如何減少員工薪酬不公平感第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是"付出"，但和"有效付出"時有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是"有效付出"，只有"有效付出"才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的"收入"除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報之際有1個科學的認識，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識

職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經(jīng)驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接受崗位評價的結(jié)果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評價之際，常常把它看做是高層或者管理團隊的.事情，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結(jié)果的認同至關(guān)重要。

第三、嚴格執(zhí)行績效考核制度

不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考核制度，避免"干好干壞1個樣"的不公平現(xiàn)象，同時在整個考核過程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬斷比較也是1種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業(yè)的不同情況進行選擇使用。

集團化企業(yè)薪酬管理

伴隨著企業(yè)的成長，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意?集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計上有何不同?怎樣設(shè)計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求?怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題?

以下是合易咨詢團隊給出的幾點解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰(zhàn)略、集團對下屬企業(yè)的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點有3個：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型3種，而集團化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型3種。

正如集團管控模式雖然可以大致分為3種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述3種類型的基礎(chǔ)上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的1個重要的環(huán)節(jié)是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵策略3種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素：

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當對應(yīng)不同的薪酬策略：

2、企業(yè)發(fā)展階段

處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當采取不同薪酬策略：

初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應(yīng)當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創(chuàng)期的公司資金需要重點投向生產(chǎn)經(jīng)營，因此對一般員工應(yīng)當采用市場一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當加大浮動比例，并與公司業(yè)績緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業(yè)績與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場已經(jīng)形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時會進1步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業(yè)績關(guān)聯(lián)。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績提升，所以固定薪酬占比會進1步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴格控制人工成本占比。