出發點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售為主導，進而延伸到生產、成本和資金收入等各個方面，最后編制預計財務報表的全面預算體系。全面預算的內容一般包括業務預算、財務預算和專門預算三大部分。其中，業務預算具體包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售與管理費用預算等各個部門預算；財務預算具體包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表預算等；它是根據各個部門預算編制而成。專門決策預算具體包括資本支出預算和一次性專門業務預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成。2.2財務預算編制的五個過程2.2.1收集預算所需的各項信息全面預算管理是指企業在戰略指標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。企業預算主要是規劃企業未來經營業務和經營成果的，規劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，為了解決這個不確定性我們需要總結歷史規律和影響因素。未來經營業務與經營成果是不能脫離企業現有的生產經營基礎的，歷史可能不會重復它的事實，但歷史會不斷重復它的規律，收集數據，分析過去一段時間內生產經營完成數據和影響因素，理出得和失，找出規律和改善辦法，做得好的方面我們繼續發揚，不當之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎上我們才有可能揚優阻劣，更好地挖掘企業各資源潛能，使企業投入產出最大化。正因如此企業在預算編制之前，應全面收集企業各方面的經營信息，以之來保證所預算編制的科學性和連續性。預算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產經營方面的信息、技術方面信息、市場方面的信息和社會環境方面的信息，這些信息中既有來自企業內部的生產經營、產品技術、資源利用方面的信息，也有來自企業外部的客戶需求、同行發展變化等方面的信息。來自于企業內部的信息收集起來相對簡單，可通過企業日常經營過程中部門報表匯集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統化和日積月累。在企業日常生產經營管理之中，各個部門都要向企業管理部門上報各種報表，企業預算編制過程中大部分歷史數據可從這些報表中取得，最好是企業能根據自身特點，結合全面預算要求，設計出各部門所報報表，以降低預算編制過程中的信息收集工作量。來自于企業外部的信息取得相對較雜也較難，顧客需求、同業發生、技術進步、替代進入者、社會經濟對行業影響、國家大政方針等都決定企業未來的生存與發展，這些信息構成企業預算的一個重要基礎，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業預算編制切實性和執行性。企業除進行客戶調查、客戶座談、參加行業會議、研討會外，還可利用互聯網取得一些信息，在現在這個互聯經濟時期，天文數字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業預算脫離實際的重要原因。2.2.2決策提出初步目標企業預算的簡要過程一般是這樣，企業決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據所掌握的企業內、外部信息，結合企業未來戰略、資源、投資、環境變化對企業未來經營發生的影響，給定一個企業預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統，就產值、利潤等幾個數據，并通過一定的方式（如綜合性會議）下達各部門據此提出部門生產經營計劃等，經過幾個反復最后才能達成共識，編制出企業預算。企業預算編制一般需要經過自上而下，自下而上幾個反復，最終才能上下達成一致，得出最后的預算考核指標。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產生第一次的自上而下基礎數據，這個基礎數據既要能體現企業的戰略意圖，又不能脫離企業的歷史發展實際，如何拿捏，既涉及到企業戰略目標的實現，又關乎執行部門的切身利益取得，通常情況下作為企業管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產生足夠的利潤，而對預算執行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標的產生就非常重要。指標過高執行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標過低，執行部門座著摘果子，既不利于調動積極性，還可能浪費企業資源。在一般情況下企業初始預算數據是由企業預算領導小組，根據企業上年預算執行結果，惕除一些以解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結合經濟、技術發展、環境變化等因素測算出一個指標（出于對收集信息的不全信任，一般首次下發的測算指標會比按理論測算指標高一些），下發到各個預算執行部門討論，并執成各部門按止目標拿出本部門計劃，并詳細敘述完成計劃方法和不能完成因。在預算初步指標測算出來后，決策層內部需通過會議（總經理辦公會）等，解釋預測計算過程，結合企業戰略共同商定保低指標（當然保低指標一般不向下公布），在任何情況下企業都得把這個低保住。2.2.3初期目標層層分析企業給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業對執行部門進行管理，這些綜合性指標需要轉化為各部門具體預算指標，必須對這些綜合指標進行層層分解。