第6章競爭戰略——價值創造與構筑可持續競爭優勢2023/9/101第6章競爭戰略2023/8/31本章學習目標理解企業、顧客、競爭者三者的關系（戰略三角）；了解顧客矩陣和生產矩陣；掌握可察覺收益、消費者剩余與企業價值創造的關系；熟悉四種基本競爭戰略；競爭優勢與可持續競爭優勢；可持續競爭優勢與企業長期盈利；可持續競爭優勢的構筑和維持。2023/9/102本章學習目標理解企業、顧客、競爭者三者的關系（戰略三角）；26.1競爭優勢和價值創造1.競爭戰略競爭戰略屬于SBU（StrategicBusinessUnits）層面的戰略，也稱事業部戰略。競爭戰略就是采取進攻型或防守型行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力（來自競爭對手、潛在進入者、替代品、供方、買方的作用力），從而為公司贏得超常的投資收益。——邁克爾·波特2023/9/1036.1競爭優勢和價值創造1.競爭戰略競爭戰略就是采取進6.1競爭優勢和價值創造戰略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區別于競爭者。——大前研一2023/9/1046.1競爭優勢和價值創造戰略是這樣一種方式，通過該方式，2.競爭優勢競爭優勢就是企業擁有超過行業平均盈利水平的能力。6.1競爭優勢和價值創造2023/9/1052.競爭優勢6.1競爭優勢和價值創造2023/8/356.1競爭優勢和價值創造相對于競爭對手的差別化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創造的價值公司的盈利性行業結構如何獲取競爭優勢?2023/9/1066.1競爭優勢和價值創造相對于競爭對手的差別化定位相對于競6.1.1競爭優勢大前研一:戰略3C公司(corporation)競爭者(competitor)顧客(customer)2023/9/1076.1.1競爭優勢大前研一:戰略3C2023/8/37顧客customer公司corporation競爭者competitor價值價值成本戰略三角形（大前研一，《企業家的戰略頭腦》，三聯書店1986年版，第76頁）大前研一：戰略3C2023/9/108顧客公司競爭者價值價值成本戰略三角形（大前研一，《企業家的戰顧客價值=顧客認知利益顧客認知價格＞1=1＜1物超所值顧客滿意物有所值顧客滿意物有不值顧客不滿意關注競爭對手:相比競爭對手,提供更多更好的價值。2023/9/109顧客認知利益顧客認知價格＞1=1＜1物超所值物有所值物有不值消費者的可覺察收益與消費者剩余6.1.2企業價值的創造可覺察毛收益-使用成本-交易成本=可覺察收益（B）-貨幣價格（P）=消費者剩余（B-P）消費者剩余（consumersurplus）:單位產品對消費者來說最大的價值B與該單位產品價格P之差。如果可供選擇的產品大于1個，則消費者會選擇B-P最大者。可察覺收益（perceivedbenefit）:單位產品對消費者來說最大的價值（用B表示）。等于可覺察毛收益-使用成本-交易購買成本2023/9/1010消費者的可覺察收益與消費者剩余6.1.2企業價值的創造可覺生產者創造的價值（Value-created）:消費者剩余利潤成本可察覺收益B—投入成本C=企業創造的價值V一瓶綠茶B=10元，其成本C=3.5元賣價P=6元

CS=4元V=6.5元M=2.5元

｝價格P企業創造的價值可覺察收益（消費者主觀上對產品價值的判斷）消費者剩余=

（B-P）B=

CS+P2023/9/1011利潤成本可察覺收益B—投入成本C=企業創造的價值V6.1.2企業價值的創造BAP

價格Q

質量更低的消費者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費者剩余2023/9/10126.1.2企業價值的創造BAPQ更低的消費者剩余無差異曲線6.1.3顧客矩陣和生產者矩陣平均低PP可覺察價格PUV可覺察使用價值高高低物超所值物有不值“雙低”產品物有所值顧客矩陣2023/9/10136.1.3顧客矩陣和生產者矩陣平均低PPPUV高高低物超6.1.3.顧客矩陣和生產者矩陣低單位成本：成本效率高低高優異企業落后企業差異化驅動企業成本驅動企業生產者矩陣有效性：質量、創新、市場能力2023/9/10146.1.3.顧客矩陣和生產者矩陣低單位成本：高低高優異企業6.2基本競爭戰略分析市場目標廣泛跨越購買者群體狹窄的購買者細分市場低成本總體低成本戰略集中低成本戰略差異化廣泛差異化戰略集中差異化戰略最優成本供應商戰略2023/9/10156.2基本競爭戰略分析市場目標廣泛跨越狹窄的低成本總體集中成本領先戰略（Costleadershipstrategy）一個企業在它的行業中采用低成本生產差異化戰略（Differentiationstrategy）一個企業在它的行業中被用戶認為是比較獨特的集中化戰略（Focusstrategy）一個企業選擇行業中的一個或一組細分市場，制定適當的戰略為這些細分市場提供獨到服務。在狹窄的細分市場中取得成本優勢——集中低成本在狹窄的細分市場中取得差別優勢——集中差異化補充:最優成本供應商戰略2023/9/1016成本領先戰略（Costleadershipstrateg6.2.1.成本領先戰略成本領先戰略指是企業努力發現和挖掘現有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。2023/9/10176.2.1.成本領先戰略成本領先戰略指是企業努力發現和挖掘6.2.1.成本領先戰略成本優勢如何獲得？1、控制成本驅動因素規模經濟——最重要措施固定成本分攤專業化

