第三節企業組織結構的內容一縱向管理層次結構(一)管理層次的劃分1、管理層次的概念管理層次是指從最高管理層到職工之間行政隸屬關系的數量，分幾級管理。也可以理解為指揮鏈的長短或管理的深度。2、管理層次的劃分（1）高層管理層——重要職能是對整個企業的管理負有全面責任，負責制定企業的大政方針，加強企業與外界的交往與聯系，對企業的生產經營活動實行統一指揮和綜合管理等。如經營戰略、決策與計劃管理；（2）中層管理層——主要職能是貫徹高層管理層所制定的大政方針，擬訂和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，對計劃的實施進行控制，并指揮基層管理層的活動。如專業管理（3）基層管理層——主要職能是按照規定的計劃和程序，協調基層組織的各項工作和實施生產作業，直接指揮和監督現場作業人員，保證上級下達的各項計劃和指令的完成。如作業管理層次的劃分主要是由管理幅度的有限性決定的。管理幅度是指一名主管人員能有效監督、管理的直接下屬的人數。管理層次是指一個組織的管理系統由上至下劃分為多少層

級，它是由職權關系形成的領導與服從的縱向結構。當組織規模一定時，管理幅度與管理層次呈反向關系。即管理幅度越大，則管理層次就少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。（二）管理幅度和管理層次【相關鏈接】

一個管理者適合管理多少下屬？

這一問題是古典管理組織設計理論中被經常討論的問題。不同的學者在這個問題上的看法不盡相同。一些學者認為5-6人，而其他一些學者則認為可達10-12人甚至更多。而在今天電子商務環境中，有人認為，管理幅度可以達到150人。

一般來說，影響管理幅度的因素有以下一些：

（1）管理者的素質和能力。綜合素質較高的管理者，其管理幅度往往可以大些。

（2）下屬的素質和能力。下屬的素質能力越高，管理者的管理幅度就可以大些。

（3）工作相似性。下屬的工作越相類似，管理幅度就可以越大。

（4）環境。一般而言，環境越穩定，管理幅度越大。

（5）計劃的完善程度、授權、人員的空間分布等等。一般情況下，管理層次越高，管理幅度越小。高層管理幅度為5~8人，中間管理層約為8~15人，執行管理層一般在15人以上。(2)管理層次的劃分層次項目戰略規劃層戰術計劃層運行管理層工作解決的主要問題是否上馬、何時上馬怎樣上馬怎樣干好時間期限3—5年1年月、旬、周、日視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主，內部為輔內部為主，外部為輔內部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定因素與冒險程度高中低企業經營管理層次結構（3）組織層次的劃分把組織層次劃分為四層：上層、中層、基層、操作層或作業層。（4）層次間的相互關系上級對下級擁有指揮與監督的權力，下級對上級則負有接受命令完成任務和及時匯報的工作責任，即領導與服從的關系。兩類基本組織結構①扁平型結構是指在組織規模一定時，管理幅度較大而管理層次較少的一類組織結構②高型結構是指組織規模一定時，管理幅度較小，而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形的組織結構。（三）扁平化的組織結構1構建扁平化組織的要求（1）分權與集權相結合。（2）實行團隊式管理（3）建立學習型組織，提高人員素質（4）建立企業CIMS系統即應該集中的權力集中起來，應該下放的權力則分給下級，這樣才能加強組織的靈活性和適應性。扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創造性、靈活性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優勢增強。第四,有助于增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成后即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。部門是指組織工作主管人員為完成規定的任務而有權管轄的一個特定的領域。如企業中的部、處、科等。二橫向部門結構部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達成組織的目標。（1）部門劃分的的標準組織結構設計原則①按人數劃分

