Philipsinternaltrainning1/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練2/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練

一、教戰(zhàn)守策

二、向下管理～上集

三、向下管理～下集

四、向上管理3/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練序言在閱讀下面說明之前，你應(yīng)當(dāng)考慮某些有效督導(dǎo)原理（PrinciplesofEffectiveSupervision）：1、沒有萬靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。任何一種督導(dǎo)情況一般有很多處理辦法，這些辦法不在于何者對、何者錯，而是在于何者較為有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,butsomebeingmoreeffectivethanothers）。2、人事問題若處理不當(dāng)，則常會造成事態(tài)更為擴大，更為惡化。人事問題延遲或處理不當(dāng)，也許會牽連到其他，有時還會滋生另一種問題。3、沒有兩個人是完全同樣。因此，管理人員必須很機敏地根據(jù)個別需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位優(yōu)秀管理人員會看情況需要，團體與個人處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。4/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練你你是XYZ公司部門主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項工作已一年多了！歐陽德是你頂頭上司，他管轄范圍和你同樣，規(guī)模有六個作業(yè)部門。過去一年間，你已經(jīng)以為他是一位非常優(yōu)秀與友善主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員每一事項。他會視情況需要，而對你采取專制、民主或放任管理。他判斷正確、公平且有彈性；同步，絕不疏忽公司目標(biāo)。更主要是，他懂得如何處理人事及鼓勵員工。蘇瑞征在公司服務(wù)已超出二十年了！今年將近六十歲，萬事無所求，就等退休。你剛上任時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是由于你占了他位置，而是他喜歡倚老賣老，貪小便宜。大體上來說，他是一位認(rèn)真工作人，只是有點固執(zhí)己見。長期以來，他對公司奉獻頗多，因此如今仍能泰然自處。個人背景資料介紹歐陽德你蘇瑞征范姜明邱顯斌胡文欽簡良貴5/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練范姜明是一位急性子，他剛結(jié)婚，前程被看好。他今年二十七歲，在公司兩年里頭，才華漸露。他特性是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進。事實上，他〖積極上進〗偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可取得升遷。你上任第一天，他就問你有關(guān)他將來機會。他對每一種機會都很在乎，而不厭其煩地問你：他何時才能得到那個職位？如何才能得到？有時候，他會故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛面子。然而，一般人對他辦事印象，總以為他是未經(jīng)事故人；假如加重他責(zé)任，他會一位值得注意人。邱顯斌在你底下做事已將近十個月了！。他今年三十出頭、已婚、有兩個孩子。他是被尤其推薦而到你部門來，但你還沒有用到他潛力。事實上，他工作在近來幾個月內(nèi)，已每況愈下。他開始時非常地用心，但幾個月后，他所作事就變了質(zhì)。據(jù)你所知，他主要問題是出在粗心。他常因做事匆忙而顯得草率而錯誤百出。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯誤。他剛愎自用、回絕認(rèn)錯。當(dāng)他犯錯時，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲棥Ｋ艺撸两袼稿e還沒有情節(jié)重大者，不過你仍然為他操心著。。邱顯斌個性孤單，他不信任他人也不結(jié)交朋友。他企圖親近你，由于你是部門內(nèi)唯一跟他較有話說人。你感覺到：當(dāng)他蓄意推諉責(zé)任時，若你同意他做法，他就感到自豪。個人背景資料介紹6/112管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練胡文欽是白手起家，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他自主性與人格關(guān)系。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同窗結(jié)婚，目前已有五個小孩。他目前快四十歲了，還在外邊進行自我教育，并且不停地幫助同事。胡文欽是位全能足球隊員，重視團體精神，因此他深得眾望，也許是最受歡迎一位。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你以為他化費太多時間于閑聊。假如他能更用心地從事工作，不再荒廢時間于足球場、公司保齡球社及開玩笑，那么他工作效率將大有改善。撇開這些無關(guān)緊要問題不談，胡文欽將來仍然是大有可為。簡良貴是一位令人厭煩而發(fā)言單調(diào)人，他除了適合他所做工作外，乏善可陳。他最顯著特性是〖沉著〗，他獨自遲緩但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰明。他喜歡依賴你來做些他真正想做事。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。在你未親自和他太太會面前，你已據(jù)說有關(guān)她如何管治簡良貴傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來判斷，這些傳聞也許是真。簡良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過某些上進行動，不過大部分是走門路。他似乎已認(rèn)可他自己能力程度；同步，他滿足當(dāng)今所為一切努力。簡良貴有四個孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書，另外兩個孩子分別是四歲與六歲。個人背景資料介紹7/112〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「處理圍繞自己周圍耳語是非」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬過失行為」？3、主管應(yīng)如何「處理部屬尤其祈求」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬請調(diào)其他部門,及士氣低落問題」？5、主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項新政策」？6、主管應(yīng)如何「贊美部屬或處理其他部屬情緒問題」？7、主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良情形」？8、主管應(yīng)如何「處理部屬扭曲政策,濫用德意行為」？9、主管應(yīng)如何「處理嚴(yán)重問題員工」？10、主管應(yīng)如何「處理上司對自己單位人事安排要求」？A8/112〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)新進人員并協(xié)調(diào)新舊人員沖突」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬熱心其他活動而忽視工作情形」？3、主管應(yīng)如何「利用績效評定,處理部屬悲觀,不合作情況」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬加班情行」？5、主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？6、主管應(yīng)如何「處理部屬公出時職務(wù)代理問題」？7、主管應(yīng)如何「面向固執(zhí)己見部屬」？8、主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作情況」？9、主管應(yīng)如何「處理個性剛烈部屬」？10、主管應(yīng)如何「處理單位績優(yōu)選拔事宜」？B9/112一、面向打小報告,說你是非部屬1、以「不聽來聽,不察來察」。2、好部屬“死諫”絕不只一次。3、不好部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子,親小人」形象。4、對你有利，利用小報告。5、對你不利，制止小報告。6、先不露聲色，以免上當(dāng)。7、明察秋毫，以免傷及無辜。8、最后再感激好意也不遲。二、如何處理部屬過失行為1、讓部屬自己說清楚。2、不貳過原因最主要。3、斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯之后。4、避免自己先動怒。5、避免扯舊帳，對事不對人。6、與部屬一起設(shè)法彌補過失有過一起扛。7、給部屬良性教訓(xùn)與處罰。8、保持部屬自尊。三、如何應(yīng)付部屬尤其祈求?1、所祈求事情是部屬自己無法處理嗎?2、假如其他同事都同意，你能夠考慮同意。3、下不為例事情經(jīng)常屢見不爽。4、強調(diào)所祈求事你很重視也理解，但不一定同意。5、就算你能有權(quán)決定,也不能太過明確，爽快。6、不要做一種「天塌下來,有我頂主管」。10/112四、如何面向部屬請調(diào)其他部門?1、讓部屬分析清楚，并理解原因。2、部屬假如去意已明，讓他去，無須刁難。3、就算讓他去，也不能造成有沒有你也無所謂感覺。4、留不留住，全在部屬心。5、站在朋友立場做兩面分析。6、留人不在此時，而在平時。五、如何執(zhí)行不受歡迎政策?1、你不是傳聲筒，也不是應(yīng)聲蟲。2、無須假裝非常樂意，合適體現(xiàn)個人感受。3、個人與工作角色分清楚。4、由于不受員工歡迎，才讓你執(zhí)行。5、說明公司政策出發(fā)點與考慮面。6、有技巧地傳達(dá)上、下意見。7、透過你最少「不滿意但可接收」:不透過你也許「不滿意且不接收」。因此，你圓通換取了圓滿。六、如何贊美部屬好工作體現(xiàn)?1、公布欄是最例行公事地方。2、好鼓勵是給部屬所需要鼓勵。3、不要有下切式贊美。4、精神與實質(zhì)并重。5、贊美要詳細(xì)，不要泛泛論。6、一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工。