*充分利用生產能力；*產品的再設計；*降低輸入成本；*采用先進的工藝技術。2、重構企業價值鏈價值最大化，剔除創造價值少、成本極其昂貴的活動。地域原因；討價還價能力的差異；(大量采購)低成本的供應來源；穩定與供應商的關系。2023/9/10186.2.1.成本領先戰略成本優勢如何獲得？地域原因；20成本優勢戰略的選擇需求相似行業產品標準化難于差異化轉換成本低買方討價還價能力較高案例：格蘭仕微波爐閱讀課本P211-213案例總之，購買者對價格越敏感，越傾向于低成本戰略。2023/9/1019成本優勢戰略的選擇總之，購買者對價格越敏感，越傾向于低成本戰低成本的風險投資失效——大量投資、退出壁壘較高；過于專一性；產生盲目性。2023/9/1020低成本的風險2023/8/3206.2.2.差異化戰略差異化戰略，就是通過創造一種顧客認為重要的、有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。產品或服務具有同行業競爭對手所不具備的特質。案例：農夫果園（混合型果汁飲料）2023/9/10216.2.2.差異化戰略差異化戰略，就是通過創造一種顧客認為6.2.2.差異化戰略差異化的優勢是什么？形成品牌忠誠；削弱顧客的討價還價能力；給企業產品帶來較高的溢價；比對手處于優勢地位。2023/9/10226.2.2.差異化戰略差異化的優勢是什么？2023/8/36.2.2.差異化戰略差異化的風險高成本的風險；為實施差異化而“差異化”；如果特定需求只是少數，將失去更廣闊的市場空間；若需求變化較快，差異化優勢不能持久，企業面臨創新和成本壓力。案例：便攜式存儲盤的歷史2023/9/10236.2.2.差異化戰略差異化的風險2023/8/3236.2.3.集中化戰略集中化戰略的概念

集中化戰略是將目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區域，即在行業內一定的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢。通過滿足某一具體的或特定的細分市場的需求，其目的是比競爭對手——特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手，更好地服務于目標細分市場的顧客。2023/9/10246.2.3.集中化戰略集中化戰略的概念2023/8/324按照其焦點不同，集中化戰略又可進一步細分為集中成本領先戰略和集中差異化戰略。2023/9/1025按照其焦點不同，集中化戰略又可進一步細分為集中成本領先戰略和6.2.3.集中化戰略(1）集中成本領先戰略實施條件：目標市場足夠大，可以盈利；目標市場具有很好的成長潛力；目標市場不是主要競爭廠商成功的關鍵領域；例如：當地的食品（月餅等）、啤酒等中小型生產企業。

2023/9/10266.2.3.集中化戰略(1）集中成本領先戰略2023/8/6.2.3.集中化戰略(2)集中差異化戰略實施條件：企業有很強的學習研究能力——適銷對路的產品；有較強的創造和營銷能力——“市場專家”的企業形象；企業各部門緊密圍繞戰略目標開展活動——密切合作。案例：大眾報業集團集中差異化戰略2023/9/10276.2.3.集中化戰略(2)集中差異化戰略2023/8/3大眾報業集團（大眾日報社）是以中共山東省委機關報——大眾日報為旗幟和核心、報刊種類齊全、宣傳力量強大、經濟實力雄厚、產業功能完備的社會主義現代化報業集團。大眾報業集團（大眾日報社）現擁有“十一報五刊一網站”，即大眾日報、農村大眾、齊魯晚報、生活日報、魯中晨報、半島都市報、經濟導報、城市信報、現代交通報、山東法制報、新晨報、《青年記者》、《成長先鋒》、《半島新生活》、《山東人事》、《山東勞動保障》和大眾網。

2023/9/1028大眾報業集團（大眾日報社）是以中共山東省委機關報——大眾日報6.2.4.最優成本供應商戰略最優成本供應商戰略是通過綜合低成本和差異化，為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優的價格和特色。

——物美價廉

案例：中國移動——移動通信專家2023/9/10296.2.4.最優成本供應商戰略2023/8/3296.2.5.戰略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價格2顧客可察覺收益1低價/低附加值高低低高價格6有可能導致失敗的戰略戰略鐘模型（SCM），由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出2023/9/10306.2.5.戰略鐘78集中差異化差異化混合低價格顧客可察覺6.3競爭優勢的來源與維持競爭優勢學派（Porter，1980、1985）：從產品市場的角度來考慮競爭范圍，據此認為企業競爭優勢主要來源于企業外部，即企業所選擇的市場位置。企業資源與企業能力學派(Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney，1986、1991；Barneyeta1．，2001）：競爭優勢主要來源于那些在要素市場不能夠買到的、內生于企業連續行動所累積的資源和能力。2023/9/10316.3競爭優勢的來源與維持競爭優勢學派（Porter，16.3.1.競爭優勢的來源競爭優勢如何出現？變化的外部原因·顧客需求變化·價格變化·技術變革企業間資源的差異性意味著不同的影響一些企業在利用變化引發的機遇時反應更快更有效一些企業創造和革新能力更強變化的內部原因2023/9/10326.3.1.競爭優勢的來源競爭優勢如何變化的外部原因企業間6.3.2.競爭優勢與博弈論博弈行為的存在，使得競爭優勢的維持往往困難而短暫。企業間的相互作用:戰略跟隨、技術模仿等。2023/9/10336.3.2.競爭優勢與博弈論2023/8/3336.3.3.競爭優勢的保護模仿的要求分離機制辨認隱藏——向模仿者發出報復信號激勵約束威懾——向模仿者發出報復信號分析依賴競爭優勢的多種源泉：制造因果模糊性資源獲取將競爭優勢建立在不可移動的