醫(yī)院護(hù)理管理的組織原則

臨床護(hù)理工作組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院護(hù)理管理的組織原則一、等級(jí)和統(tǒng)一指揮的原則二、專業(yè)化分工與協(xié)作的原則三、管理層次的原則四、有效管理幅度的原則五、職責(zé)與權(quán)限一致的原則六、集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則七、任務(wù)和目標(biāo)一致的原則八、穩(wěn)定適應(yīng)的原則九、精干高效原則案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長(zhǎng)：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽(tīng)完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玲等級(jí)和統(tǒng)一指揮的原則將組織的職權(quán)、職責(zé)按照上下級(jí)關(guān)系劃分，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)指揮組成垂直等級(jí)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮。如護(hù)理組織上劃分為護(hù)理部主任-科護(hù)士長(zhǎng)-護(hù)士長(zhǎng)-護(hù)士的管理等級(jí)結(jié)構(gòu)。專業(yè)化分工與協(xié)作的原則分工是根據(jù)組織的任務(wù)、目標(biāo)，按照專業(yè)進(jìn)行合理分工，使每一個(gè)部門和個(gè)人明確各自任務(wù)、完成的手段、方式和目標(biāo)。但要更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要進(jìn)行有效的合作，協(xié)作是以明確各部門各部門之間的關(guān)系為前提，協(xié)作是各項(xiàng)工作順利進(jìn)行的保證，協(xié)調(diào)則是促進(jìn)組織成員有效協(xié)作的手段。管理層次的原則要做到組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織中的層次應(yīng)越少越好，命令路線越短越好。從上級(jí)到下級(jí)建立明確的職責(zé)、職權(quán)和聯(lián)系的正式渠道，組織層次越多，指令和命令必須通過(guò)組織層次逐層下達(dá)或上傳，會(huì)增加溝通困難。組織層次的多少與管理寬度相關(guān)，相同人數(shù)的組織，管理寬度大則組織層次少，反之則組織層次多。有效管理幅度的原則管理幅度是指不同層次管理人員能直接領(lǐng)導(dǎo)的隸屬人員人數(shù)，管理幅度應(yīng)是合理有限的。管理幅度是隨著各自的工作性質(zhì)、類型、特點(diǎn)、護(hù)士的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)、管理者的能力而定。根據(jù)情況和條件適當(dāng)建立管理幅度，有效的管理監(jiān)督要在合理的管理幅度下才能實(shí)現(xiàn)。層次越高，管理的下屬人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少。護(hù)理管理中，護(hù)理部主任、科護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)的管理幅度要適當(dāng)和明確，管理幅度過(guò)寬，管理的人數(shù)過(guò)多，任務(wù)范圍過(guò)大，使護(hù)理人員接受的指導(dǎo)和控制受到影響，管理者則會(huì)感到工作壓力大；如果管理幅度過(guò)窄，管理中又不能充分發(fā)揮作用，造成人力浪費(fèi)。應(yīng)根據(jù)具體條件確立適當(dāng)?shù)墓芾韺挾龋源_保能夠提供有效的監(jiān)督和管理。管理幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)管理幅度過(guò)寬

管理幅度過(guò)窄監(jiān)督不嚴(yán)

管理層次增加成本加大下級(jí)等上級(jí)浪費(fèi)時(shí)間

信息流通慢效率低下級(jí)感到不被重視

管理太嚴(yán)，下屬不滿意上級(jí)勞累過(guò)度

可做的事太少，無(wú)聊圖3-1管理輻度與管理效率的關(guān)系職責(zé)與權(quán)限一致的原則權(quán)利是完成任務(wù)的必要工具，職位和權(quán)利是相對(duì)等的。分工本身就意味著明確職務(wù)，承擔(dān)責(zé)任，并確定與職務(wù)和責(zé)任相對(duì)應(yīng)的利益。為了實(shí)現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng).要做到職務(wù)實(shí)在，責(zé)任明確，權(quán)利恰當(dāng)，利益合理。遵循這一原則，要有正確的授權(quán)，組織中的一些部門或者人員所負(fù)責(zé)的任務(wù)，應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。授予的權(quán)利不應(yīng)大于或小于其職責(zé)，下級(jí)也不能超越自身的權(quán)利范圍。上級(jí)掌管總的權(quán)限，其他權(quán)限分配給下級(jí)，既統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又分級(jí)負(fù)責(zé)。如果有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)助長(zhǎng)瞎指揮和官僚主義，有責(zé)無(wú)權(quán)或權(quán)限太小，會(huì)阻礙或束縛管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使組織缺乏活力，不能真正履行相應(yīng)的責(zé)任。集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則集權(quán)是把權(quán)力相對(duì)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，使其最大限度地發(fā)揮組織的權(quán)威。集權(quán)能夠強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的作用，有利于協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。分權(quán)是把權(quán)力分配給每一個(gè)管理層和管理者，使他們?cè)谧约旱膷徫簧暇凸芾矸秶鷥?nèi)的事情作出決策。分權(quán)能夠調(diào)動(dòng)每一個(gè)管理者的積極性，使他們根據(jù)需要靈活有效地組織活動(dòng)。分權(quán)使不同層次的管理者對(duì)于日常例行性業(yè)務(wù)按照常規(guī)措施和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)只需要加以必要的監(jiān)督和指導(dǎo).下屬定期向上級(jí)匯報(bào)工作，只有在偏離正常運(yùn)作的特殊情況時(shí)，才向上級(jí)報(bào)告，由上級(jí)親自處理。這種上下級(jí)的分工，有利于領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研究及解決全局性管理問(wèn)題，也有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性。子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)剩还苷拢墒撬茌牭牡胤絽s治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵恚矝](méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？案例分析

一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)評(píng)論任務(wù)和目標(biāo)一致的原則強(qiáng)調(diào)各部門的目標(biāo)與組織的總目標(biāo)保持一致，各部門或者科室的分目標(biāo)必須服從組織的總目標(biāo)。只有目標(biāo)一致，才能同心協(xié)力完成工作。例如護(hù)理部的目標(biāo)必須根據(jù)醫(yī)院總體目標(biāo)制訂，并始終保持一致。病房、門診、手術(shù)室等護(hù)理管理目標(biāo)必須服從護(hù)理部的總體目標(biāo)。組織的存在和發(fā)展是以任務(wù)和目標(biāo)為核心的，組織的調(diào)整、改造也應(yīng)以是否實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。要因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。穩(wěn)定適應(yīng)的原則穩(wěn)定是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要有相對(duì)的穩(wěn)定性，這是組織工作得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，但組織的穩(wěn)定是相對(duì)的，建立起來(lái)的組織不是一成不變的，隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化作出適應(yīng)性的調(diào)整。組織既穩(wěn)定又靈活，能在多變的環(huán)境中生存和發(fā)展。精干高效原則組織必須形成精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)形式，以社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益作為自身生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開(kāi)設(shè)立，賦予監(jiān)督機(jī)構(gòu)相