培訓總體支配實施方法營銷戰略概述時間議題一個半小時支配及要求介紹變化中的市場營銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略渠道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性后兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關系銷售中化營銷活動規劃定價策略要點定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決于供應/需求之間的平衡市場：取決于產品/市場的戰略決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰術性決策可以通過采納最佳典范，改進三個層面你將怎么辦？季度銷售額千萬元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2銷售的特殊用途化工產品直接銷售給最終的企業用戶通過選擇性的化工產品經銷商進行銷售假如你負責財務、市場、銷售或生產財務副總裁：除非我們很快實行一些措施，否則本季度的銷售額將比計劃削減10-20%市場副總裁：我們需要將全線產品降價5%，才能在經銷商那里保持我們的市場定位銷售副總裁：市場競爭格外激烈。5%的降價將幫助我的銷售代表提高銷售量生產副總裁：如果我們無法提高一些工廠的訂單數量，我就必須開頭削減成本了。降價有助于增加訂單。請您思考的問題如果您是總經理，您在這種情況下將如何定價？在實行價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？定價是增加利潤最強有力的杠桿1997年，S&P1000家大企業平均損益結構固定成本21.3%固定成本21.3%變動成本70.6%營業額8.1100101價格提高1%利潤增加12.3%8.1+1=9.1資料來源：Compustat定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿價格12.3%可變成本8.7%營業額3.6%固定成本2.6%改進1%運營利潤提高12.3%依據S&P1000家企業平均財務數據計算價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一驚依據S&P1000家企業平均財務數據計算-5.5%+20.5%變動百分比價格降低保持損益平衡所需的銷售額在很多公司，價格度沒有得到良好的管理其中一些緣由如下：過去，在大環境發生變化之前，企業無需奇妙的定價就可以獲得滿意的財務回報人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定價格問題沒有被系統地討論分析錯誤的定價和丟失的定價兩極很難被發現第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏樂觀性進行有效的價格管理定價策略要點定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決于供應/需求之間的平衡市場：取決于產品/市場的戰略決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰術性決策可以通過采納最佳典范，改進三個層面戰略層面的供需平衡需要討論：產能的變化需求的變化替代品的威脅從成本曲線可以預言平均的市場價格水平產能：百萬單位0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5市場價格行業利潤可變成本：元/個產能增加可能導致市場價格下降產能：百萬單位可變成本：元/個0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5老市場價格行業利潤新市場價格市場結構影響定價自由度提價潛力增加主要競爭對手數量競爭對手成本結構需求增長固定/可變成本比利過剩的生產能力客戶基礎客戶供應成本的比例市場進入的壁壘市場推出壁壘很少很多相同不同速度快、穩定速度慢、不穩定低高低高分散集中低高高低低高行業競爭驅動因素同時影響著定價結果合同規模/時間長度忠誠度/更換供應商的成本產品區分程度價格對客戶的透明度價格對競爭對手的透明度懲罰機制的可信度價格/戰略的連貫性小大高低高低低高高高高低低低提價潛力增加“自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進行業的行為制造價值，鎖定、抵擋爭取開發、強調自己的產品更好跟隨，溫和地報復鎖定，嚴峻報復鎖定，可能放棄制造價值，鎖定、抵擋爭取跟隨，可能進行較溫和的報復客戶競爭對手新業務客戶兩者競爭對手“自然擁有者”現有供應商自然擁有者的銷售和市場策略的解釋抵擋——通過防患于未然來加強產品性能，抵擋競爭對手的攻擊。在遭到攻擊時，在利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水平）。如果競爭對手削價競爭，操過了我們的利潤點，我們將飛快地進行嚴峻的報復。制造價值——將客戶提升到更高的價值定位中。在可能的情況下，擴展產品和服務的種類，并提高銷售量。爭取——樂觀地進行客戶開發，以期建立和溝通客戶價值上的優勢。鎖定——盡可能的增加客戶價值，提高客戶更換供應商的成本，防患于未然地尋找問題并供應解決方案，建議客戶使用新的技術、延長合同期限，更新合同內容，以及保持“最后決定”的權利（“lastlook”right)。跟隨——定價與滿意的市場水平上，跟隨競爭對手的任何提高價格的行動以保持相同的差價，但是不跟隨競爭對手降低價格的行動。開發——建立并加強向客戶供應的價值定位。可能放棄產品客戶——如果競爭對手供應了更高的價值定位，則在高價位上放棄客戶。新的業務——企業以前沒有過，或者沒有得到首選供應商協議的任何客戶。如果客戶將自己看作是新的業務，還可能包括一些例外的情況。在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因素如果估計市場價格水平將下降，擴大生產能力的計劃是否有充分的理由連續進行？是否有方法降低行業的總體產能，并通過合并的手段提高價格水平？我們是否可以通過更加嚴謹的產能擴大計劃，減小降價的壓力？——市場信號——聯合購買新的及其設施產品/市場策略需要討論的因素：與競爭對手相比，真正價值定位客戶對于產品性能的感知競爭對手的價格價值圖說明白價格和客戶利益之間的平衡關系客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E競爭對手B價值性能平衡線客戶價值=感知的利益—感知的價格價值圖預言了市場份額的變化客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E獲得市場份額的廠商客戶價值=感知的利益—感知的價格丟失市場份額的廠商價值圖表要求精準地了解客戶的感知ACB廠商感知的價格廠商認為的客戶利益ACB客戶感知的價格客戶感知的利益價值上處于劣勢的廠商可能的策略客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A3、再降低部分價格的同時，提高客戶利益1、保持價格水平，但提高客戶感知的利益2、保持客戶感知利益的同時，降低價格請依據以下的因素選擇將利益最大化的手段：供應額外的客戶利益所需的成本