11/112七、如何面向部屬出勤不良?1、出勤不良是現(xiàn)象，真正原由于何?2、關(guān)懷是以「原因」為導(dǎo)向:不是以「紀(jì)律」為導(dǎo)向。3、讓部屬自己提出處理問題辦法。4、與部屬達(dá)成一致處理方案。八、如何面向部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬理解政策制定原因。2、假如部屬明知故犯，立即加以制止。3、使政策真正績效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。九、如何請人走路1、要有完整工作表統(tǒng)計。2、要有事先預(yù)警與改正措施。3、要有安靜處理心情。4、要維持部屬自尊。5、要為部屬去路考慮。6、要快刀斬亂麻。7、要以自動辭職之名，行解雇之實。8、要取得上司支持。9、要事先與人事經(jīng)理照會，諮商。12/112十、如何處理上司對自己單位人員晉升要求?1、樂見其成，順?biāo)浦邸?、人手不足或其他不相干理由，只能造成上司不滿。3、在未定案前，合適表達(dá)見解。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部屬發(fā)展好機會。十一、如何處理新舊員工之間問題?1、理解主要癥結(jié)所在。2、加強新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工奉獻。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。6、不要喜新厭舊。十二、如何處理員工熱衷社團而忽視工作?1、以工作成果為觀點。2、與員工共同謀求處理方案。3、厘定做事分寸與標(biāo)準(zhǔn)。4、關(guān)懷員工癖好。5、同理心看待。13/112十三、如何透過績效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見或想法。2、態(tài)度誠懇，以傾聽方式面向。3、咨詢員工見解。4、肯定對方奉獻。5、假如自己有不對，先說出來，以體現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說「我們」，少說「你，我」。8、在評語字眼上，避免四字訣，也無須吝嗇贊賞與認(rèn)可。十四、如何面向無須要加班?1、讓部屬理解加班標(biāo)準(zhǔn)與必要程序。2、獎勵部屬改善工作辦法。3、該不該加班由誰決定?4、強調(diào)效能，做這些工作有什么用?十五、如何處理部屬不愿加班情形?1、勿以好逸惡勞面向回絕加班者。2、長期加班是管理者問題，非關(guān)系于工作樂意。3、正常工時內(nèi)績效改善才是首要之課題。4、勿因要求加班而任意妥協(xié)，破壞標(biāo)準(zhǔn)。5、要求加班，無法強制，靠魅力;非權(quán)力,靠「情理」。14/112十六、如何處理職務(wù)代理人?1、能理解被指定職務(wù)代理人意愿。2、最佳讓當(dāng)事人自己找。3、法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。4、當(dāng)事人對職務(wù)代理人應(yīng)有感激態(tài)度。十七、如何面向固執(zhí)己見部屬?1、要充足掌握死鴨子硬嘴巴心理,假如失敗代價能夠接收話，讓他嘗試下列。2、人往往有反彈之心理，有時可正面利用。3、只要理直而不氣壯，堅持或許可擇善。4、讓部屬在錯誤中自我學(xué)習(xí)，比他人教他千百回還來得管用5、頑固人會點頭，不一定是心服口服。十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作?1、假如上司只是問你見解，并未有顯著主張時*.理解上司用意*.體現(xiàn)自己見解*.讓上司做決定2、假如上司已有腹案，以上司為依歸，自己任何問題自行處理。15/112十九、如何處理個性剛烈部屬?1、個性剛烈，直來直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒唯一處方。3、外強中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利刀。5、個性難改，因此在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有詳細(xì)事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多，當(dāng)選愈多要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表達(dá):*.不居功，代表部門*.感激同事*.感激上司*.假如有實質(zhì)獎勵，大家多少分享些16/112十九、如何處理個性剛烈部屬?1、個性剛烈，直來直往，最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒唯一處方。3、外強中干，外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方，外干中強差異性。4、以柔克剛，水刀，雷射刀是最犀利刀。5、個性難改，因此在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有詳細(xì)事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多，當(dāng)選愈多要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表達(dá):*.不居功，代表部門*.感激同事*.感激上司*.假如有實質(zhì)獎勵，大家多少分享些17/112〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策1、主管應(yīng)如何「面向越級指揮上司」？2、主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補充意見」？3、主管應(yīng)如何「面向上司與上司上司之間沖突」？4、主管應(yīng)如何「面向吹毛求疵上司」？5、主管應(yīng)如何「面向外行領(lǐng)導(dǎo)上司」？6、主管應(yīng)如何「面向與上司意見沖突」？7、主管應(yīng)如何「代理上司職務(wù)」？8、主管應(yīng)如何「給上司提議案或報告書」？9、主管應(yīng)如何「面向好大喜功上司」？10、主管應(yīng)如何「面向上司決策錯誤而造成損失」？18/112一、面向越級指揮上司1、無須急于問詢布署上司交待事項。2、一切以上司無心為著眼。3、不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺?、上司絕對有權(quán)如此，只要不是不信任就好。5、用「親民」來替代「越級指揮」說法。二、如何在上司發(fā)言后補充意見1、用「延伸」來替代「補充」說詞。2、延伸是指「發(fā)揚光大」；補充是指「彌補不足」。3、完全不講不當(dāng)，講太多又讓上司失光彩，因此講到恰到好處。4、要暗中盤算上司發(fā)言內(nèi)容、時間、針對重點，以少于上司所用扼要說明。5、補充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。三、如何面向上司與上司上司之間沖突1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。2、對上司上司所交辦事項，上司如有不知，要立即報告。3、永遠(yuǎn)在上司上司目前，衷心地贊美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報告。5、與上司愈熟，做下屬應(yīng)自知分寸，權(quán)責(zé)觀念清楚。19/112四、如何面向吹毛求疵上司1、不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。2、上司觀點不一定與部屬相同。3、學(xué)習(xí)從上司觀點著手任何事情。4、與上司亦能始終參與、理解全貌。5、無須在芝麻小事上堅持，但大事須合理堅持。五、如何面向外行領(lǐng)導(dǎo)上司1、利用上司不懂，回絕他介入，是一手遮天蠢事。2、愈高階主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要幫助他理解，對你才有利。4、信任是取得外行上司賞識之道，而非能力。5、彼得升遷定律：一種人會始終升到足以顯示無能為力職位為止。六、如何面向與上司見解沖突1、合理堅持，而不是一味地堅持。2、間接地溝通比直接溝通有效。3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。4、工作沖突與感情沖突回然不一樣。5、善用肢體語言，避免口角。20/112七、如何代理上司職務(wù)1、聰明上司利用職務(wù)代理觀測部屬。2、任何決策問題處理均需事后立即稟告上司。3、代理職務(wù)是代理上司「責(zé)任」，而不是「權(quán)力」。4、蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)做事標(biāo)準(zhǔn)。5、職務(wù)代理過與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。八、如何給上司提議案或報告書1、首先應(yīng)辨別上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。2、考慮上司關(guān)切重點，站在上司角度。3、事先溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。5、「備而不用、藏而非棄」是司空見慣現(xiàn)象。九、如何面向好大喜功上司1、心中無我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動自發(fā)。2、功勞不是搶來，是用讓來。3、考績明是考苦勞，暗是考功勞。4、面子做給上司，里子你才全擁有。5、功勞獨吞而不知分享上司，設(shè)法離開他。21/112十、如何面向上司決策有誤而你卷入其中1、要有為上司扛過決心－棄車保帥念頭。2、上司永遠(yuǎn)為部屬負(fù)連帶責(zé)任，而不是所有責(zé)任。3、有唯命是從部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯誤決策。4、聰明上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲。5、代罪羔羊絕對要「心甘情愿」，而非「委屈求全、無可奈何」。22/112步驟1.1打小報告A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀測這件事。B、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下問詢胡文欽有關(guān)這方面情形。C、謝謝邱顯斌幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實。D、謝謝邱顯斌幫忙，并私下向胡文欽問詢這件事。