企業預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質量等幾個指標，作為具體的預算執行層來說，這幾個指標往往是無法執行的，必須化成部門可執行、可檢查考核指標，如簡單一個收入指標，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區、業務員，還要分解成銷售量、銷售價、貨款回籠、銷售時限等等幾十個指標，生產也是如些，也得把它具體落實到班組或人員身上，只有通過層層分解，把指標具體落實到執行人身上，做到事事有責任人，整個預算管理才有考核基礎，如果在預算編制過程中指標分解沒有到位，事情沒有落實到具體責任人，出了問題要打屁股都不知道找誰的屁股來打。企業初期目標層層分解，全由企業預算編制小組來完成是不可能的，大多數的工作還得由各個部門負責人去組織，全面預算管理應建立一個系統性的指標分解、統計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負責原則，逐級把整個指標分解下去。預算小組可能只能分解產品品種與計劃價格，接下來的大量細分應由銷售部門人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責任人。預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過程，其實是企業整體生產經營計劃上下貫徹過程，應當廣泛地吸收各級預算執行人員參與，不應局限于預算編制小組人員，更不應是各部門頭頭腦腦關在一個小屋子里拍腦袋，信息不對稱在各個層次都是存在的，企業應當充分利用預算編制時機，向下宣傳企業戰略，傳導企業所掌握的信息，同時收集各執行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業最終預算達成一個真正的共識，使企業預算最終起到軍令狀的作用。2.2.4分析基層經營計劃企業預算編制是一項較復雜的工作，不可能將決策層初期指標簡單分解就能完成任務，指標分解到基層后，執行層出于對自身利益的考量和對所完成任務的詳細了解，肯定會提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見，基于信息不對稱性，預算編制過程中應強調下級應在提出條件的同時，應列出理由，不應是幾個簡單數據推來復去，互相扯皮。當然執行層提出修改或條件，作為預算編制小組也不能莫然視之，應當給予積極回應，在匯總的基礎上進行認真分析，是否修改都要說出一個道道來，不能聽之任之，更不能強權壓人，應當以事實，以數據來說明接受條件與否的原因。對于個別分歧較大，又直接影響企業整體目標任務完成的預算，還得組織適當的人員下去與執行層員工進行面對面的討論，直到達成一致為止。現在很多企業在預算編制過程中，就是缺少幾上幾下的溝通環節，不是幾個頭頭腦腦一拍腦袋“捏造”幾個指標，強任執行單位執行，就是一味任憑執行單位把初始指標改個亂七八糟，最終結果是企業預算不能起到管理作用。當然盡管企業有完善的預算編制溝通手段，但也不保證所有指標都能按決策層的意見大成共識，對于這種情況企業應當慎重處理，科學地加以分析，覺得確實是執行層的問題，根據“不換思想就換人”的原則，有時應當對執行人員進行適當調整，不能姑息遷就。2.2.5敲定企業預算經過以上幾個步聚，企業預算的最終數據就算基本敲定了，在企業預算最后定稿之時，應當有一個如責任狀的形式將企業預算確定下來，企業預算往往是與企業績效獎懲相掛勾的，預算敲定后，相應的績效掛勾方案也應確定，并串插于企業企業預算編制文件之中，還要將最終結果通過各個部門例會形式一級一級宣貫下去，使完成預算的每一個人都要明確自己的責任與目標。由于預算編制一般經過幾上幾上，企業預算編制最終確定前往往忽視向下宣貫程序，這不是一個好的習慣，正因為通過幾上幾下，每次反復預算數據都可能發生調整，調整的結果可能決策層知道，部門負責人知道，具體操作者可能提供過很多建議和修改意見，是否被采納他不一定清楚，具體績效掛勾方式如何他不清楚，為了避免預算考核過程中產生誤解，預算敲定的前一定要進行再次溝通，及時向下通報。總之，預算管理中預算編制工作非常重要，一定要做到數出有據，并在預算過程堅持上下溝通，不做拍腦袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”預算。財務預算管理作為一種有效的管理手段及其在企業經營中的獨到功能和作用，是企業全面預算體系中一個重要的組成部分,在企業內部控制中發揮了重要作用，越來越受到企業界的重視。將其作為深化企業改革,強化企業內部科學管理的一項重要任務來抓。但是，企業在實施財務預算管理過程存在一些問題，財務預算管理仍然需要改進和加強。第3章企業財務預算管理中存在的問題3.1財務預算目標偏離了生產經營實際財務預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。3.2財務預算指標的確定缺乏科學、合理的依據沒有以科學求實的態度認真編制，而是流于形式。對預算的編制多采用“經驗論”,以簡單的百分比增長模式確定預算,不能有效協調企業本部與各基層單位的目標。由于缺乏一套科學、合理的預算指標定額標準,各基層單位在預算編制中盡量多列成本,少列收入,使預算的執行結果難以保證。企業內部的財務預算管理還不到位，企業預算管理體系基礎薄弱。有些企業對財務預算管理比較粗放，對預算執行過程監控不及時，權責劃分不明確，財務預算體系不能及時反映生產經營過程中存在的問題，并落實相關責任；有些企業則認為應對企業未來經營的每一個細節都做出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業運營效率。3.3財務預算分析方法有待改進主要表現在,對預算執行情況多采用手工編制各項預算分析報表，而且多使用傳統的簡單的數據統計分析方法,以經驗定論,沒有充分引入相應的數學方法、數學模型,使財務決策、分析定量化，使預算分析結論不能客觀、準確的反映生產經營實際狀況。原因是企業雖然實現了會計電算化,但僅實現以機代賬,沒有建立以預算管理為中心運轉的企業現代化財務管理信息系統，尚未有效發揮企業網絡財務的管理效能,沒有開發、建立一套與財務、生產、業務流程相對接的預算管理軟件，增加了統計分析的工作量，降低了工作效率和準確性。