降價對利潤率/銷售額的影響競爭對手預期的反應加之處于有事廠商的可能對策客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持，在現有價格水平上增加市場份額3、保持現有客戶感知利益，提高價格2、保持價格水平，降低客戶利益及相關成本4、結合使用提高價格和降低客戶利益的手段請依據以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：降低客戶利益后，成本降低的空間提高價格對利潤率/銷售量的潛在影響競爭對手預期的反應價值性能平衡的廠商客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持原狀2、提高價格和客戶感知的利益，向高端市場進展3、降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”進展請依據以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：供應/降低客戶利益的成本如果價格變化，對利潤率/銷售量的潛在影響競爭對手預期的反應在不同的價格/客戶利益點上，可呼吸份市場的規模和增長速度依據不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的機會確定不同的價格策略逐步提價鎖定大力提價現貨價交易利潤貢獻高低更換供應商的機會小大引發價格戰的各種因素價格戰的可能性法規開放主要客戶有交叉客戶期望值高固定成本產能擴張業內大戶缺乏閱歷眾多競爭對手卓越定價價格策略依據競爭環境、對手行為以及行業變化確定總策略確定大方向客戶小組工作重點放在全部對定價有影響和能決策的人身上客戶策略細分、有針對性地宣揚產品管理/監督對定價人員常常考量定價流程支持要素管理報告向高層供應有分析結論的信息信息掌握系統準時全面供應關鍵信息談判技巧準時推廣個人最佳閱歷決策幫助工具種種分析手段來幫助定價決策激勵明確落實、嘉獎、引導量化客戶價值——鋼鐵行業的示例資料來源：Conjointresults355競爭對手價格供貨時間+1.0廢品率+2.95商業服務+3.10所有其他服務362350128客戶利益客戶價格優勢通過提供優異的服務，提高價格的潛力總潛力20美元通過市場調查決定交易層面需要討論的因素全部的價格組成部分價格變動的幅度價格變動的來源客戶如何比較價格標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度標價“口袋”價格的下降數量折扣競爭折扣發票價格運輸倉儲信用條款年終返利“口袋”價格口袋價格—即實實在在裝進自己口袋的價格成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率占發票價格的百分比標價發票價格“口袋”價格的利潤率“口袋”價格數量折扣將獎金與利潤掛鉤收取全部運輸成本標準產品成本超寬損失在標價中留出富余規格苛刻度成本“口袋”價格的剖析提示您可以不擔當但又未經注意的成本項目，以制造更大的價值4-60-151.5標價發票價格0-320-20-60-54“口袋”價格0-5100%74-9653-94經銷商折扣競爭折扣大訂單折扣客戶自行提貨折扣現金支付折扣特別延期付款條款年度返利數量返利的例外聯合廣告運輸占標價的百分比耐用消費品的示例通過將發票不顯示的折扣轉移到發票上，銷售額增加了21%，而沒有任何真正的成本增加“口袋”價格的利潤率相差范圍之大令人驚訝-10到-8-8--6-6--4-4--2-2-00-22-44-66-88-1010-1515-2020-25>30提高客戶的利潤率提高價格轉變“口袋”價格的組成部分轉變產品組合占發票價格的百分比提高進入高利潤客戶和潛在客戶的機會樂觀尋找客戶制定嚴格的數量返利政策降低標準產品的價格25-30特種鋼材的舉例依據客戶“次好”選擇定價，以避開過度讓利鋼鐵產品的示例客戶的“次好”選擇進口平價本地鋼鐵行業競爭對手的價格（以及經濟型）替代鋼鐵產品的價格對客戶的實際經濟利益舉例將基本價格提高到進口平價水平，依據不同產品質量實行區分策略適用于低端產品（例如彩色涂層鋼材）將基本價格提高到替代產品的水平，并將客戶轉變的成本考慮在內對于獨特的低進口風險的產品而言，將基本價格提高到實際客戶經濟利益的水平最佳典范企業理解“次好”選擇的產品類型和規格鋼鐵產品示例2-1/2英寸圓形鋼管的強錯范圍與每噸價格誤差范圍：英寸0.0050.0040.0030.002廠商主要競爭對手過度讓利造成“口袋”利潤差別的主要緣由客戶導致的差別：——客戶的規模——客戶的選購程序——不平均的客戶價值競爭對手導致的差別——不平均的競爭激烈程度——特定的低價競爭對手廠商導致的差別——價格結構——“服務成本”的差別——制造成本的差別——銷售代表不平均的銷售技能卓越執行定價策略——三個層面上的價格管理定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決于供應/需求之間的平衡市場：取決于產品/市場的戰略決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰術性決策可以通過采納最佳典范，改進三個層面定價中的輸家和贏家輸家的做法贏家的做法價格=僅基于自己的成本價格由市場決定價格=標價和標準折扣力爭贏得每一個訂單價格取決于產品和服務的優勢與競爭對手的比較在廣泛的限制范圍內，價格可以由變化的空間定價就是管理交易活動只爭取贏得那些對我最有利的訂單以及努力提高行業價格水平定價方面世界最佳典范不佳表現最佳表現對關鍵供求以及成本去時不甚了解沿襲過去一成不變對價格/性能比不甚了了，導致常常的市場定位失誤僅依據成本制定新產品價格依據銷售額確定客戶和產品的吸引力對整個行業以及細分市場的了如指掌系統的不斷完善的市場細分對競爭對手和細分市場知己知彼基于事實全面分析和理解性能價值比依據實際利潤來確定銷售隊伍效率管理中國化工進出口總公司四天培訓研討會總體結構實施方法營銷戰略概述時間議題一個半小時支配及要求介紹變化中的市場營銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略渠道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性后兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關系銷售中化營銷活動規劃提高銷售有效性包括以下幾個方面客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃制定有效的關鍵客戶戰略是提高銷售業績的前提步驟1.確定主要顧客群及優先挨次2.制定清楚的目標3.開發有競爭力的價值定位4.定義銷售人員的角色任務客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃第一步：確定主要顧客群及優先挨次

-確定目標客戶群常用的劃分客戶群的方法客戶狀態規模現有客戶新增客戶一般居民用戶中小型企事業單位、機關大型企事業單位、機關工具第一步：確定主要顧客群及優先挨次

-確定每一目標客戶群的規模整體市場細分實例：電子行業50%30%20%100%客戶類型關鍵購買因素利潤貢獻技術簡潔型客戶服務響應型客戶一般客戶尖端技術按客戶需要定制領先市場達到規格價格具有競爭力較短的交貨時間需求不穩定其次步：制定清楚的目標