邱顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己利益而來通知。他說，胡文欽正企圖離間你及其他職員，其指證確鑿。此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集23/112步驟1.2調(diào)查真相A、告訴胡文欽，你已據(jù)說他正企圖離間你，問他是否真？B、問他近來是否與邱顯斌有所沖突或不快樂事情。C、提醒他，對自己言行要當(dāng)心。D、問他近來是否據(jù)說，他人在說他什么呢？

假如你誤信邱顯斌話，而決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗腚x間你事實。最佳辦法是：向下管理－上集24/112步驟1.3強烈反擊A、把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當(dāng)面向質(zhì)。B、為你行為而向他道歉。C、問詢胡文欽，他對邱顯斌做人處事方面評價。D、問詢胡文欽，有關(guān)他近來與邱顯斌相處情形。

由于你錯把胡文欽當(dāng)做離間人，因此在與他討論時，他體現(xiàn)得非常不耐煩，并且采取一種襲擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強加罪名于其身。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集25/112步驟2.1重大過失A、與他約談，以使邱顯斌理解自己該負(fù)賠償責(zé)任。B、當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他錯誤。C、與他約談，以查明其造成錯誤原因。D、與他約談，分析邱顯斌這項錯誤對你所造成不利影響。

邱顯斌犯了一件很嚴(yán)重錯誤，這件事也許要公司化費數(shù)十萬才能彌補他愚行。當(dāng)你發(fā)覺他錯誤時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集26/112步驟2.2屢勸不聽A、與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其懂得問題嚴(yán)重性。B、開始時，以范姜明將會如何處理類似問題為例，暗示邱顯斌應(yīng)當(dāng)如何處理才是精確。C、開頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。D、開始時，展現(xiàn)他此前錯誤累累統(tǒng)計，令他無法辯解。

邱顯斌屢犯錯誤，你百般勸導(dǎo)總是無效。因此你決定約邱顯斌談?wù)劇Ｄ銘?yīng)當(dāng)如何開始呢？向下管理－上集27/112步驟2.3對癥下藥A、給邱顯斌一種嚴(yán)重警告，并指出他后果。B、讓邱顯斌懂得，假如再多次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展機會。C、對邱顯斌實行一套管制工作績效計劃。D、調(diào)整邱顯斌工作，以避免再發(fā)生錯誤。

你與邱顯斌約談目標(biāo)之一，是想懂得有關(guān)他多次犯錯真正原因。但很不幸，你一無所獲。可是，你仍然需要對他問題有所處理。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集28/112步驟3.1尤其祈求A、同意他，不過須在其他職員沒有異議情況下。B、委婉地駁回他祈求。C、跟他商議。假使他能在準(zhǔn)備提早下班那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準(zhǔn)許他。D、標(biāo)準(zhǔn)同意，不過是要在比較主要比賽情況下。

蘇瑞征近來向你祈求，他希望在下兩個月中每星期四，提早十五分鐘下班，方便他觀賞他那獨生孫子打少棒。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集29/112步驟3.2隨后跟進A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況特殊性。B、駁回他，同步終止對蘇瑞征尤其祈求。C、提議他先另做安排，假如行不通，你會深入與他研究可行辦法。D、標(biāo)準(zhǔn)同意，不過最多以十五分鐘為限。

簡良貴已經(jīng)懂得蘇瑞征提早十五分鐘下班異常舉動。他也向你提出一種祈求:希望你能把他工作時間從上午九點到下午五點，調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就能夠載他妻子來回上下班。處理這個問題最佳辦法是:向下管理－上集30/112步驟3.3群起效法A、認(rèn)可你此前準(zhǔn)許某些祈求所造成錯誤，但為了公平起見，你斷然回絕此后有關(guān)上下班時間尤其祈求。B、向職員們說明公司政策中有關(guān)工作時間要求。C、向職員們說明，彈性上下班不適合此時機實行理由。D、說明你準(zhǔn)許蘇瑞征，簡良貴特殊理由，并表達(dá)不再破例決心。

繼蘇瑞征，簡良貴之后，其他職員都紛紛地向你提出尤其祈求(希望依個人方便，各自訂定上下班時刻)，這下你可給纏住了!在你未予承諾之前，最佳先發(fā)制人。當(dāng)務(wù)之急是召開職員會議，在會議中你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集31/112步驟4.1請調(diào)部門A、就讓他走吧！不過應(yīng)當(dāng)在你確定他是真心誠意，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同步有較好機會存在之后。B、嘗試著變化他主意，使他接收你部門機會，并分析離開你部門對其有所損失機會。C、強調(diào)他對部門主要性，及另交付他一項主要任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。D、同意他！由于象胡文欽這樣喜歡搞政治員工，對部門績效也會有不利影響。

胡文欽突然向你祈求調(diào)部門，他以為這樣對他來說，是一種較好機會。你最佳是：向下管理－上集32/112步驟4.2工作低落A、告訴他：假如他工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改善時，你就允許他調(diào)換部門。B、舊事重提，問詢他真正要調(diào)換部門原因何在。C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智舉動。D、只問詢他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。

胡文欽向你請調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時，你最佳是：向下管理－上集33/112步驟4.3上司垂問A、告訴他：事情已被控制下來，同步，當(dāng)你處理事情之后，你會稟告他。B、將事情發(fā)生來龍去脈據(jù)實以告。C、問詢他意見及提議他找胡文欽談?wù)劇、告訴他，你不能接收胡文欽反應(yīng)態(tài)度。

今天早上，你從頂頭上司歐陽德那里，接到一通有關(guān)胡文欽電話。他已覺察到胡文欽在工作態(tài)度上變異，他要懂得究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集34/112步驟5.1燙手山芋A、表達(dá)你樂于接收，由于你正巧苦無他法可戒煙，并說服抽煙職員也接收它。B、說明你理解抽煙職員們會不一樣意之處(由于你也是一位煙槍)，但將遵守此一新頒發(fā)政策。C、以書面通知大家:那是公司以為最佳措施，表達(dá)你將配合執(zhí)行。D、說明你理解抽煙職員們會不一樣意地方，將設(shè)法提議公司變化作法。

公司已交付一項新政策:除在制定吸煙地域(休息室)外，嚴(yán)禁任何人在工作時抽煙。公司抽煙人口眾多，你部門也不例外:這項政策必然是不受抽煙職員歡迎(你也是煙槍)，為此，你召開一次職員會議，將他宣布。你應(yīng)當(dāng)使用何種方式體現(xiàn)，才能為大家所樂意接收：向下管理－上集35/112步驟5.2鉆營漏洞A、將他依法處理。B、加強對他工作嚴(yán)密督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C、與他講道理，并指出你不能為他做例外事，由于這樣對他職員是不公平。D、不論他，由于于法無據(jù)。