比如軍隊中的班、排、連、營、團等②按部門劃分如石化企業、醫院等③按職能劃分

是根據分工和專業化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門④按地區或地域劃分

前提是：組織各部分所處的地理位置分布于不同的地區、地域，并且各地區（域）的政治、經濟、文化等環境因素影響到組織的管理。⑤按產品劃分

是用產品或產品系列對組織的業務活動進行分組。⑥按服務對象劃分

就是將組織為滿足不同服務對象或顧客的需要而做的事加以分類，并以此為基礎劃分部門。⑦按設備或工藝流程劃分

如紡織服裝企業。（2）部門劃分的原則

①力求維持最少部門。在有效實現組織目標的前提下，應該盡量使組織結構精簡，這其中包括部門的數量要盡可能地保持最少。

②部門設置應具有彈性。即劃分出的部門應隨著組織目標及其業務活動的需要而及時調整、增減。

③確保目標的實現。組織活動中必要的職能應該建立有相應的部門，以確保目標的順利實現。當某一職能與兩個以上的部門有關聯時，應該明確每一個部門所負責的工作，既不能相互重疊，又不要出現空隙。

④各部門工作量的分配應盡量達到平衡，避免忙閑不均。

⑤檢查部門與業務部門分設。負責考核、檢查的部門和人員不應隸屬于受其檢查評價的部門，以保證檢查、考核的公平、公正。（3）部門之間的協調1、結構性方式。即調整乃至變革原有組織結構，主要包括三個方面：改善企業高層組織結構，進行企業一級跨子系統橫向聯系設計；改善中層組織結構，進行各管理子系統內部的橫向協調設計；改善基層組織結構，使生產作業活動保持良好的橫向聯系。2、非結構性方式。這種方式不改變原有的組織結構，只是改變、完善組織運行的規則與形式，但要注意區分例行工作與例外工作。3、人際關系方式。這種方式采取組織手段，協調人際關系，以促進部門間的橫向協調（1）職權的概念職權是職務范圍內的管理權限，是指由一定的正式程序所賦予某一職位的一種權力，是處于某一職位的人要求其下屬為完成組織目標而做或不做某些事情的權力。其實質是決策的權力，即決定干什么，如何干、何時干的權力。三權力關系結構（2）職權的類型職權類型①直線職權是直線主管人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權力。②參謀職權是某個職位或部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等的權力。擁有這種職權的人員或部門稱為參謀人員、參謀部門，日常生活中顧問、參謀部、顧問班子、智囊團都屬此類。他們都是協助直線主管進行工作的。

③職能職權是指某職位或某部門所擁有的進行專業管理的權力。相應地，擁有這種權力的人員或部門稱為職能人員或職能部門。(3)正確處理直線人員（部門）、職能人員（部門）和參謀人員（部門）的關系在現代組織中，直線職權意味著做出決策、發布命令并付諸實施，是協調組織中人、財、物等資源，保證組織目標實現的基本權力；參謀職權則僅僅意味著協助和建議的權力，它的行使是要保證直線主管人員做出的決策更加科學合理。如同“田忌賽馬”中的孫臏；而職能職權由于是直線職權的一部分，因此也具有直線職權的特點。但它的范圍要小一些，只局限于某一專業方面，主要解決的是關于“怎么做”和“何時做”的問題，絕不可包攬直線的一切權力。【相關鏈接】

職權劃分應注意的問題1、充分發揮參謀職權的作用。但應注意參謀應根據客觀情況獨立提出建議，不受他人左右，否則就失去了參謀的意義。而直線主管也不應為參謀所左右。前者應多謀，后者應善斷。2、適當地限制職能職權。如果對職能職權不做明確的規定或不加限制，則必然導致多頭領導。因此，在一定范圍內限制職能職權的使用，僅限于他們解決“如何做”和“何時做”等方面的問題，不能擴大到“在哪里做”和做什么“等方面的問題。另外，還要限制職能職權使用的級別。（二）集權和分權1集權型的企業組織是把企業的生產經營管理權限較多地集中在企業最高領導層的一種組織形式。2分權是把企業經營管理權限在企業中下層適當分散的一種組織形式。集權領導就是利于政令思想統一，便于通達執行，上行下效，勁往一處使。弊端在于容易造成權力過于集中，大權獨攬，滋生