職業角色轉換2013年4月職業角色轉換1角色轉換角色轉換2關鍵詞:

角色、角色轉換、分工、授權、

傳遞、溝通、借力關鍵詞:

角色、角色轉換、分工、授權、

傳遞、溝3

在探討職業角色轉換之前，我們思考下面幾個問題:

1、你是怎么理解職業角色的

職業角色(professionalrole)是指社會和職業規范對從事相應職業活動的人所形成的一種期望行為模式。簡而言之就是人們在一定的工作單位和工作活動中所扮演的角色。

在探討職業角色轉換之前，我們思考下面幾個問題:

1、你是42、你經歷過哪些職業角色

學徒技術員模塊負責人行業高手業務能手部門負責人總經理職業經理人從技術向管理轉變2、你經歷過哪些職業角色

學徒技術員模塊負責人行業高手業務能53、如果經歷過，是成功還是失敗失敗————角色轉換成功————角色轉換多為被動抓住機會3、如果經歷過，是成功還是失敗失敗————角色轉換成功———6

4、是怎么成功的，或又是怎么失敗的

4、是怎么成功的，或又是怎么失敗的7一、如何從員工角色轉換到管理者角色一、如何從員工角色轉換到管理者角色8一、如何從員工角色轉換到管理者角色

A、那如何來解決這個問題呢。在解決這個問題之前我們先來了解一下，這個問題會帶來什么樣的結果。

一、如何從員工角色轉換到管理者角色A、那如91、個人的工作無法開展；2、部門或團隊的目標無法達成；3、部門或團隊的管理將陷入一片混亂的局面中；

4、員工的士氣低落、抵觸情緒加深；

……其實，如果這個角色不能成功地轉換，將給企業、部門、團隊帶來極大的影響。1、個人的工作無法開展；10B、那怎么才能較快地、較準確地轉換這個角色呢？以下我提出個人的看法：一、了解自己所處的職位，了解自己應該做哪些工作

如是一個人或管理者不能很好地了解自己所處的職位（位置），也就是沒有對自己當前所處的環境進行合理的分析，清楚地知道自己在這個崗位上需要達到什么目標，如何達成。具體地說包括以下幾方面：

1．本部門的職責是什么？

2．本部門在公司內應達成的目標是什么？

3．本部門的組織機構是怎樣的？

4．本部門工作開展的流程是怎樣進行的？

5．自己在管理方面有哪些優勢、哪些不足之處？

6．本部門在企業內所處的位置？

作為一個新上任的管理者，應該了解并清楚地知道以上所提的六點問題，并能很好對這六個問題進行逐步地完善或達成。B、那怎么才能較快地、較準確地轉換這個角色呢？以下我提出個人11二、學會合理分工

“合理分工”，這四個字誰都會寫，但要是能真正做到確實不易。但作為一個管理者必須能對本部門內部的工作進行合理的分工。做到每個員工都有事做，且要定期或不定期進行檢查。個人認為可以從以下方面入手：

1．對員工的個人情況要有一定的了解，做到因才施用；

2．列出部門的組織機構圖；

3．根據部門目標制定個人目標，定期考核；

4．定期或不定期組織員工培訓，提升員工工作技能。

二、學會合理分工

“合理分工”，這四個字誰都會寫，但要是12職業角色轉換ppt課件13職業角色轉換ppt課件14三、學會科學合理地授權，做到定期檢查

有些人會問：我就這么點權力怎么分給員工呀，如果這樣做了，我放心不下呀！或在某些企業、部門都能看到或多或少的管理者每件事情都要親自過問，這樣做不僅不能提高員工的工作能力，同時也會降低管理者在員工中的威信。

記得美國前國務卿辛格先生曾說過：一個有效的領導者，最主要的能力就是必須做好他必須做的工作，其余的必須藉由有效的授權來完成。的確，懂得授權的技巧，不但可以讓管理者能有充裕的時間來做必須做的工作，更能有時間來做思考性地推動及改善工作。更重要的是可以培植被授權者的處理工作能力。

三、學會科學合理地授權，做到定期檢查

15三、學會科學合理地授權，做到定期檢查

但授權不是說將相應的權力下放給員工，就算工作完成。其實不是這樣的，一個懂得如何授權的管理者，不但會合理地進行分工、授權，還會定期或不定期地進行檢查。

所以授權有其兩面性：積極的一面與消極的一面：

消極的授權就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做，隨便推給下屬了事后也不檢查。

積極的授權可以參與者及授權者雙方都受惠，同時也能提高管理者在下屬中的威信。三、學會科學合理地授權，做到定期檢查

16四、學會有效地溝通

作為管理者，不可能知道來自各方面所有的信息，他或她必須通過溝通來了解各方面的信息。那什么是溝通呢？

有人會說，溝通不是人與人之間說說話而已。其實不然，溝通并沒有這么簡單。首先溝通是管理者了解下屬或其他方面信息的一種方式，同時溝通也是一種藝術。管理者與下屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落，重者相互之間形成敵意。那么如何做好溝通？