-尋找提高銷售業績的機會工具提高現有客戶的使用率交叉銷售其他產品或服務提高價格或改善產品組合排解不贏利的客戶和地價值服務什么類型？-規模-業務類型-態度/使用何地？地理位置？什么產品或服務？現有客戶提高現有客戶的使用率新增客戶其次步：制定清楚的目標

-量化提高業績的機會確定銷售潛力工具差距潛在業務銷售非相關產業的新客戶排解不贏]利的客戶和低價值服務現有業務提高現有產品的使用率核心產業的新客戶交叉銷售其他產品提高價格/改善產品組合現有客戶新客戶新客戶現有客戶其次步：制定清楚的目標

-對機會進行優先挨次工具伺機而動立刻行動擱置計劃出擊增加現有產品的份額排解不贏利客戶交叉銷售其他產品價格上漲新客戶大小大小成功的可能性取得的成果其次步：制定清楚的目標實例：電子行業整體市場細分50%30%20%100%客戶類型普及率利潤貢獻技術簡潔型客戶服務響應型客戶一般客戶現有份額21.6%目標40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%第三步：開發具有競爭力的價值定位

—電子行業舉例—目標技術簡潔型客戶領先市場優勢價格保證每次送貨且準時交貨質量第一產品完全適合您的流程和設計支付較高的價格2倍于標準產品的價格價格比競爭對手高出10—15%第三步：開發具有競爭力的價值定位

—電子行業舉例—目標一般客戶達到產品或服務的要求優勢價格“我們可以達到您對規格的要求”準時交貨質量有競爭力支付有競爭力的價格于同類產品在價格上保持全都第三步：開發具有競爭力的價值定位

—過去的IBM目標大公司的MIS主管優勢價格平安—“不會輸的賭注”，由于：—牢靠的設備—按用戶簡略需求設計的設備—維修人員對故障的反映飛快有效稍高于同類設備非最尖端技術“今晚你可以好好睡了”第四步：定義銷售人員的角色任務技術簡潔型客戶價格關注市場及市場價格的變化依據現有生產能力投標實例：電子行業真正了解客戶的實際工作—聽取主要技術人員（包括內部及客戶方）的意見—保證充分的問題定義—文件過目，保證全都性—溝通和強化價值定義提高效率和增進效能客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃效率效能造成“銷售損失”的緣由100%10%30%25%35%未接觸客戶接觸但未認真對待認真對待但未達成銷售效率市場總目標有待提高的方面：實際完成的銷量效能效率/效能提高效率，增加客戶掩蓋面客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃現有銷售人員有效率的配置主要原則：每支銷售隊伍都可能會同時面對效率問題及效能問題，他們都不失為改進銷售的途徑。改進幅度可以通過客戶類型和銷售周期來猜測，也可以通過查看銷售績效的成功或失敗來量化由效率問題著手可能更加有效，由于效率問題可以從上之下，直接的處理。在改進的速度方面，它要快于效能宏觀效率來自于將銷售人員的有效工作時間用在具有最大潛力的客戶上，—“好鋼花在刀刃上”宏觀效率也與銷售人員的編制有關—保證有充足的資源掩蓋主要的目標客戶，且訪問頻率要達到起碼的水平。有時候銷售的效率低是因銷售人員少，掩蓋率低造成的。盡管他們接觸客戶，但時間不夠就達不到銷售目標，就像銷售人員閑置一樣浪費了資源微觀效率來自盡量增加銷售人員直接產生銷售收入的工作時間（通常是同顧客接觸），同時盡量削減不產生銷售收入的工作時間，如：交通，交案工作等效率的含義微觀方面：用于實際銷售的時間是否充足？宏觀方面：我們是否有足夠的銷售人力？是否向適當數量的客戶投入了適當的銷售資源？

客戶對象正確嗎？提高微觀效率，盡量增加產生收入的活動產生收入的活動面對面的銷售拜訪客戶規劃提議與產生收入無關的活動交通行政糾錯培訓人事40—50%15—25%一般的銷售隊伍業績好的銷售隊伍提高微觀效率的工具—銷售人員工作時間表銷售人員工作時間明細表1432621526212107340555520109小時10—11小時百分比后續拜訪處理問題交通時間和等待獨自吃午餐幾個人的時間會議及其他抱負的撰寫報告當前的客戶計劃1.增加總時間面對面的銷售拜訪報價籌備/訂貨單項目規劃2.增加規劃時間4.削減處理問題的時間—整頓訂單管理和發貨流程—增加行政方面的協助3.增加面對面銷售的時間5.排解不必要的報告通過調整資源安排來提高宏觀效率資源安排誰應該成為重點？大型跨地區的客戶中興獨立的客戶小型夫妻店（通過分銷商）每月2次每月4次2小時3小時8080每月2次每月2次1小時1小時520520每月2次每3個月1次0.5小時20分鐘2，0002，000拜訪頻率X每次拜訪時間X目標客戶數=所需的資源目前調整分配以后3209601，0401，0402，0002223，3602，102小時數/月ABC增進銷售效能，提高客戶利用率關鍵客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎關鍵客戶規劃銷售人員效能主要原則：絕大多數銷售工作的成敗不是在其后期，而是在其初期（需求的識別和開發期）決定的要想提高效能，就必須是銷售程序和客戶的購買程序保持全都銷售方式主要取決于銷售的類型—交易型、關系型和合作型。每個類型所需的技能都不同詢問和傾聽是優秀推銷員的基本特征—了解客戶的主要需求—吸引買方—識別買方在購買周期中的位置僅僅向客戶陳述產品的種種好處并不會有顯著的效果，我們需要將產品或服務的特點和客戶真正關心的利益結合起來，反應其為客戶帶來的真正價值“銷售技能”不僅僅是面對面的推銷技巧，潛在的關鍵銷售技能還包括客戶規劃、識別、對需求進行鑒定、展現給客戶的利益和產品的價值、增加自己的產品和競爭者產品間的差異、價格談判和建立客戶關系等等四天培訓研討會總體結構3.應當首先培育什么技能？2.模范的銷售模式是什么樣子？1.什么是典型的購買周期熟識需求評估方案實施解決問題需求方案問題實施價值定位模范的表現價值定位————————決策2—3年內的重要性高低中績效4251376低中高優秀銷售員舉例評估可選擇方案消除顧慮識別需求實施價值只說明產品技術信息重點說明產品如何能幫助醫生而不是產品自身特點一味推銷搬出產品介紹來解釋價格推銷演示形同背書說不出與競爭者的區分詢問對方有無問題幫助醫生建立產品信心演示重點突出產品如何突到或超出期望值展現產品的獨特面對于顧慮有意回避向醫生簡潔打保票主動詢問醫生的顧慮支配醫生向現有滿意用戶了解情況供應技術培訓一般表現優秀表現健康科學定義技能—實例探求合作的可能性確保第一次嘗試的成功明確表達建立伙伴關系的意愿促成更多合作通過彼此間緊密的合作，我們能夠制造一個巨大的市場，并使雙方的銷售額都大幅度增加想象力表達能力內部溝通能力軟件公司和渠道銷售商間的合作伙伴關系關鍵技能簡化問題能力傾聽能力創新的激情鑒別機遇的能力利用資源能力跟進能力和項目管理能力對目標按優先等級排序能力建立和諧的工作模式能力解決沖突能力四天培訓研討會總體結構技能圖技能長度=優先權的大小2—3年內的重要性高低中564179低中高283當前績效水平實例：全面地進展客戶需求，象采礦一樣去發掘要求說明效益并加以量化接觸關鍵的決策者和其他有影響力的人，對他們施加影響贏得接觸高級主管的機會保持內部系統的正常運轉高校的磋商價格建立鞏固的商業關系客戶計劃針對競爭對手進行銷售聘請、培訓、指導也是重要環節關鍵客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎關鍵客戶規劃聘請和培訓的關鍵原則造成銷售業績不佳的兩個基本問題如下：—銷售人員缺乏必要的素養（如：分析能力、學歷和共性）—銷售人員缺乏足夠的知識和信息（如：產品及客戶）和基本的專業知識（即如何識別和量化需求、展現產品優點等）格外需要了解癥結所在，由于不同的問題需要不同程度的轉變如缺乏必要的素養，只能通過轉變聘請標準來解決缺乏知識則可通過課堂培訓、熟識手則等來彌補，并通過角色扮演、邊干邊學、日常崗位培訓來強化聘請和培訓原則（續）聘請及培訓是人力資源總體戰略的一個組成部分，須和其他杠桿一起使用才能充分發揮效力—聘請本身并不能解決全部的問題——沒有人一聘請進來就擁有全部所需技能；每個人都需要培訓。