邱顯斌已暗地里在鉆新政策漏洞，他經(jīng)常把工作停下來，到休息室去抽煙。你應(yīng)當(dāng):向下管理－上集36/112步驟5.3紀(jì)綱廢弛A、尤其召開一次會議，重申禁煙政策。B、個別召見違規(guī)者，給予警告。C、將邱顯斌記過，殺雞給猴看。D、加重抽煙職員工作量，以使他們有所警覺。

假定你對邱顯斌違規(guī)事件處理不當(dāng)，以致大多數(shù)職員不遵守這個禁煙政策，且利用多種辦法濫用它。假如你要使他們能夠服從，最佳辦法是：向下管理－上集37/112步驟6.1贊美部屬A、寫一封贊賞短簡，將它貼在布告欄上。B、寫一封贊賞短簡給胡文欽本人。C、等這星期職員會議上，再給予表揚。D、把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其體現(xiàn)。

胡文欽近來工作上體現(xiàn)、奉獻良多，你想贊美他。你最佳是：向下管理－上集38/112步驟6.2自認(rèn)有功A、明確地指出胡文欽所做奉獻。B、請邱顯斌詳細(xì)地說明他對工作奉獻，并指出邱顯斌不對。C、只是傾聽，理解他感受。D、請邱顯斌說明他對工作奉獻，并證明胡文欽體現(xiàn)超出他之處。

邱顯斌為了你要贊美胡文欽事，大為不滿。他向你述說：獎勵胡文欽是毫無根據(jù)。他自以為對工作投入、奉獻良多。事實上，你懂得邱顯斌哪有什么奉獻可言。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集39/112步驟6.3挑撥離間A、不論他。B、叫邱顯斌進來，給他一種嚴(yán)重警告。C、把邱顯斌與胡文欽都叫來談。D、與胡文欽約談，勸他不要與邱顯斌為伍。

假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當(dāng)你懂得他正在進行這項舉動時，你最佳：向下管理－上集40/112步驟7.1經(jīng)常請假A、忠告簡良貴:假如他繼續(xù)請假，他考績將大受影響。B、表達(dá)關(guān)切，問他有什么問題。C、表達(dá)關(guān)切，設(shè)法減輕他工作負(fù)荷。D、表達(dá)關(guān)切，提醒他病假上限。

你已經(jīng)注意到簡良貴近來常請病假。按照他目前缺席比率來看，很快就會超出他每年病假限量。遇到這種情況，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集41/112步驟7.2仍然故我A、同情他，并提議他對此不合理要求，有回絕權(quán)利。B、不論他，由于清官難斷家務(wù)事。C、與他太太溝通，設(shè)法變化他太太作法。D、告訴他，你希望他在一種禮拜以內(nèi)處理問題。

簡良貴仍然不定期地缺席。他所持理由是，當(dāng)他小孩生病或放假時，他太太(在上班)堅持他必須待在家里看顧他們。你最佳行動是:向下管理－上集42/112步驟7.3請教意見A、使他明白:他正讓個人問題妨礙著，這會傷害到他將來發(fā)展。B、耐心地傾聽，但堅持:他須符合公司接收通例;不然，將危及他工作。C、提議他，和他太太一齊到你家吃午餐，方便互相討論問題。D、以自己類似情況為例，給他某些提議。

簡良貴向你坦白認(rèn)可，他沒有措施與他太太處理問題，因此來請教你個人意見。這是你大好機會，你最佳是：向下管理－上集43/112步驟8.1濫用德意A、傾聽范姜明陳說。B、向范姜明指出何者主要，何者不主要。C、全面變化政策（由于它并非百分之百有效）。D、向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀臺階。

去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，近來范姜明去濫用它。他主線就是把這項政策，當(dāng)做是光耀其門面與提升他自己能力臺階。你最佳是：向下管理－上集44/112步驟8.2態(tài)度異常A、把范姜明叫進你辦公室，問詢他工作品質(zhì)下降原因。B、指出他濫用門戶開放政策不當(dāng)之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。C、不干涉他。人們最大發(fā)展是自我發(fā)展，假如他想后來成為主管人員，那他最佳學(xué)習(xí)處理他自己問題。D、不干涉他，但用你表情讓范姜明懂得你不滿，直到他改善為止。

你已經(jīng)注意到：范姜明近來舉止有些變化。他有點疏遠(yuǎn)你、悲觀反抗，并且他工作品質(zhì)每況愈下。遇到這種情況，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集45/112步驟8.3越級報告

你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明越級報告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一種決定，而這個決定是能夠等你銷假回來再辦。歐陽德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德叮囑你注意這件事發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)覺，你應(yīng)當(dāng)：A、告訴范姜明，你與歐陽德都以為他這項舉措不當(dāng)，希望能夠改善。B、告訴范姜明，這個決定應(yīng)當(dāng)?shù)饶沅N假回來再辦。C、告訴范姜明，這些情況下你能夠允許他去找歐陽德，無須透過你。D、不要泄露你已經(jīng)懂得他行動，但繼續(xù)暗自觀測。向下管理－上集46/112步驟9.1事態(tài)嚴(yán)重A、取消年度加薪來警告他，然后做最后沖刺，全心全力去拯救他。B、祈求你頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)劇W陽德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。C、向你頂頭上司歐陽德提出資遣他主張。D、向你頂頭上司歐陽德提出將邱顯斌調(diào)走主張。

邱顯斌除了制造職員間問題外，近來他工作情況已面臨日趨惡化，無藥可救地步。你已經(jīng)決定采取某些強有力措施，你最佳抉擇是：向下管理－上集47/112步驟9.2最后談判A、列舉他體現(xiàn)不抱負(fù)地方，立即解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時間在內(nèi)遣散費，而不預(yù)留兩周資遣預(yù)告時間。B、轉(zhuǎn)達(dá)歐陽德對此事決定理由，給他兩周資遣預(yù)告時間。C、給予邱顯斌合適謀職時間，直到他找到工作為止才資遣他。D、列舉他體現(xiàn)不抱負(fù)地方，給他兩周資遣預(yù)告時間。

你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形最佳辦法是:向下管理－上集48/112步驟9.3謠言惑眾A、不以為意。B、召開職員會議(不要讓邱顯斌參與)，并對此謠言給予澄清，以免混同是非。C、召開職員會議(不要讓邱顯斌參與)，將邱顯斌被革職原因向大家說明。你是為了顧及他面子，才不樂意把事態(tài)鬧大。D、召開職員會議，請邱顯斌表態(tài)，并指出他錯誤。

邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說:他之因此被資遣，是由于公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。由于這個謠言恐怕會造成公司員工混亂。此時，你最佳行動是：向下管理－上集49/112步驟10.1上司要求A、雖然范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)當(dāng)同意他升遷。B、提議暫緩，由于任何有過越級報告人（象范姜明本人近來所做），是無法成為一位負(fù)責(zé)督導(dǎo)人員。C、請歐陽德暫緩核準(zhǔn)這次升遷。由于這樣將在你部門中，造成很大問題。（由于你還沒有雇人來頂替已被革職邱顯斌）D、提議暫緩，由于你以為尚有比范姜明更合適人選勝任督導(dǎo)人員。