第4章企業財務預算管理4.1加強企業財務預算管理的基本思路企業加強財務預算管理，使其在企業經營管理過程中發揮積極作用，需要堅持下面幾點基本原則或思路：

（1）提高企業對財務預算管理重要性的認識

企業實行財務預算管理的意義重大，應當重視財務預算管理工作，提高對財務預算管理的認識，由財務部門牽頭，各職能部門之間要做好內部協作和管理工作，推進財務預算的順利進行。企業應當重視財務預算管理工作，提高企業對財務預算管理的認識，將財務預算作為制定、落實內部經濟責任制的依據。

（2）確定客觀、合理的財務預算指標

預算盡管是大型企業集團治理企業的有效手段，但它并非萬能的靈丹妙藥，不同的企業需要結合自身特點，制定適合企業的預算及管理管理方式，不能照搬照抄別人的模式。要使預算做到科學合理，就必須進行詳細的調查研究，深入實踐，細分預算對象，考慮各種內在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預算做到科學、嚴謹，可行性強，不致流于形式。

實行財務預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成預算管理重任的。財務部門,要主動做好協調工作,對各有關部門給予具體幫助,協作相關部門要樹立全局觀念,為財政預算工作提供方便,積極幫助查找資料;對有爭議的事項,共同探討,達成共識。4.2加強企業財務預算管理的具體對策與建議企業加強財務預算管理，可以考慮從監控、分析、反饋、考核等環節建立動態監控機制、綜合分析機制、反饋機制、激勵與約束機制，以提高企業財務預算管理水平。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管領導授權審批的權限和范圍，分工負責，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任。