但是，在聘請時清楚了解所需的能力是格外重要的，事先必須定出明確標準—培訓格外重要，然而卻不能完全彌補內在能力的缺乏。對不具備素養的人進行培訓是一種資源浪費—培訓必須和實際需要“量體裁衣”，一刀切的籠統方式作用甚微—日常的傳教是強化培訓成果培育長期能力的唯一有效方法—其他手段（如薪酬激勵、業績管理等）都必須使用才能達到期望的效果能力/態度矩陣分析對目前銷售人員的摸底百分比能力5151045520具備能力不具備也學不會尚不具備但能學會不情愿情愿態度我們現有銷售隊伍狀況如何？舉例能力/態度矩陣分析對目前銷售人員的摸底能力引導、傳教培訓嘉獎、強化、培訓鼓勵并樂觀培訓樂觀培訓聘請替換更換崗位具備能力不具備也學不會尚不具備但能學會不情愿情愿態度通過何種舉措來改進業績？舉例培訓方面的最佳典范在職業生涯是不斷培訓和進展有針對性地彌補技能上的缺陷準時培訓依據業績評估和新聘人員的特點量體裁衣地進行培訓有的放矢的進行教學強調自身的學習動力而不是從外部加壓擔當“教員”是人才上進的重要途徑中國一家領先包裝消費品公司的培訓計劃舉例第一周前3個月其次年第三年工齡培訓內容熟識情況銷售技能培訓高校一級在職培訓產品推出會高校二年方式所需能力集中課堂培訓分區域課堂培訓手把手培訓集中課堂培訓集中課堂培訓集中培訓公司文化外語能力基本銷售技能銷售說明力處理投訴能力銷售計劃能力自我展現能力客戶管理能力全面質量管理時間長度分銷商管理財務市場開發溝通處理客戶投訴接單、發貨店面管理分銷商管理領導能力產品知識促銷活動組織柜當面積管理高級商業知識財務市場開發電腦領導言傳身教時間1周每次1天1周每周2~3次1周每個課題半天為什么需要傳教和強化？培訓資料來源：美國培訓與進展協會引進時間一個月內丟失87%13%新技能必須有強有力的激勵機制客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃激勵機制的關鍵原則薪酬本身無法彌補銷售戰略和銷售戰略上的欠缺，然而一旦戰略和技能到位，薪酬與激勵是最能調動樂觀性的杠桿薪酬體系的三大任務（1）吸引有用之才；（2）留住業績優秀人員；（3）激勵引導正確行為激勵與銷售戰略全都，以便促進相應的價值定位非金錢的激勵可以和金錢激勵一樣有效（有時更為有效）通過關鍵客戶規劃真正地落實對關鍵客戶的有效管理客戶戰略有效率的客戶掩蓋面有效能的銷售技能人員聘請和培訓銷售主管的指導角色考核指標、酬勞及嘉獎客戶規劃必須了解客戶的需求和優先事項客戶需求和優先事項業務戰略以有序的方式就客戶需求、高級管理層和關鍵職能部門進行溝通協助內部職能部門依據客戶需求進行優先排序及抓住重點通過供應反饋機制提高客戶項目小組的業績量化優先客戶的銷售潛能并確定對組織的啟示增加對新興市場趨勢的了解確保客戶經理了解業務戰略確保制定高質量的客戶戰略培育客戶小組的技能確保設立可衡量的目標，并制定出簡略的行動計劃指導客戶小組的人事調動供應與優先客戶共同參加的規劃會議大綱客戶計劃客戶計劃將客戶需求與戰略聯系起來將業務戰略與客戶小組的工作及目標聯系起來成功的客戶規劃流程必須遵守七項指導原則重點資源安排員工參加程度目標價值定位高級管理人員的角色客戶角色只能向幾個有限的、真正重要的客戶進行規劃投資將重點放在實現每個關鍵客戶的長期價值的最大化依據明確的價值定位，制定真正能夠滿意客戶需求的計劃保證全部能增加價值的員工都能參加流程傾聽客戶的意見，以界定客戶需求并評估供應商業績依據機會與預期回報投入資源逐個審核計劃、安排資源，并識別更多業務機會客戶規劃的內容客戶規劃的構成大約的頁數備注1.總摘要1總結戰略、目標和風險2.戰略選擇1—2利用市場趨勢（全行業、特定客戶和技術）為客戶增值的機會（使客戶更成功）對客戶進行優先排序（使我們更成功）利用競爭對手的弱點3.業務風險2—3競爭對手的優勢和行動技術和其他趨勢對競爭能力的影響強化我們缺乏閱歷的領域客戶規劃的內容（續）客戶規劃的構成大約的頁數備注4.客戶目標2—3財務（收入、貢獻率、客戶管理費用）客戶份額（按平臺和地區劃分）業務/產品組合營運業績/等級簡略的目標業務機會5.客戶小組行動計劃（5年期概略規劃和1年期簡略計劃）2—4建立關系關鍵的平臺或項目方案解決問題和培育能力衡量進度的標準6.客戶小組的成員和需要2職能和責任資源和預算來自其他職能部門的投入客戶小組成員的個人進展7.財務猜測（5年）2—6按年度、地區和平臺劃分8.附錄相關資料客戶規劃的內容（續）舉例：相關資料第一部分：客戶信息1.整體戰略2.財務業績3.市場業績4.產品戰略5.制造信息6.選購戰略7.供應商8.選購決策流程9.組織結構和關鍵決策者10.關系規劃11.持續的供應商管理其次部分：客戶業績1.客戶份額和趨勢2.客戶財務業績3.客戶運營業績4.去年計劃的實施情況5.客戶關系中的注意事項第三部分：競爭評估1.客戶需要—關鍵的選購標準2.依據標準評估競爭力3.競爭對手的定位和戰略第四部分：行動計劃1.建立關系的計劃2.與項目相關的行動計劃3.客戶小組成員制定的行動計劃4.客戶小組的其他行動5.其他職能部門的行動6.客戶小組預算7.客戶小組所需的資源8.關鍵性的里程碑客戶規劃的滾動式修改流程4.實施和監督計劃3.審查和調整計劃1.規劃和籌備2.制定計劃客戶規劃流程依據第一年的目標對客戶小組的業績進行考核，并設計和實施下一期的客戶管理流程，對不當之處進行改善高級經理審查計劃，然后客戶小組作必要的調整客戶小組在2—3個月內依據前述的8個步驟制定計劃高級經理向客戶小組闡明關于流程的各種要求，包括產出和時間等第一階段—規劃和籌備關鍵要求備注和范例管理層的首要任務高級經理溝通整體戰略和對于每個客戶業績的期望時間支配的要求制定規劃和審核的整體時間支配指明簡略的審核日期合理地支配時間，在客戶的計劃階段之前完成全部規劃，以便留下充足的時間來依據客戶的反饋調整戰略和預算責任規定籌備事項和審核責任通常客戶經理負責流程規劃的領導工作指明其他職能部門的投入，規定他們獵取數據的責任模板指示以“模板”為導向，事先建立一個通用模板，并為每一模板配以清楚地說明計劃指導方針銷售經理負責界定和傳播指導方針供應定性的信息，充分分析高級經理盼望解決的問題自上而下進行溝通，明確管理層的期望，以指導客戶小組的工作就全部可能影響收入的因素（包括新產品、特殊營銷規劃等）進行溝通其次階段—制定計劃7.綜合客戶計劃6.制訂客戶計劃5制定行動計劃4.確定方向3匯總相關資料2.確定戰略1.收集初步的信息8.保持行動計劃的有效性每年有8—12周時間時間表審核單個客戶計劃是否目標看上去合理，但是從客戶的戰略和實際情況動身卻難以達成？在戰略、目標和部門內外的資源之間是否有良好的聯系耗費的資源是否能夠產生足夠的回報？產品線戰略是否符合客戶戰略？是否有足夠的能力解決競爭問題，并達到客戶的需求是否需求實行新的舉措，達到客戶要求，抓住機會對提高利潤和掌握風險是否有足夠的重視審核全部客戶計劃的總體效果從公司的角度動身，什么機會和客戶最重要？客戶戰略對于整體業務戰略有何影響？是否存在聯系和協調各種客戶機會的方法？需要何種資源支持對客戶的銷售和服務?