你頂頭上司歐陽德，他已要求你同意范姜明為督導(dǎo)人員。你應(yīng)當(dāng)：向下管理－上集50/112步驟10.2告訴是否A、不要告訴他有升遷機會，只是給他額外工作與責(zé)任。B、告訴他，只要他再加把勁體現(xiàn)，一定有升遷機會。C、讓他懂得，由于邱顯斌拜別，造成他升遷暫緩。D、讓他懂得：你與歐陽德在很快將來，會考慮他升遷問題。

范姜明升遷案件，已經(jīng)由于你提議而臨時擱置了！（你準(zhǔn)備把邱顯斌所留下職務(wù)，由他分?jǐn)偰承┰谶@種情況下，你處理范姜明最佳措施是：向下管理－上集51/112步驟10.3工作分派A、分派最適合他能力工作。B、把最忙碌工作，分派給他。C、機動調(diào)派，以消除部門內(nèi)工作負(fù)荷瓶頸。D、讓他從事某些溝通協(xié)調(diào)工作，以歷練其督導(dǎo)能力。

你面臨了分派額外工作與責(zé)任給范姜明問題。你最佳是：向下管理－上集52/112步驟1.1新人流動A、找蘇瑞征理解原因。B、個別與員工約談近來新人流動事情。C、召開會議檢討新人流動問題。D、與仍在職之新人約談，理解他們工作情況。

前陣子，你部門新聘六位員工，卻在近來屢屢離職，最久也只不過待兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過。其中有兩位對離職之原因較接近，他們表達(dá)，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政???，同步，也以為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深蘇瑞征所引發(fā)。此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集53/112步驟1.2矢口否認(rèn)A、看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B、要求蘇瑞征改善對新人態(tài)度。C、留意觀測仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)現(xiàn)象。D、加強對仍在職之新人督導(dǎo)。

假如你確信，新人流動是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)劇２涣希K瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時，你應(yīng)當(dāng)如何？向下管理－下集54/112步驟1.3真正原因A、表達(dá)是你疏忽，以致新、舊同仁之間相處有些問題，正設(shè)法改善中。B、告訴上司，新人以為薪資不合理才是真正離職原因，提議反應(yīng)給人事單位檢討。C、認(rèn)可這批新人用人不慎，確保下次不會發(fā)生。D、表達(dá)是蘇瑞征不知引導(dǎo)新人所致。

新人屢屢離職事情，你上司歐陽德已知悉并十分關(guān)切，找你問個究竟，語調(diào)之中似乎有責(zé)怪你領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)之意。此時，你應(yīng)當(dāng)如何回答：向下管理－下集55/112步驟2.1熱愛足球A、將胡文欽所耽擱工作，交由其他同仁處理，以免延誤。B、通知胡文欽〖公事第一，社團第二〗，盼望他注意分寸。C、加強對胡文欽所耽擱工作進度評定與控制。D、向胡文欽表達(dá)，其他同仁對他行為故意見，希望他改善。

由于胡文欽熱衷于足球運動，近來他發(fā)起成立公司〖足球社〗。他相稱熱心以致耽擱手邊某些工作。你決定采取些行動，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集56/112步驟2.2互相諒解A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)恢復(fù)原先工作水準(zhǔn)。B、向他表白，你能容忍他行為最低程度，并盼望能互相諒解。C、針對耽擱事項，與胡文欽謀求處理之道。D、設(shè)法派人幫助胡文欽，分擔(dān)足球社籌組工作。

假如你已找過胡文欽表白你態(tài)度，胡文欽回答說：〖足球是公司同仁最熱衷運動，你看已有1/3以上同仁表達(dá)參與足球社，成立這個社團能夠帶動士氣、促進情感???；不不過公事，也算我們部門對組織奉獻，希望你能諒解。〗此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集57/112步驟2.3變本加厲A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽擱工作。B、暫不采取如何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C、召開部門會議，重申公務(wù)為先標(biāo)準(zhǔn)。D、警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。〖足球社〗已經(jīng)成立，在成立過程你也有所幫助。然而，由于胡文欽熱心態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往經(jīng)常耽擱工作。此時，你應(yīng)當(dāng)如何處理？向下管理－下集58/112步驟3.1績效評定A、先告訴他，只要互相合作，你會尤其照顧他。B、先告訴他，你理解他對主管職位盼望。C、先告訴他，你肯定他對公司忠誠與奉獻。D、先咨詢他，對提升部門績效某些見解與提議。

自從你到任一年多來，蘇瑞征對你態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾據(jù)說，在你尚未接任這部門主管職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，以為自己是最抱負(fù)人選。你明白，蘇瑞征采取是悲觀不合作態(tài)度。你想趁這次績效評定面談，來達(dá)成改善與蘇瑞征關(guān)系。你應(yīng)當(dāng)如何與他開始面談：向下管理－下集59/112步驟3.2給予考評A、打算在這次調(diào)薪、績效獎金尤其考慮他情況。B、在考評表〖評語〗上給予合適肯定。C、在考評表〖評語〗上體現(xiàn)自己歉意。D、無須受他對你感覺影響，忠實地寫下你評語。

由于你在績效評定面談過程不太會體現(xiàn)辭意，使得蘇瑞征與你面談在冰冷氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺他那份深深遺憾。此時，你會如何？向下管理－下集60/112步驟3.3期盼過高A、向他說明作業(yè)程序，并表達(dá)你確實盡了力。B、告訴他，調(diào)薪、獎金你沒有多大決定權(quán)。C、告訴他，其他同仁調(diào)薪、獎金成果。D、撫慰他，盼望愈高、失望愈大，是人之常情。〖設(shè)若你在績效評定上給予蘇瑞征充足承諾，包括調(diào)薪、績效獎金等等，然而成果卻未如預(yù)期，蘇瑞征向你大表不滿。此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集61/112步驟4.1績效評定A、回絕他加班申請，同步向他說明你見解。B、同意他加班申請，同步請他后來有加班事先提出。C、同意他加班申請，并請他設(shè)法改善工作效率。D、同意他加班申請，同步向他說明你見解。

簡良貴前陣子經(jīng)常下班后留下來。你正在吶悶著：他們究竟在忙些什么事？此時，簡良貴持著「加班單」向你說明加班處理事項，并祈求同意加班費。依你判斷，那些事務(wù)并非得加班處理，假如有延遲話，也無大礙。此時，你應(yīng)當(dāng)如何？向下管理－下集62/112步驟4.2亦步亦趨A、同意他，但召開會議，宣布加班申請標(biāo)準(zhǔn)。B、同意他，但表白后來不再開例之決心。C、回絕他，并發(fā)出備忘錄，重申加班申請標(biāo)準(zhǔn)。D、回絕他，召開會議，說明前次簡良貴加班申請?zhí)厥饫碛伞?/p>

由于你同意簡良貴加班費，于是，胡文欽也利用下班后處理某些白天沒完成事務(wù)，他向你事先提出申請加班，依你研判，這些事項并非得加班不可。此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集63/112步驟4.3費用激增A、告訴上司，近來工作真很忙，要部屬加班完成所致。B、告訴上司你困擾，請教處理方式。C、向上司認(rèn)可有些加班申請?zhí)幚聿划?dāng)所致。D、向上司請教工作效率合理標(biāo)準(zhǔn)。

由于你對加班費申請之標(biāo)準(zhǔn)相稱寬容，因此，貴部門加班費節(jié)節(jié)上升，你上司歐陽德打電話來問詢此事。此時，你應(yīng)如何回答？向下管理－下集64/112步驟5.1要求加班A、向簡良貴表達(dá)，假如他能夠配合，你會與他太太協(xié)商此事。B、向簡良貴表達(dá)，假如他無法配合，將對單位工作績效影響程度。C、向簡良貴表達(dá)，假如他能夠配合，你會幫助照顧他小孩。D、向簡良貴表達(dá)，假如他無法配合，對他績效有不好影響。