預算執行的好壞，很大程度上取決于預算項目管理和控制水平，預算管理工作最大的難度就是日常控制，各部門要在月底前后根據本企業生產經營計劃編制次月的月度財務預算報至財務部門，每月重點放在日常跟蹤和調控上，當月預算未完成的部分，力爭在下月的滾動預算中補上，可以改善預算控制不力，執行進度不均衡、年底結算資金超支額較大等問題。為了讓管理者了解財務預算內容,便于審議、分析、考核、監督、作出決策,層層落實預算責任,也為了使經辦人便于編制財務預算,需要設置各項表格。財務預算的編制流程,是先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算,并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。

企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。由財務預算委員會定期召開財務預算執行分析會議，全面掌握財務預算的執行情況，當預算數和實際完成數不同時，這個分析既要考慮客觀情況的影響，也要考慮主觀因素的影響，找出差異的原因，以利于以后預算的制定和企業經營策略的調整。

企業可以建立月度分析例會制度。每月由預算執行單位根據上月預算指標完成進度，認真編寫財務分析報告，分析存在的問題，揭示費用控制的難點和重點。由財務部門、基層單位主要領導、相關職能部門對財務分析報告進行討論，進一步分析單位內部存在的矛盾和問題，制定應對策略、加強內部管理措施，以保證生產經營高效平穩地運行。對完成較差的主要預算指標、矛盾突出的重點單位，列為跟蹤監控的重點對象，深入調研，組織力量專項幫促，分析費用增減變動的主客觀原因，提出整改、補救措施加以控制。財務預警系統以企業信息化為基礎,對企業在經營管理活動中潛在的風險進行實時監控。建立財務預警系統,就要求對預算執行過程定期進行實質性測試,通過測試,將實際數與預算數或其他標準數進行對比,考察可能出現的變動趨勢,確定差異的性質,反映出企業目前生產經營中存在的問題，可以按月采取下預警通知單的形式下發的有關的責任部門，及時向有關部門和領導提出警示,隨時調節實際過程,以消除差異,順利實現預算指標。

如何建立預算管理體系，有效利用網絡資源加強預算監控，是預算管理面臨的新課題。應當開發包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。

財務預算軟件與生產用軟件互聯，實現財務預算系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使企業集團生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。財務預算軟件與財務部軟件系統互聯，使財務預算可隨時匯集財務會計信息，查詢子公司資金流向、避免了傳統手工填制預算表的弊端，保障了預算管理信息傳遞的效率和質量，有效地支持了企業集團的決策能力，增強了競爭力。

通過財務預算互聯網，實現財務信息與業務流程一體化，實現規避財務風險，提高預算使用效率的目的，逐步引進國外先進的預算思想，變革內部管理模式，合理預算資金，配置資源，全面實現企業集團預算管理的水平。預算作為一種價值化的目標體系，在期末終了，對其執行和完成情況，也應通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用，為此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。應實行人本主義的法治，要達到制度約束與人性化自我控制機制的統一，管理科學與管理藝術的統一；財務預算工作的生命線是考核與獎懲，要通過科學的方法進行考核，改革舊的、固有的激勵政策，發揮員工的積極性和創造性。