第三階段—審核和調整第四階段—實施和監督強化流程描述由當地的銷售部門主管跟蹤由當地的銷售部門主管跟蹤由當地的銷售部門主管跟蹤以客戶計劃的目標和行動計劃為基礎，持續指導和質詢依據行動計劃的里程碑進行系統的監督和后續跟蹤對最重要客戶的客戶計劃每季度都進行審核對次等重要客戶進行年度審核對不重要客戶進行年度的集體進度審核每6個月發表一次關于全球范圍內最重要客戶的進度報告成功的關鍵因素共同問題成功因素高級經理從客戶計劃中獲得的價值太低讓高級經理參加流程（不再僅僅是銷售人員的問題）使組織收到關于客戶需要的反饋保證高級經理了解簡略的客戶，并對其負責保證客戶計劃成為最新的參考資料的來源關鍵職能與客戶規劃流程無關確保職能部門的投入，以獲得全部的相關信息與非銷售人員共享客戶計劃，使其了解客戶的需要及公司為該客戶制定的目標客戶經理感到工作負荷過重把精力集中在重要客戶身上把規劃的精力放在關鍵的戰略問題上，使收集來的信息價值明確在制定計劃時供應足夠的籌備時間和支持供應足夠的培訓并反饋培訓質量實施不穩定每一名客戶經理都使用標準模板和格式薪酬與計劃目標掛鉤計劃是持續有效的（持續、審核、調整）客戶經理不清楚自己的工作所帶來的效益客戶規劃不應被視為一種機械化、強迫性的填寫大批表格的行為，而是一種激發靈感，更好的服務于客戶的契機情況隨計劃而變高級經理參加建立計劃與資源配置之間的聯系規范化關鍵客戶管理的要素流程和活動一體化的大客戶管理流程—制定渠道戰略—差別化的客戶規劃—重新談判合同條款可實行的行動—促銷管理—價格管理—空間和范圍管理—產品介紹—供應鏈管理結構和職能以流程或小組為基礎的工作（真實或虛擬）職能與每個流程或活動聯系，而不是與組織結構聯系激勵體系與業績聯系（財務和非財務業績）鼓勵崗位輪流（大客戶經理、貿易營銷—營銷、專家）系統和數據以事實為基礎的分析方法所需的內、外部重要數據所需的有效和便于操作的系統，使分析工作更便利技能進行必要的分析和達到相關的認知所需要的分析能力和技能實施基于事實的建議時所需要的關系和談判技能規范的關鍵客戶管理關鍵客戶管理中國化工進出口總公司四天培訓研討會總體結構實施方法營銷戰略概述時間議題一個半小時支配及要求介紹變化中的市場營銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略渠道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性后兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關系銷售中化營銷活動規劃議程為什么要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例來自外部的壓力產品/服務的簡潔性更高更好理解客戶的業務和產品需求，以提高所承諾的價值更多的決策者參加選購流程標準的工作會拓寬決策基礎多層次和多職能協調日益重要更高的客戶集中程度整合集團聯合購買爭取“高價值客戶”的競爭更為激烈客戶樂觀削減供應商數量客戶提高了服務要求和成本要求有些競爭對手情愿不惜一切代價贏得業務客戶對更深化的供應商關系需求增加供應鏈延長共同產品開發關鍵客戶管理的新角色和重要性對于企業內部最佳典范的關鍵客戶管理也可以增加價值通過以下方式提高關鍵客戶銷售和利潤更大力的對高價值機會進行營銷更加完善的基于事實基礎/回報基礎的資源安排方式對于其他業務的好處，如：為關鍵客戶所開發的產品和應用可以推廣到其他客戶身上對關鍵客戶問題的深化了解會提高整體營銷效能議程為什么要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例優秀關鍵客戶管理的指導原則對你的客戶了解比他自己更深刻比你的客戶只領先一步，而不是十步理解總體贏利性——不能僅僅依靠談判技能成功是流程和內容兩者所決定的，缺一不行飛快在組織內部轉移最佳典范做法建立“持續改進”心志而不是“一錘子買賣”嘉獎建設性的剽竊——這是一種美德而不是一種罪惡建立跨職能和地域界限的優秀客戶管理小組議程為什么要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例基本信念概述企業應該集中精力在現有的最關鍵客戶身上以尋找價值制造機會，由于這些客戶會使有限資金資源產生最大效益關鍵客戶的價值制造源自將價值交付體系依據簡略客戶特定的甚至常常是獨特的需求而量身定做關鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關鍵因素：

A.戰略性關鍵客戶細分

B.全新的識別機遇的方式C.“自上而下”的資源安排基本信念1：集中精力在現有最關鍵客戶身上基本信念1：集中精力在現有最關鍵客戶身上典型的客戶組合增加銷售額和利潤4168016642010306041680207010433110客戶數銷售額/利潤銷售人員時間客戶數銷售額/利潤銷售人員時間“3%的客戶形成50%的銷售額，而且還在增加”“75%的利潤貢獻來自11%的客戶”削減1/3基本信息2：量體訂制價值交付從到千篇一律格外客戶銷售額/毛利資源按愿望安排基于推斷的決策量體訂制的價值提交體系“最高優先級”客戶整體利潤率/市場價值資源按機會安排以事實為基礎的決策基本信念3：關鍵的三個因素A.戰略性關鍵客戶細分提高最少出貨量探究價格潛力更低的服務成本為什么要進行客戶細分？a.對客戶進行優先排序b.界定客戶的目標c.界定抓住機遇的杠桿d.將客戶按價值創造機遇的類似程度分組JL對客戶有吸引力的供應商高低高低對供應商有吸引力的客戶盡量增加客戶價值，如：增加性能特殊服務格外報告/技術服務基本信念3：關鍵的三個因素識別獵取量化優化關鍵客戶的成長機會B.全新的識別機遇方式考慮機遇時思想上不要受束縛設立挑戰性目標平衡機會和成本尋找“雙贏”機遇利用結構化的流程/方法識別機遇

提高利潤率的潛在杠桿各個客戶雙贏示意提高毛利率客戶的利潤貢獻…通過單位毛利率…通過數量削減直接銷售成本改善產品組合增加數量提高凈銷售價格新應用現有應用更高毛利率的產品替代進行捆綁削減折扣提高客戶的出貨量不鼓勵競爭規劃/設置流淌資金方面銷售方面管理方面物流方面轉變物流削減共同廣告轉變支付條款削減年底嘉獎提高全部產品的標價提高客戶的價值幫助其通過提高自有客戶價值提高價格幫助其降低成本機遇庫存直接人工成本維修基本信念3：關鍵的三個因素C.“自上而下”的資源安排依據規模和抓住機遇的難易程度對機遇進行優先排序最先尋求最大的機遇關注客戶總利潤情況承認存在一些資源限制界定每個客戶的簡略靈敏性最關鍵的是要理解機遇的經濟效益舉例：優先排序流程機遇并非優先事項選購決策已作出成功的概率極低非優先客戶定性所需信息嚴重不足客戶勢頭的建立者產品信譽的建立者產品戰略重點地域勢頭建立者資格戰略優先事項剩余機遇打分優先事項客戶的優先程度產品的優先程度營業收入/利潤潛力以后12-18個月6-12個月下6個月高中低議程為什么要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/開發1.