近來由于工作量激增，你必須設(shè)法要求所有部屬連續(xù)三天加班趕工完成工作，簡良貴卻向你表達(dá)，他無法配合，由于這三天他太太出差，必須趕回家照顧小孩。此時你會如何處理？向下管理－下集65/112步驟5.2家有急事A、通知簡良貴，你將立即趕去他家，幫助他處理。B、與簡良貴商議，有關(guān)家事與加班二者兼顧方式。C、提議簡良貴，加班后再去處理。D、問詢簡良貴，家中發(fā)生急事情形。

簡良貴勉為其難地答應(yīng)你有關(guān)加班之事，不料今天大伙兒吃過晚餐正準(zhǔn)備加班之際，你卻突然接到簡良貴從外面打電話，通知你，家中臨時有急事，他無法配合加班。此時，你如何處理？向下管理－下集66/112步驟5.3連續(xù)請假A、向簡良貴表達(dá)，你無法認(rèn)同部屬不遵守信用行為。B、向簡良貴問詢，家里急事處理過程及成果。C、向簡良貴查證，是否與前次加班申請被回絕有關(guān)。D、向簡良貴表白，后來在大工作量，也不會要求他配合加班。

簡良貴一連三天都請事假，處理私事，他突然其來請假，不只無法加班，也讓他人又額外分擔(dān)了他工作，今天一早，他銷假返回上班，你會：你應(yīng)如何回答？向下管理－下集67/112步驟6.1培育人才A、將范姜明工作平均分派給其他同仁。B、請范姜明推薦合適職務(wù)代理人。C、為范姜明工作指派代理人負(fù)責(zé)。D、先請范姜明自己處理。

由于范姜明積極上進、工作體現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參與某項為期三天專業(yè)訓(xùn)練課程，方便使其將來發(fā)展技能更臻成熟。不過，問題是三天范姜明工作應(yīng)如何處理呢？向下管理－下集68/112步驟6.2訓(xùn)練機會A、回絕他，并分析他所需要之訓(xùn)練形態(tài)。B、回絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)原因。C、回絕他，并強調(diào)訓(xùn)練不是福利。D、回絕他，并要求他先改善工作績效。

假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間工作平均分派給其他同仁，這項措施，引發(fā)邱顯斌不滿。他也向你提出另一項為期三天訓(xùn)練課程機會，他想?yún)⑴c，希望你能比照范姜明同樣給予同意。你應(yīng)當(dāng)如何？向下管理－下集69/112步驟6.3連續(xù)請假A、召開會議，強調(diào)訓(xùn)練不是福利觀念。B、完全根據(jù)部屬之需求，給予每個人培訓(xùn)之公平機會。C、重新評定原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計劃，再與部屬進行溝通。D、與上司討論訓(xùn)練與福利界定之標(biāo)準(zhǔn)。由于你安排范姜明訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼提出祈求。此時，你應(yīng)當(dāng)：向下管理－下集70/112步驟7.1固執(zhí)己見A、向他分析。這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能力差異性。B、向他通知，這次任務(wù)預(yù)期目標(biāo)或成果。C、向他通知，這次任務(wù)目標(biāo)與執(zhí)行辦法。D、向他分析，這項任務(wù)可預(yù)見某些瓶頸，并提出克服困難辦法。

蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付任務(wù)，不過，這次任務(wù)對他不但是項新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分主要，你不免會懷疑，他真有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞征討論這項任務(wù)時，你會如何開始？向下管理－下集71/112步驟7.2不被信任A、請他論述，他預(yù)期任務(wù)詳細(xì)成果及見解。B、向他強調(diào)，本次任務(wù)對單位績效主要性。C、請他論述，有關(guān)完成本次任務(wù)所要采取行動。D、通知他，有關(guān)這次任務(wù)你最耽心地方。由于你一番話，是蘇瑞征有著不被信任感覺，他情緒化地表達(dá)：假如你要他來負(fù)責(zé)，就請你等著看工作成果，無須討論太多細(xì)節(jié)及過程。此時，你會：向下管理－下集72/112步驟7.3連續(xù)請假A、向他分析，進度耽擱主要原因。B、向他表達(dá)，進度耽擱所造成影響程度。C、請他評定，完成本次任務(wù)得失。D、向他指出，本次完成任務(wù)頗為難得可貴，如進度不發(fā)生耽擱，則更為抱負(fù)。蘇瑞征果真根據(jù)自己辦法完成了任務(wù)，只是進度上延誤不少。你正與他一起評定本次任務(wù)得失，你會先如何？向下管理－下集73/112步驟8.1石沉大海A、向上司理解，提議書只字不提，不見動靜原因。B、向上司就提議書內(nèi)容加以口頭說明，以爭取上司支持。C、問詢上司，理解他對提議書見解，并說服上司采取你報告。D、問詢上司，理解他對提議書見解，除非上司有所批示，不然不采取任何行動。

前陣子，你上司要求你在一周內(nèi)針對改善工作效率提出提議書，你花費不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出提議書已超出半個多月，卻不見動靜，上司只字不提；你該如何處理？向下管理－下集74/112步驟8.2節(jié)省措施A、不動聲色,除非頂頭上司指名要你回答。B、向頂頭上司表達(dá),你將重新根據(jù)批示提出提議書。C、向頂頭上司請示,詳細(xì)改善方案想法。D、向總經(jīng)理解釋,有好設(shè)備才能改善工作效率。頂頭上司看過你這份提議書，并找你與你上司一起討論此事。不料，他卻略帶指責(zé)口吻表達(dá)，貴部門只光想花錢買設(shè)備來改善效率，卻沒有思考其他惠而不費改善方案。此時，你如何面向？向下管理－下集75/112步驟8.3早有預(yù)感A、向上司表達(dá)，你將考慮頂頭上司觀點，重新提出提議書。B、與上司討論，上司與頂頭上司觀點差異之處。C、向上司問詢，為何不早點將他預(yù)感提出。D、撫慰上司，凡事只要竭力而為，問心無愧，無須太介意。

與頂頭上司結(jié)束本次會議后,上司向你表達(dá)，其實他早就有預(yù)感，頂頭上司會有如此觀點，因此他始終遲遲不想提出此提議書，???。此時，你會：向下管理－下集76/112步驟9.1獎勵傳聞A、先理解，上司對此計劃執(zhí)行見解。B、先問詢，上司對獎勵傳聞見解。C、先表達(dá)，你盼望上司能大力支持此一計劃。D、先表達(dá)，你對此計劃在執(zhí)行上會遭遇某些困難。

近來你據(jù)說，你上司即將取得一項令人矚目標(biāo)獎勵，而這項獎勵主要是針對你所草擬一份對公司極有幫助計劃，經(jīng)上司提出而取得賞識；你更據(jù)說，這次獎勵未包括你在內(nèi)。一大早，上司找你討論此一計劃執(zhí)行細(xì)節(jié)，你會：向下管理－下集77/112步驟9.2體現(xiàn)感激A、告訴上司，此計劃在執(zhí)行過程中，你盼望上司給予鼓勵方式。B、告訴上司，此計劃或許能夠達(dá)成，不過其中某些困難，請上司幫助。C、告訴上司，此計劃雖然困難重重，但一定設(shè)法完成。D、告訴上司，在此計劃中，有那些不可控制原因，將影響計劃預(yù)期成效。上司對你所提及之獎勵傳聞，并不予置評。但他卻向你體現(xiàn)感激之意，且他期勉你在執(zhí)行計劃時，應(yīng)再多費心血，絕不可失敗，面向上司，你會：向下管理－下集78/112步驟9.3進度延誤A、祈求上司給予更大力之援助,不然后果不堪構(gòu)想。B、將延誤原因告訴上司,并提出彌補措施之提議。C、向上司說明，進度延誤系屬不可控制原因居多。D、向上司表達(dá)你確實已盡全力處理那些困難。

上司接收獎勵傳聞變成事實，而你亦未被考慮在獎勵對象之內(nèi)。同步這項計劃執(zhí)行迄今已將月余，確實遭遇了很多在規(guī)劃時無法預(yù)估困難，因此，進度延誤甚多。上司十分關(guān)懷，找你討論此事。你會：向下管理－下集79/112步驟10.1自請?zhí)幜PA、不一樣意上司觀點,并指出本次疏失,你也有少部分責(zé)任。B、不一樣意上司觀點,并提議上司考慮你所應(yīng)連帶責(zé)任。C、不一樣意上司觀點,并解釋本次疏忽與上司并無多大關(guān)系。D、不一樣意上司觀點,并提出你自己所應(yīng)負(fù)責(zé)任。

由于你疏失，造成公司不小損失;頂頭上司在一次檢討會議中,決定請你上司自請?zhí)幜P.事實上,這項錯誤決定與上司交辦及頂頭上司批示有密切關(guān)連.你上司與你討論自請?zhí)幜P之事時表達(dá),此事一切由他個人承當(dāng),與你完全無關(guān).此時,你會如何?：向下管理－下集80/112步驟10.2無可奈何A、問詢上司，為何上司所受處罰比你還輕微原因。B、向上司解釋,讓你承當(dāng)大部分責(zé)任是不合理原因。C、向上司體現(xiàn)，你會接收此一事實。D、提議上司，宜深入查明此一事件真正原因。

此一處罰事件經(jīng)批示成果,你所受到處罰比你上司還嚴(yán)重(例如:你記大過,上司記小過)上司知悉此事,向你體現(xiàn)他亦無可奈何之意,此時,你如何面向上司：向下管理－下集81/112步驟10.3將功折罪A、接收提議，努力于工作體現(xiàn)。B、接收提議，但向總經(jīng)理表達(dá)你因此事件讓你失望而沮喪心情。C、接收提議，但向總經(jīng)理表達(dá)你因此事件所帶來某些委屈。D、接收提議，但表達(dá)你處罰似乎過重觀點。頂頭上司十分關(guān)懷你對此處罰事件感受，找你聊聊。他提議你能在工作上力求體現(xiàn)，以求將功折罪。你會：向下管理－下集82/112步驟1.1越級指揮A、與上司討論，有關(guān)這兩項事情詳細(xì)作法，并提出提議。B、向部屬及客戶說明，暫緩一切行動，等你與上司討論清楚后，才進行較為妥當(dāng)。C、除非桑司有所批示，不然你將靜觀其變。D、向上司反應(yīng)，你客戶及部屬因不清楚誰來負(fù)責(zé)，而所產(chǎn)生種種困擾。

一周前，上司未通知你而直接批示你部屬執(zhí)行一項新任務(wù);幾天之后，你部屬向你請示有關(guān)此一新任務(wù)事宜，你才知悉。前天，你去造訪某位客戶(向來由你負(fù)責(zé))，他告訴你，你上司兩天前找他洽談一種新案子，而你事先并未知情。對上司這種作法你如何處理?向上管理83/112步驟1.2事出有因A、向上司說明，你將有能力處理此項任務(wù)，請他放心。B、向上司致歉，由于你未能事先被通知，因此產(chǎn)生誤會。C、向上司致歉，由于彼此對事情認(rèn)知不一樣，因此產(chǎn)生誤會。D、向上司表達(dá)，自己未能掌握情況，才讓他額外分擔(dān)你工作。

由于你體現(xiàn)方式，使你上司不悅。他在聽完你話后，向你說明他之因此如此進行是由于事情既主要又緊急。此時，你如何面向？向上管理84/112步驟1.3上司怪罪A、針對上司指責(zé)部分，提出補救行動提議。B、針對上司指責(zé)部分，請上司批示補救措施。C、向上司表達(dá)，因命令不一，令部屬難以遵循。D、向上司提議，后來類似事情，仍請上司獨立負(fù)責(zé)完成，你一定竭力配合。

自從上次與上司會談后，往后一,二周內(nèi),他幾乎不再向你問詢新案子情形，并且也很少到你部門。今天一大早，他向你提到前次與客戶所談新案子，由于你延誤已經(jīng)觸礁，他似乎有責(zé)怪你辦事不力意思;同步，他指出你部屬執(zhí)行新任務(wù)辦法，亦有所偏差。面向上司指責(zé)，你會如何處理?向上管理85/112步驟2.1補充報告A、針對上司遺漏地方，提出扼要說明。B、問詢對方不清楚之處，針對此做詳細(xì)說明。C、問詢對方不清楚之處，針對此做扼要說明。D、提議對方，你將提供充足資料以供參照。

你與上司一起出席某次會議，頂頭上司在聽完他報告后，面帶疑慮地請你做補充。事實上，上司確實有不少遺漏，而你亦準(zhǔn)備了充足資料。此時，你如何面向?向上管理86/112步驟2.2上司垂問A、向上司表達(dá)，由于你多言使上司難堪，你將設(shè)法改善自己行為。B、向上司表達(dá)，你不以為不當(dāng)，請上司無須多心。C、提議上司，類似情況可事先避免。(如:會議前共同討論,模擬或由上司單獨出席……)。D、向上司表達(dá)，也許彼此有所誤會所致，并提議上司適時向頂頭上司解釋。

由于你說明，澄清了頂頭上司疑慮。但他卻在場人士表達(dá):做主管任何報告，假如一開始就能結(jié)合承接部屬意見，豈不是一目了然。會后，上司問詢你對這段評語見解，你會如何回答上司？向上管理87/112步驟2.3上司怪罪A、提議上司，后來類似會議，能再一同出席，方便臨場增援他。B、問詢上司，這次會議通過情形，并加以解釋你報告觀點。C、問詢上司，本次報告最被指責(zé)部分，由你提出補充說明資料，供上司參照。D、撫慰上司，也許頂頭上司一時情緒欠佳所致，恐非報告之過。

你上司自從上次會議后，不再邀你一同出席會議,而請你為他準(zhǔn)備詳細(xì)資料,方便他提出報告。不料，這次會議后，他向你抱怨，你所準(zhǔn)備報告當(dāng)場被頂頭上司批評:準(zhǔn)備欠周詳，考慮不完整。此時，你如何面向上司抱怨?向上管理88/112步驟3.1夾心餅干A、向他表達(dá)，你不宜介入上司沖突，因此你不便體現(xiàn)意見。B、向他表達(dá)，上司難免會有些缺陷，但你仍然非常觀賞他。C、提出上司令你觀賞之處，并以詳細(xì)事實說明。D、向他表達(dá)，上司難免會與頂頭上司意見不一致，但出發(fā)點絕對是正確。