建立健全內部規章制度和嚴格的考核機制，確保預算管理體系真正發揮效益。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》、《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。由各級預算管理委員會定期召開各項預算執行分析考核會議，結合年度內部經濟責任制考核，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的參考。將預算管理與激勵機制相結合，對完成指標的給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。結論通過對本課題的研究，使我對財務預算管理有了更加深刻的了解，增加了許多財務預算管理方面的知識，彌補以往學習中的不足并為今后的學習打下了良好的基礎。同時，也使我認識到自己所學的知識還很膚淺，需要更加努力證明自己。在畢業設計期間，我通過對本課題的分析按要求查閱了大量資料，了解了財務管理的基本流程，并進行了系統分析。此次設計是我對財務預算有了更深的理解，同時培養了自己獨立分析問題，解決問題和實際操作的能力。本人通過大量的調查，發現中型企業發展現狀中較多的出現了一些財務管理上的問題，如企業現金管理不暢，生產成本計算不清，籌資成本加大等多方面問題，我試圖尋找一種方法，來更好的解決這些問題的存在。我在閱讀了一些相關的參考資料后發現，利用企業的全面預算能幫助改進甚至可以達到解決這些問題。本文列舉了我國中型企業財務預算編制的幾個過程，即利用企業的全面預算如何去解決這些問題。希望借此能幫助到我國中型企業，使之有更長遠的發展。能夠在現代的企業競爭中走的更遠。致謝時光飛逝，轉眼間四年的大學生活即將結束，即將離開我這美好的校園生活，告別悉心教導我的老師和我親愛的同學們。借此機會，我向他（她）們表達深深的謝意和祝福。首先，感謝我的導師，從本文的開始到最終定稿，王老師不斷的給予我諸多的建設性建議。恩師嚴謹的治學態度，科學的治學方法，淵博的學識，誨人不倦的精神和平易近人的工作作風，令我景仰和敬慕，使我終生受益。感謝母校內的所有教過我的老師，是他（她）們讓我明辨是非，使我在人生長路上向前邁進一大步。還要感謝長期以來給予我諸多幫助的同學們，我將永遠珍惜與你們的這份友誼，并珍藏與你們一同走過的大學生活。同時我也由衷地感謝在大學四年學習、生活中給予我關懷、教誨、幫助、支持和鼓勵的老師和同學們，正因為有了你們，我的生活如此精彩。在此我衷心的感謝你們，祝福你們！參考文獻[1]余恕蓮．西方財務會計（第二版）[M]．北京：對外經濟貿易大學出版，2000-09-01，69-81.[2]胡晏．淺談中小型企業財務管理中的問題和對策[Ｎ]．北京：中國財經報，2004-10-22.[3]Atkinson．Banker．Kaplan．Young．ManagementAccounting(ThirdEdition)[M]，BenJing：QinghuaUniversitypublishinghouse，2001，476-480.[4]李來兒．現代管理會計[M]．北京：經濟管理出版社，2001-01，56-58.[5]NormanMScarborough．EffectiveSmallBusinessManagement(sixthedition)[M]，BenJing：QinghuaUniversitypublishinghouse，2001，249-251.[6]CharlesT.Horngern．Accounting（FifthEdition）[Ｍ]，BenJing：Qinghua[7]宋彤．電子商務的應用與發展[Ｎ]．北京：信息產業報，2001-11-12(4).[8]胡玉明，余緒嬰．管理會計[M]，北京：北京中國財政經濟出版社，1999-06-01，265-268.[9]李鳳鳴．會計制度設計[M]，北京：北京大學出版社，2002-09-01，123-125.[10]施先旺．我國會計管理體制改革研究[M]，北京：中國財政經濟出版社，2002-06-08，75-79.附錄Inrecentyears,thetermmanagementinformationsystem(MIS)hasbecomepopular.AMISisaformalsystemforprovidinginformationtomanagers.Whilenotessential,mostmanagementinformationsystemsincludetheuseofacomputer.ThebasicideabehindeachMISistoprovideinformationinasystematicandintegratedmanner,ratherthaninasporadicandpiecemealmanner.AgoodMISaidsmanagerialcontrolbygivingmanagersbetterinformationonatimelybasis.Chapter22isdevotedentirelytoMIS.Animportantfactorinthemanagementofanyorganizationistheincreasinginternationalizationofbusinessactivity.Internationalbusinessactivitiesrangefromexportinggoodstoothernationstoestablishingmanufacturingoperationsinothernations.Theseactivitiespresentnewchallengestomanagers.Whilenotallorganizationsaredirectlyinvolvedininternationalbusinessactivities,eventsthatimpactonAmericanorganizationsoccuralmostdailyinothernations,Thus,itisincreasinglyimportantthatallmanagersunderstandthenatureofinternationalbusinessactivity.Thetradingofgoodsandservicesacrossnationalboundariesresultsfromtheprincipleofcomparativeadvantage.Acountryhasacomparativeadvantagewhenitcanproducegoodsandservicesmoreefficientlyorcheaplythanothercountries.Factorsdeterminingacountry’scomparativeadvantageincludethepresenceofnaturalresources,adequatequalityandquantityoflaborandcapital,availabletechnology,andthecostsoftheseresources.Organizationsdecidingtomoveintointernationaloperationscanusuallybeclassifiedasfollowingoneoffourbasicstrategies:ExploitaTechnologicalLead.Whenanorganizationcreatesanewproduct,itatfirstenjoysadistinctcompetitiveadvantage.Astheproductbecomeslessuniqueandthisadvantageerodes,theorganizationoftenattemptstobuildnewmarketselsewhere.Inaddition,ascostsbegintoplayamorecriticalpartintheproductionoftheproduct,theorganizationoftensetsupproductionand/ormarketingfacilitiesnearertothemarketsitisserving.ExploitaStrongTradeName.Asuccessfulproductofteninducesorganizationstosetupoperationsonaninternationalbasis.Foreignbrandsoftenareconsideredbetterasaresultofsnobappealoronthebasisofsuperiorquality.Thisisespeciallyevidentintheforeigncarmarket.ExploitAdvantagesofScale.Largerorganizationscanmoreeasilyassemblethefunds,physicalassets,andhumanresourcesneededtoproduceanddistributegoodsonalargerscalethancansmallerorganizations.ExploitaLow-CostResource.Whencostsofproductionareacriticalconcern,anorganizationmaysetupinternationaloperationsinareaswheretheresourceand/orlaborcostsarerelativelylowerthantheyaredomestically.EXPORTINGANDIMPORTING:Anorganizationmaybecomeinvolvedininternationalbusinessactivitiesbyexporting,importing,ormanufacturinginaforeigncountry.Exportingreferstothesellingofanorganization’sgoodsinanothercountry;importingisthepurchasingofgoodsorservicesfromaforeigncompany.SomeofthemorecommonreasonsforexportingandimportingarelistedinFigure3-1.Organizationsthatmakeacommitmenttosellingtheirproductsoverseasmustdecidehowtoorganizetheirexporting/importingactivities.Theorganizationalstructurethatisuseddependsonhowcriticaltheseactivitiesaretotheoverallorganization.Theorganizationmayestablishitsowninternalstructure.Thisrequiresspecialexpertiseininternationalaccounting,finance,marketing,andlaw.Asaresult,manyorganizationseithercannotordonotdesiretoestablishsuchdivisions.Somecontractwithanoutsidepersonwhoissometimescalledacombinationexport–importmanager.Anexport–importmanagerservesagroupofexporting/importingorganizationsandhandlesallactivitiesinvolvedintheexporting/importingoftheorganization’sgoodsorservices.Overtime,manyorganizationsfindthatitiseconomicallybettertoexpandtheirproductionoperationsoverseasthantocontinueexportinggoodstotheirmarketsabroad.Furthermore,inrecentyears,less-developedcountrieshavesoughtlocalproductionofgoods.Asaresult,Americanorganizationsarefindingthattheymustproduceinthesecountriesinordertomaintaintheiroverseasmarkets.Thewaysinwhichinternationalorganizationsexpandtheirproductionactivitiesdifferinthedegreeofcontrolretainedbytheparentorganization.Thecountrywhichitisenteringisrefriedtoasthehostcountry.Theparentcompanymaysetupassemblyoperationsinaforeigncountry:Partsareexportedoverseas,andthefinishedproductisassembledthere.Also,theparentorganizationmaycontractwithaforeignorganizationtoproduceitsproduct,butretaincontroloverthemarketingoftheproductinthatcountry.Licensingarrangementsareanextensionofthislattertypeofexpansion.Theparentorganizationentersintoanagreementwithaforeignorganization,licensingittoproduceandmarkettheparentorganization’sproductinreturnforasetpercentageofsalesrevenues.Often,theparentorganizationprovidestechnicaland/ormanagerialsupporttotheforeignorganization.ManagersatWork1describesalicensingagreementbetweenBethlehemSteelandtwoEuropeansteelmakers.PROBLEMSININTERNATIONALBUSINESSACTIVITIES:Whenanorganizationdecidestoextenditsoperationsabroad,somenewproblemsmustbedealtwithiftheactivitiesaretobemanagedeffectively.AgreementshavebeensignedbetweenBethlehemSteelCorporationoftheUnitedStatesandtwoEuropeansteelmakersforlicensestomanufactureBethlehem’saluminum-zincalloycoatedsheet.EnsidesaofMadrid,Spain,andLaMagonaD’ItaliaofFlorence,Italy,announcedtheagreementinApril1984.Thecoatedsheetisusedinthebuildingandroofingindustry,automotiveandapplianceBothEuropeancompaniesaremajorproducersofsheetsteel,EnsidesabeingthelargestintegratedsteelcompanyinSpainandLaMagonabeingItaly’smainpercolatedsheetsteelproducer.Thisagreementbringsto13thenumberoflicensesgrantedforthistechnologybyBethlehemSteel.Manyoftheworld’slargeststeelmakershavesignedagreements,includingthoseinJapan,Australia,andCanada.InordertounderstandthedifferencesbetweenU.S.andinternationalmanagement,itisnecessarytounderstanddifferencesinculture.Obviously,U.S.managersandFrenchmanagersdonotseetheworldinthesamewaybecausetheycomeformdifferentcultures.Culturecanbedefinedas“somethingthatissharedbyalloralmostallmembersofsomesocialgroup,somethingthattheoldermembersofthegrouptrytopassontotheyoungermembers,andsomethingthatshapesbehaviororstructuresone’sperceptionoftheworld,”Inotherwords,peoplelivingindifferentcountriesdevelopdifferentvaluesanddifferentwaysofrelatingtoeachother.Forexample,NorthAmericanstendtostandfarapartwhiletalking;MiddleEasternersstandclose.Insomeculturesbriberyiscondonedincertainbusinesssituations;NorthAmericansconsiderbriberytobeacrime.ScheduledmeetingtimesandpunctualityisexpectedbyNorthAmericans;butintheMiddleEastandChinathepeoplehavemorerelaxedviewsoftime.Theproblemofforeignexchangeratesarisesbecauseofthetimelagbetweenthetimeofasaleandthedeliveryofandpaymentfortheproductorservice.Becausetwodifferentcountriesareinvolvedandthechangesinsupplyanddemandforthetwocurrenciesvary,theimportercanpayadifferentamountthanoriginallyexpected.MarketingPractices.TheapproachusedbymanyMNC(Themultinationalcorporation)hasbeentosimplytakeproductsdesignedtomeetconsumerneedsanddesiresathomeandmarkettheminforeignmarkets.ThetendencyhasbeentotreatforeigncountriesasanextensionoftheU.S.marketplace,whichcreatesverysignificantpotentialforconflict.Forexample,shouldadrugbannedintheUnitedStatesbesoldbyanMNCinanunderdevelopedcountry?Shouldinfantformulasafetouseindevelopedcountriesbeadvertised,promoted,andsoldinunderdevelopedcountries,wherepovertyandilliteracymaymaketheproductunsafe?Pricing,distribution,advertisingandpromotion,andproductqualityandsafetyoftenposeuniqueproblemsformanagersintheinternationalenvironment.SomeMNChaveattemptedtobetterunderstandtheuniquenatureofacountry’smarketbyextendingtheconceptofconsumeraffairsdepartmentstoforeignmarkets.Forexample,Coca-Colahasexpandeditsconsumeraffairsdepartmentstoitsforeignsubsidiaries.Inordertoconsidertheworldwidenatureofitsmarket,Gillettehasavicepresidentofproductintegritywhocanvetoproductintroductions,orderpackagingchanges,andstopadvertisingclaimsforanyGillettedivisionanywhereintheworld.Usinglocalnationalsinmanagementpositionsinforeignoperationsseemspreferabletousingonlynonlocalmanagers.Tworeasonsgivenforthisarelowercostsandmorethoroughknowledgeofthecultureandmarket.Insomecountries,thedevelopmentoflocalmanagementislegallyrequiredbythehostgovernmentasaconditionofentry.Withtheincreasedinterestindongbusinessoverseas,manylargeorganizationshavefoundinnecessarytoassignAmericanstomanagerialpositionsinothercountries.Theprospectofseeingtheworldatthecompany’sexpensehasenticedmanyAmericanstoseekoverseasassignmentsinthepast.Furthermore,overseasassignmenthasbeenusedbyorganizationsasamechanismbywhichmanagersaregroomedforhigher-levelpositionswhentheyarereturnedtoAmerica.Equallyappealinghasbeenthe“hardshippay”awardedtothoserelocatedmanagerstohelpeasethetransitionintoanothersocietyforthemandtheirfamilies.Inthepast,thesemanagersandtheirfamiliesgenerallyhavebeenrelocatedinEuropeancountriessuchasEngland,France,andBelgium.However,manyorganizationshavefoundrecentlythattheyarehavingtroublerecruitingmanagersforoverseasassignments.Theopportunities,whileplentiful,areincreasinglybeingturneddown.Whilesomeorganizationshaveattemptedtosolvethisproblembyfillingmanagerialpositionsfromwithinthecountryinwhichtheyareoperating,manyothersarereluctanttodoso.TheseorganizationsfeelthatitisnecessarytohavemanagerswhounderstandtheworkingsoftheAmericanparentcompanyaswellasthecomplexitiesofinternationalbusiness.Whilelocalpeoplemayservewellinlower-levelmanagerialpositions,organizationsarehesitanttoplacetheminhigherpositionsofauthority.Theproblemfortheseorganizationsisaperplexingone.ItisespeciallycriticalsincemostnewforeignopportunitiesareinthemiddleEastandtheunderdevelopedcountries,wherecapablelocalhumantalentdosenotexistingreatquantities.Eveniforganizationswantedtouselocalpeopleinthesemanagerialpositions,itisunlikelythattheywouldpossesstheabilitiesandexperiencetoperformsuccessfullyinthesepositions.

在近年,管理信息系統已經變得很受歡迎。管理信息系統是給經理提供信息的一個形式系統，在一般情況下，大多數管理信息系統包括使用一臺計算機或者更多的計算機。在每個管理信息系統后面的基本的想法是以有系統和被結合的方式提供信息，而不是以零星和一件件的方式。通過信息管理系統給特別是財務管理信息系統給經理提供及時所需要的信息，這就是現代企業集團的財務管理信息系統。

在任何組織的管理過程中的一個重要的因素是商務活動的增加的國際化。特別是企業集團的經濟活動范圍更加的廣泛，有的包括很多種類的商業活動，起經營范圍的廣泛性和多樣性決定了他們內部組織結構的復雜和管理的難度。因此在這樣的集團型企業里就必須建立一套完整的管理系統，而且，這個系統必須是現代化和科學化的。

當一個公司的管理信息系統開始建立之后，最重要的就是財務管理信息系統的建立了。建立一個現代科學的財務管理信息系統是非常重要的，在美國這樣的一個發達國家大部分企業集團都建立一套完善的財務管理信息系統，他們采用各種財務軟件