發掘機會對產品/OEM進行充分的篩選和排序樂觀營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上聞名籌備多年進展規劃深化了解OEM客戶綜合進展各個層面的關系嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤飛快、綜合、完備而靈敏的流程獨特的產品充分了解競爭對手供應產品的特點對OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參加嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”供應的平穩增長完善的經營管理一流的業績監督服務創新、節省成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設成員組成、角色流程文件記錄人員培育客戶規劃的不同等級主要為被動性規劃依據問題規劃戰略客戶規劃合作伙伴規劃適合于規劃流程規劃內容極少數可以充分信賴的關鍵客戶重點客戶，有特殊需求被動式捕獲機會無市場驅動力與客戶一起完成與部門和戰略性計劃全都無部門或戰略性計劃或無或隨機有相互的承諾和明確的各自責任完整的客戶檔案和特定格式，對其深化了解短期、固定格式零散信息極少汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/開發1.發掘機會對產品/OEM進行充分的篩選和排序樂觀營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上聞名籌備多年進展規劃深化了解OEM客戶綜合進展各個層面的關系嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤飛快、綜合、完備而靈敏的流程獨特的產品充分了解競爭對手供應產品的特點對OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參加嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”供應的平穩增長完善的經營管理一流的業績監督服務創新、節省成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設成員組成、角色流程文件記錄人員培育建設書的10天周期跟進完成建議書財務分析并了解供應情況確定要求、市場價格和成本籌備和啟動關鍵客戶戰略篩選確定價值定位收到詢價或主動接觸客戶對管理層進行戰略層面探討確定選購方案確定目標成本找出類似產品估算市場價項目小組安排工作收集選購信息確定市場價確定目標擬定設計方案評價變動成本和固定投資確定工程資源確定最佳選購方案分析回報商量定價策略與小組一起審查回報率戰略性研討確定最終選購方案和報價籌備應付各種提問審定最終方案提交建議書解釋問題實施溝通計劃小組匯報確定成本壓縮目標整理建議書籌備過程紀錄向客戶了解清楚情況擬定溝通策略籌備建議書材料建議書籌備流程中的典型角色客戶經理共同領導多項建議書說明要求的主要聯系人員認別關鍵競爭對手共同確定價值定位界頂尖藝術內容向客戶提交建議書業務經理“擁有”全部制造成本目標對損益表負責對戰略問題提出意見最后簽署協議書工程人員使別可比產品籌備材料清單并設計包裝確定工程資源確定產品性能供應技術意見物流人員收集數據與海關、稅務及監管部門打交道優化全球選購規劃包裝設計包裝并討論包裝成本財務依據市場價格制定成本及投資目標推動利潤估量評估回報正式確定成本削減目標建議書籌備流程中的典型角色（續）制造人員決定投資目標的可行性對選購方案和成本估量提出意見界定產品推出所需的支持建議書協調員推動日常的建議書工作對數據輸入供應質量控制自始自終擁有建議書商業分析員保證假設與業務計劃相全都依據計劃目標對目標設定供應意見選購人員估量材料成本供應供應商工裝模具成本產品營銷對市場價格估量提出意見對性能價值進行量化共同領導某些建議與客戶經理和工程技術部門一道制定價值定位負責與該產品相關的營銷和建議書部分有獨到之處的產品或服務的十大要素以特定客戶或目標客戶群為主滿意特定的客戶需求；依據需求和客戶關系的進展做出調整包括能夠改善客戶業績的創新以可量化的形式列出企業能夠帶來的簡略客戶價值定價策略與價值制造相聯系幫助關鍵客戶應付客戶自身的業績挑戰與眾不同簡明扼要強調供應更好服務的決心擁有全面的客戶支持汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/開發1.發掘機會對產品/OEM進行充分的篩選和排序樂觀營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上聞名籌備多年進展規劃深化了解OEM客戶綜合進展各個層面的關系嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤飛快、綜合、完備而靈敏的流程獨特的產品充分了解競爭對手供應產品的特點對OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參加嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”供應的平穩增長完善的經營管理一流的業績監督服務創新、節省成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設成員組成、角色流程文件記錄人員培育價值逐輪削減指數化合約凈現值客戶舉例首輪報價其次輪第三輪第四輪第五輪嘉獎嘉獎后的最終價格零配件市場的增額總額100113835165112940五項重要經濟工具使用的最佳典范說明應用通過車輛使用壽命和產品生命周期，分析產品購買和裝運給OEM帶來的總成本確定除單價外，其他能夠為OEM制造價值的領域將其價值告之OEM依據系統陳本分析，找出系統總成本削減以及/或效益增加為OEM制造的價值，并進行量化確定為客戶制造的價值把定價作為價值共享的手段之一轉變和OEM的談判基礎，從價格到價值成本計算過程以這些因素為主，對成本的影響很大，各個企業間有顯著差別對運營比照和成本削減舉措的影響計入行業成本曲線計入合約估價模型了解競爭者可能的定價策略決定依據成本的增加，列出相關市場化的全部生產能力猜測市價范圍了解產能變對行業整合所帶來的影響對與此優選擇有關，來自特定合約的股東價值總額進行量化談判規劃—確定期望結果和底線猜測競爭者的投標情況