你上司近來似乎與頂頭上司在某些意義上有很大沖突;幾天前，你還親眼瞧見他們在部門會議中針鋒相正確激辯場面。一天早，頂頭上司找你聊聊近來工作情形，無意間聊到你上司。他問詢有關(guān)你對你上司觀感，此時，你會:向上管理89/112步驟3.2上司動怒A、保持緘默，用心地聽，以理解上司所懂得情形。B、請上司尊重你，并聽你解釋當(dāng)初通過。C、向上司解釋，你并無歹意中傷他。D、向上司致歉，恐怕有人斷章取義，絕無此事，絕屬誤會。

一大早，上司似乎氣沖沖地到你辦公室，口氣十分激動地指責(zé)你:他據(jù)說你在頂頭上司面前說了某些不利于他話，此時，你會:向上管理90/112步驟3.3調(diào)動業(yè)務(wù)A、為前次你失言道歉，并請上司暫緩此一決定。B、因?qū)０竷?nèi)容頗為復(fù)雜，祈求上司給予你一種星期考慮時間，屆時再說。C、遵從上司批示并問詢做此決定原因。D、遵從上司批示，并說明此一決定將產(chǎn)生不利情況。

上司聽完你解釋，似乎仍耿耿于懷。隔了兩周之后，一大早，他突然通知你，你手中正負(fù)責(zé)某項專案，三天內(nèi)立即交給另一同級主管負(fù)責(zé)。此時，你會:向上管理91/112步驟4.1數(shù)據(jù)不足A、請上司批示，數(shù)據(jù)不夠完整地方，并說明這份報告重點。B、請上司指出，數(shù)據(jù)不夠完整地方，并設(shè)法加以修改。C、讓上司理解，數(shù)據(jù)不夠完整并不足以影響報告理由。D、請上司就數(shù)據(jù)不夠完整之處,批示有關(guān)辦法，方便遵循。

近來，你竭盡所能才完成一份報告，你自覺是一份出色報告。你上司在看完后，向你表達(dá):這份報告數(shù)據(jù)部份顯然不夠完整，而你以為，事實上數(shù)據(jù)有些暇疵，也不影響整份報告精髓。面向上司挑剔，你如何:向上管理92/112步驟4.2二次修改A、與上司溝通，理解他盼望數(shù)據(jù)圖表化型式。B、祈求上司，指出數(shù)據(jù)主要與不主要地方，方便你進行修改。C、針對主要數(shù)據(jù)部分，加以圖表化。D、針對數(shù)據(jù)圖表化方式，祈求上司給予指導(dǎo)。

無論如何，你還是就數(shù)據(jù)部分加以修改后，將報告呈閱上司。不料，上司又批示:應(yīng)將某些主要數(shù)據(jù)加以圖表顯示，方便于閱讀。針對本次批示，你會如何?向上管理93/112步驟4.3幾番折騰A、謝謝他幫助，并表達(dá)后來將在著手報告前，加強與上司默契建立。B、謝謝他幫助，并表達(dá)后來將尤其小心處理數(shù)據(jù)與圖表化地方。C、謝謝他幫助，并表達(dá)此事使上司費心甚多。D、謝謝他幫助，并夸獎上司考慮觀點確實有助于此事。

通過幾番折騰后，你終于完成了報告。上司對你報告贊賞有加，并垂問你，在完成這份報告過程中，有什么感受?此時，你會如何回答?向上管理94/112步驟5.1外行領(lǐng)導(dǎo)A、為上司安排結(jié)識你單位業(yè)務(wù)活動，以增加他理解程度。B、與上司討論你單位工作情況，并理解他盼望。C、向上司說明，他盼望建立共事標(biāo)準(zhǔn)。D、讓上司理解，你過去領(lǐng)導(dǎo)此單位作風(fēng)。

近來，你上司（剛接任未滿一種月）老是找你幫忙，要求你提供你單位文獻，檔案與參照資料。事實上，你很清楚，上司并不熟悉你所負(fù)責(zé)單位，甚至有大部分情況，簡直是外行。此時，你如何面向？向上管理95/112步驟5.2上司不熟A、等上司報告后，積極補充說明，以避免上司難堪。B、保持靜默，除非頂頭上司問詢及你時，才給予回答。C、積極向頂頭上司報告，并請上司加以補充。D、積極提供上司參照答案，以利上司回答。

由于上司對你單位業(yè)務(wù)不甚熟悉，在某次會議中頂頭上司問詢他有關(guān)你單位業(yè)務(wù)問題，此時，你亦在場，你會：向上管理96/112步驟5.3老板質(zhì)問A、表達(dá)詫異神情，請他深入說明。B、表達(dá)詫異神情，并向他說明你確實已竭力幫助。C、表達(dá)詫異神情，但事后向上司理解此事。D、表達(dá)無奈神情，說明你為此所帶來某些困擾。

由于你上司進入業(yè)務(wù)熟悉情況，始終不太順利。有天頂頭上司向你表達(dá)：據(jù)說你并沒有充足地給予上司幫助，才造成如此。此時，你會：向上管理97/112步驟6.1部屬升遷A、先認(rèn)可自己忘掉傳達(dá)辦公室禁煙之事，并說明小范是在不知情下抽煙，情有可原，但工作體現(xiàn)確實十分優(yōu)秀。B、先不提抽煙之事，只表達(dá)今年小范如未升遷，你將至感遺憾。C、向上司表達(dá)，小范抽煙之事，并不足以影響他升遷，并加以說明作風(fēng)工作體現(xiàn)。D、先不提抽煙之事，只說明小范工作體現(xiàn)，以爭取上司同意。

你部屬小范，體現(xiàn)至為優(yōu)秀，原本去年你就打算給予升遷。不料，你上司當(dāng)初駁回，理由是年資太淺不符合公司升遷〖最少年資〗要求，而批示你，緩一年再議。一年來，小范工作體現(xiàn)仍十分優(yōu)秀，唯獨喜歡在辦公室抽煙，你上司已不只一次告訴你，希望辦公室不要再有同仁抽煙，而你卻忘掉向同仁傳達(dá)此事。不巧是，上司前一陣子，撞見小范抽煙，據(jù)說當(dāng)初臉色很不好看。這次升遷提議案，你已決定推薦小范。一大早，上司打電話給你，表達(dá)要與你談小范升遷案，你如何與上司討論？向上管理98/112步驟6.2名至實歸A、告訴上司，不能因小范某些缺失而喪失他升遷機會。B、針對上司指出小范缺失之處，加以解釋，并請上司同意升遷。C、更詳細(xì)地指出小范體現(xiàn)出色地方，并請上司同意升遷。D、祈求上司對小范升遷案做出明確決定。

你上司對小范抽煙之事，確實有點不悅，但他更指出小范在做人處事方面若干缺失，他表達(dá)，假如小范沒有這些缺失，那他升遷絕對是名至實歸。面向上司此一說法，你會：向上管理99/112步驟6.3大打折扣A、表達(dá)失望，并透露你無法面向小范苦衷。B、表達(dá)失望，并提議上司捐棄成見，重新考慮。C、表達(dá)接收，謝謝上司幫助。D、表達(dá)失望，并問詢上司考慮觀點。

上司盡管核批了小范升遷案，但卻比你原先提議，打了不少折扣（如：你提議升六級，卻只升一級），當(dāng)上司告訴你此一決定期，你會：向上管理100/112步驟7.1職務(wù)代理A、讓上司理解，當(dāng)初情況與你決定過程。B、為你未能在上司出差返回后立即報告，向他表達(dá)歉意。C、問詢上司，你所做決定有不對或不