工具OEM系統成本對客戶的經濟價值競爭者成本分析行業成本曲線合約的經濟價值汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/開發1.發掘機會對產品/OEM進行充分的篩選和排序樂觀營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上聞名籌備多年進展規劃深化了解OEM客戶綜合進展各個層面的關系嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤飛快、綜合、完備而靈敏的流程獨特的產品充分了解競爭對手供應產品的特點對OEM利潤的影響流程明確決策者的全面參加嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”供應的平穩增長完善的經營管理一流的業績監督服務創新、節省成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設成員組成、角色流程文件記錄人員培育跟蹤并監督關鍵客戶管理的業績最佳做法難題對不同層面的業績確定明確的指標依據行為、短期效益和長期影響綜合評估業績關鍵客戶服務小組的薪酬與業績掛鉤建立管理流程，對業績進行定期審核在組織內部傳達審核結果和活動使最佳做法要素發揮作用的工具/流程（例如：IT系統）業績矩陣的簡略目標確定必需的要素，構建公正實際的薪酬系統，依據可掌握因素來平衡獎懲關鍵客戶管理與價值制造掛鉤百分比價值制造=市場份額*X建議書成功率X每項成功訂單的價值制造部門1部門2部門3部門4部門563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？為什么要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例議程關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型國際銀行客戶/討論背景：KAM戰略：客戶成效/主要閱歷教訓：CEO盼望將整個業務體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業部分客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了50，000名客戶銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會進展成為巨頭，但為50，000客戶服務只是由于其中極少數可能會飛快進展，這樣做的機會成本過于巨大通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶設計一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務進行廣泛的市場討論來確定客戶經理實現最大價值的關鍵技能和結構將客戶劃分為A、B或C級，獲得C+評級的客戶有機會提高，而如果它不提高，就會被轉移到低成本的高度自動渠道中去將銷售人員/客戶經理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤—制定客戶數據庫并十分公司管理人員負責更新該數據庫—支配小組商量共享最佳典范閱歷表一的建議使利潤在6個月內提高了25%對于有很多客戶的企業，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源客戶組織收到最適當的激勵將其重點投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍/客戶經理職能群）關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國制造企業客戶/討論背景：KAM戰略：客戶成效/主要閱歷教訓：市場結構中有一些大型的占主導地位的企業客戶，而這些客戶所處的行業還處在不斷的整合之中，前10名客戶占市場總份額的95%客戶簽訂長期合約（即3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務關鍵客戶經理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面關鍵客戶戰略主要圍繞客戶如何組織而定—客戶有兩名決策人：一個選購者，作出購買決策，還有一個地區經理，更多負責技術，對選購決策也有些影響—因此關鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關鍵客戶經理，其背景為傳統的銷售，與負責選購的客戶方聯系；其次層為技術人員，與地區經理打交道并試圖影響他—在麥肯錫參加幫助之前這兩個層次沒有作為一個協作小組一起工作（麥肯錫建議技術人員向KAM部門匯報工作，以改善小組工作）—全部的重點都放在上層需要大幅度提高人員的素養，在進行項目討論之前客戶的KAM人員仍舊主要關注關系而很少注意供應服務銷售麥肯錫建議工作重點既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯系）客戶力氣日益強大、更為精明，因而單純依靠關系作為唯一的關鍵客戶保持/成長手段將不會很有效在那些只有少數幾個關鍵客戶機構成我們客戶業務的大半的市場中，將關鍵客戶管理依據客戶如何組織而組織可以制造巨大的價值關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國品牌石油產品廠商，其產品既有小包裝出售也有整批無包裝出售的客戶/討論背景：KAM戰略：客戶成效/主要閱歷教訓：整批無包裝產品部門是本次討論的重點，該部門幾個客戶的業務占業務量的60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關系差和對關鍵客戶的戰略不明確等依據利潤率和戰略重要性對客戶進行優先排序通過客戶計劃為每個關鍵客戶制定客戶化的銷售方法地區銷售經理對管理關鍵客戶負起責任，并使其他員工理解客戶的盈利性，從而使他們客戶在局部做出決定將決策權力下放到客戶經理級別將銷售隊伍的激勵從基于銷售量的級之轉移到基于利潤率的機制，并為銷售人員供應必要信息，使其可以做出決策開頭實施關鍵客戶管理后，客戶意識到每個關鍵客戶均面臨與眾不同的競爭環境，需要一個為其量身訂做的局部戰略客戶對關鍵市場和關鍵客戶（制造商）進行了優先排序，并與每個分銷商合作，培育其提高價值的能力，并在最佳用戶市場中建立起客戶的品牌如果沒有關鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰略，也不會與關鍵分銷商合作建立能力關鍵客戶管理案例分析客戶一家領先的為汽車特許經銷商供應會計帳表票據及計算機系統的供應商客戶/討論背景：KAM戰略：客戶成效/主要閱歷教訓：兩個部門（帳表票據和計算機系統）完全分離，互不相干兩個部門均很成功，但已開頭相互吞噬對方的銷售，因而產生了困惑存在向經銷商供應全面解決方案的機會兩部門員工對內部的沖突比開發新業務機遇更為關心討論重點是如何能夠設計一個市場界面使得兩個部門可以結合，更好的進行客戶服務并捕獲尚存的其他機遇客戶認為—銷售人員不應負責解決沖突或尋找更新的機會—他們已經開頭實施關鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務于最大的客戶—轉變銷售方式代價將十分巨大、十分困難將市場細分成了3個明確的客戶群—真正的關鍵客戶—正在興起的大型連鎖；50個客戶業務占總量的15%，客戶想服務而又沒有能力服務的客戶—正在興起的多單位連鎖；500個客戶業務占總量的35%，具有巨大影響的機遇；客戶想服務而又沒有能力服務的客戶—其他小型經銷商；20，000個客戶業務占總營業收入的50%，不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推動自頂至下的變革客戶明確的將關鍵客戶與其他客戶區分開，并實行行動縮短技能差距，更好地為客戶服務市場細分案例細分是制造與眾不同的價值的核心促銷、公關廣告銷售信息價格服務分銷制造產品價值包裝價值細分需求/購買因素選擇價值溝通價值供應價值假設關鍵購買要素好處價格使用場合確定尋找類似的價值的用戶細分基于價值細分內部相像細分之間的差異對公司情況有用決定待供應的并依據下列進行評估客戶需求成本影響可行性/公司技能競爭范圍案例1—電子部件分銷商（XYZ公司）成效情況分析及決策戰略財務領先的電子部件分銷商，尋找保持其核心業務并實現增長機會關鍵客戶，承包制造商（CM）細分正在通過從分銷商的供應商那里直接選購快速地取得規模，（由此取消了分銷商這個環節）從結構、行為和業務角度，了解客戶細分的演化確定如何進行決策創立細分，以便供應業務重點制定針對細分的戰術來使業務增長評估為所選定的細分供應服務的組織模型制定突破戰略，以使客戶細分保持分散，從而消除競爭威脅建立新的組織架構，向最優先的客戶供應服務并強化與他們的關系保持了1億美元的年利潤在目標細分市場的銷售取得了增長客戶細分概述估量在美國的市場份額通過分銷商的平均選購份額選購做法最需要分銷商供應的服務1.“自力更生型”2.“招標型”3.“尋求服務型”4.未充分利用型~20—30%5—15%主要是直接選購從分銷商處選購工廠籌備時間內的計劃外的產品部分利用分銷商進行方案編制對價格的快速反應產品的立即供貨~5—25%10—25%通常直接進行大額/大量的選購用向分銷商的選購訂單來下計劃訂單部分部件的報價同時用于投標和選購~30—45%30—40%利用分銷來管理材料物流追求準時交貨庫存情愿合作伙伴一起進行材料管理全部的材料報價同時用于投標和選購廠內存貯自動補充支持準時交貨的其他服務~15—30%85—100%幾乎完全用分銷商全部的材料報價同時用于投標和選購放賬委托倉儲1.“自力更生”型細分市場特點規模大，跨國度量大，品種少具有先進技術供應廣泛的服務客戶反應“很多直接供應商充當了我們的臨時倉庫”“我們可以在6個月以內退貨”“我們只有在工廠籌備期間才考慮叢分銷商那里選購”“我們在市場看好時叢分銷商處購買，或者購買特定的部件”“我們沒有時間浪費在報價上，我們需要的是立刻供應配件”“我們經營材料管理業務”需求分銷服務需求直接供應商滿足需求的能力送貨準時時間靈敏快速備貨廣泛報價特定的部件可退換材料管理委托倉儲信貸推舉方案制定價格廉價高中低2.“招標”型細分市場特點中小規模均有需求較其它細分市場更易猜測要求大量的直接支持客戶反應“我們直接購買大多數的高價部件，其它則從分銷商處購買”“我們選幾家分銷商的報價，然后決定最佳價格”“我們不想為不需要的服務付費”“25%的直接購買的東西可退換”需求分銷服務需求直接供應商滿足需求的能力送貨準時時間靈敏快速備貨廣泛報價特定的部件可退換材料管理委托倉儲信貸經推舉的方案制定價格廉價高中低3.“尋求服務”型細分市場特點大小不同：中小地區或本地比招標客戶和自給自足客戶的組合要高客戶反應“我們盼望把進度時間表給你們，剩下的都交給你們做”“盡管我們可以生前，但是我們大量使用分銷來利用靈敏性和服務的優勢”“分銷的關鍵長處是材料管理，我們的長處是制造。我們要把這兩者結合起來”“我緣由分擔有人員在現場帶來的成本”需求分銷服務需求直接供應商滿足需求的能力送貨準時時間靈敏快速備貨廣泛報價安排部件回報優勢材料管理委托倉儲信貸推舉方案制定低價高中低4.“未充分利用”型細分市場特點小（一般在2000萬美元以下）高組合依靠分銷需要方帳客戶反應“我們沒有足夠的進貨量來進行直接選購”“當我們進行交鑰匙工程并需要購買材料時，我們利用分銷商的信貸條件”“盡管我們可以負擔系設備來獲得的增長，我們依靠分銷商來為我們的客戶進行委托倉儲”需求分銷服務需求直接供應商滿足需求的能力送貨準時時間靈敏快速備貨廣泛報價安排部件回報優勢材料管理委托倉儲信貸推舉方案制定低價高中低以客戶管理為中心的戰略的價值定位客戶群“自力更生”型“XYZ公司以具競爭力的價格，幫助客戶削減了生產籌備時間，并通過削減存貨周轉時間和方案制定為客戶供應了靈敏性。”“招標”型“XYZ公司以具競爭力的價格，通過供應簡化的”拍賣“流程以及按選購訂單計劃的牢靠的準時交貨，幫助客戶簡化內部選購流程。”“尋求服務”型“XYZ公司可以溢價幫助客戶以低存貨成本進行運作，而同時向最終客戶供應卓越的準時交貨業績。”“未充分利用”型“XYZ公司將通過以競爭力的價格供應資本和靈敏的資金以及捆綁的物料管理服務幫助客戶增長。”技能要求及差距要求分析及決策戰略快速地確定最高有競爭力的價格從供貨渠道快速確定庫存猜測需求和對庫存進行契機部件交叉使用沒有價格的歷史/競爭記錄運輸和等級很花時間缺乏從其他經營公司和供應商那里取得庫存的能力有限的大宗商品選購能技能對需求的影響有限整機制造商反對交叉使用部件收集競爭價格信息在線供應競爭性和歷史價格對銷售人員進行交易定價技能培訓進展需求猜測和大宗商品選購技能供應在線虛擬庫存選擇有庫存保證的“通用部件”與整機制造商和客戶承包制造商（CM）一起，依據庫存中的部件進行產品設計組織架構要求和差距要求差距/阻礙XYZ公司的做法供應即時銷售/服務幫助現場銷售代表需要維持與客戶的關系管理需求猜測和大宗商品選購對銷售代表團對進行培訓，以供應即時價格和交貨信息大宗商品經理大宗商品經理為客戶指定的內部銷售代表常常很忙設計能力與客戶需求不符沒有這樣的組織沒有以最佳方式施展技能技能有限沒有建立地區性銷售代表團隊，并進行培訓，以供應即時價格和交貨信息建立中央大宗商品管理組建立中央競爭分析小組重新配置/聘請/培訓聘請重新配置/聘請/培訓案例討論2—辦公產品供應商現狀分析及決策戰略方面行業領先者丟失市場份額以2個基于規模的細分市場為戰略重點“購買量大”“購買量小”競爭方面：價格關系“快速跟進”的能力確定更加重點突出、切實可行的客戶細分確定主要客戶群的關鍵購買因素評估能力和現存差距，更有效地為關鍵客戶群服務制定行動方案，解決關鍵技能差距問題確立了基于需求的客戶細分找出在運行方面的優勢和在倉儲、送貨服務等方面的主要差距，為最具吸引力的客戶群更好的供應服務制定彌補差距的內部方案財務方面EBIOT達30—40%市場份額上升了2—3個百分點如何作出各個細分市場的決策占總決策的百分比倉儲和送貨產品質量業務運作難易程度行業平均水平決策標準價格品牌終端用戶產品質量存儲數目投訴處理送貨時間—倉儲可運作性銷售代表支持產品線寬度送貨時間—生產包裝訂單/收費一站式購物13.012.79.78.97.37.17.17.