四、學會有效地溝通

17四、學會有效地溝通

1．管理者應先塑造自己的管理威信。

2．尊重組織倫理。

一個企業體猶如一個人的身體，各部門各就其位，各職所司，不越權，不濫權，不委過，不推責，溝通困難時以大局為利益為考量。

3．布建溝通管道。

組織渠道：部分管理者應扮演起部門老板的角色，經常與所屬員工接近，關懷。

跨組織：公司設置員工意見反應箱等。

4．建立工作感情。

四、學會有效地溝通

18四、學會有效地溝通

一個好的領導者往往是一個善于事前與下屬溝通的人，因為如果事前溝通的成本是1的話，那么時候再來協調的成本往往要大于10。

————不懂得溝通或不善于溝通是某些領導人太累的重要原因四、學會有效地溝通

19五、學會合理傳遞工作壓力

做好一個企業或者一個企業的內部工作，如何傳遞工作壓力，如何將所傳遞的工作壓力轉變成工作動力，這是一個成功管理者必須思考的問題。仔細分析，有些管理人員在工作壓力的傳遞方面存在著一些問題，使工作始終處于被動局面。一、是將上級或外界傳遞來的工作壓力，由自身消化，不能很好地傳遞下去；二、是將上級或外界傳遞來的工作壓力不經過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，卻造成下級無所適從，產生消極抵觸情緒。把壓力完全傳遞給下級，表面看來將壓力完全分解，而事實恰恰相反，從末端反傳回來的壓力最終導致工作壓力為最大值，而工作效率為最小值。三、成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學中的杠桿原理，就是用一定的力量便能撬動你所必須撬動的物體，找到你的力學點，找到下級人員的力學點。

五、學會合理傳遞工作壓力

20五、學會合理傳遞工作壓力從第一種傳遞方式看，實際上他沒有傳遞，是將傳遞鏈人為卡斷了，他自己只是單純地接收上級或外界傳遞來的壓力信息，不作分解不作消化，看似整天工作忙忙碌碌，而工作效率極差。這種人不懂得管理中的分工合作與充分調動人力資源的道理。（蜀國沒落諸葛亮是有責任的——事必躬親）

從第二種傳遞方式看，這種人不能很好理解或完全不懂人力資源是最活躍的因素這個道理。他們企圖將所有的工作壓力毫無保留地傳遞給下級，而自己不承受一點壓力，豈不知壓力過大，便會產生一種破壞力。這種工作方法導致的最終結果是產生抵觸情緒，甚至消極怠工，使企業或部門的工作目標不能實現，領導人的人氣指數為零。（蜀國沒落——阿斗的責任）

第三種傳遞方式，應該說是一種比較科學的傳遞方式，它能較好地將所傳遞的工作壓力迅速轉變為工作動力。工作壓力的適度傳遞，意味著管理人員與你的下級共同承擔工作壓力、責任、風險，共同實現本企業或本部門的目標價值，同時為你的下屬提供了較好的施展才華的工作平臺和展示自己的機會。個人的智慧是有限的，只有充分集中團隊的智慧，發揮每個員工的積極性，才能很好地將壓力轉變成動力，完成團隊的工作目標，實現企業價值的最大化。五、學會合理傳遞工作壓力21六、時間管理

作為一個管理者，時間管理對其來說也是比較重要的。做好時間管理有以下益處：

1．工作有計劃；

2．能養成記錄的習慣；

3．善用別人的時間：

對于下屬提出的問題，最好能附帶提出解決的意見，如此有益于問題的溝通，爭取時效。

4．合理地利用管理時間成本。

以上四點，是我個人的觀點，但在具體的實施過程中，還須管理者結合實際靈活運用。但在運用以上四點時，企業內部各個崗位的職責，流程必須清晰。六、時間管理

作為一個管理者，時間管理對其來說也是比較重22管理者如何快速完成角色轉變呢角色轉換的關鍵步驟——封存本性

角色轉換的關鍵步驟就是封存本性。要求把自己的原始個性有效保護起來，要根據角色要求處理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的興趣、愛好、標準去處理事情。“不愛聽取意見”但力拔山兮氣蓋世的項羽徹底被淘汰，文不成武不就的劉邦能成功就是很好的例證。管理者的角色標準——自我到組織

從業務精英到中高層管理者，你的經營范圍——角色標準變了，原來是經營自己的崗位，現在經營的是一個組織；你的業績標準變了，原來是個人的，現在是團隊的；核心能力原來靠的是專業技能，現在成為外圍能力，而用人成了核心能力；工作方式也發生變化，原來是自己拼命努力，現在是如何借力。管理者如何快速完成角色轉變呢角色轉換的關鍵步驟——封存本性23轉換角色的最終結果——分解責任和壓力轉換角色的最終結果是什么？是分解責任和壓力。當企業虧損了，你是否將企業的壓力變成員工的動力呢？假如公司一年虧損500萬元，你知道誰應該對這500萬承擔責任嗎？你分解過這些責任嗎？如果沒有分解只有你自己承擔。當你把責任分解到員工身上，讓1號員工擔當50萬，2號擔當30萬，等等，逐級分解，逐級承擔，讓不同級別承擔不同責任，也就讓不同層級員工扮演不同的角色。角色轉換的關鍵內容——努力變借力

在中國古代智慧語言里，有很多“借“字，“借雞生蛋”、“借船出海”、“借網捕魚”、“借刀殺人”、“借東風”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成為角色轉換的關鍵內容。所謂借力就是借勢、借物、借財、借才、借人等所有行為，包括內借和外借。荀子曰“君子生非異也，善假于物也”。轉換角色的最終結果——分解責任和壓力轉換角色24從做事情的人到計劃組織者有些管理人員在被提拔以前，都是普通員工中的姣姣者。他們大多能吃苦耐勞、勤勤懇懇地做好本職工作。但作為管理人員，他們不再只是模范員工，而應更多地參與部門的計劃組織工作。他們的工作目標是怎樣完成所在部門的任務，而不再是部門中某一個崗位的任務。從下屬成領導者

管理者還必須懂得領導藝術。提拔到某一位置，并不意味著你就具有了那個位置的影響力，并非所有的管理者都是領導者。如果不完成從下屬到領導者的角色轉換，并同時提高自己的領導能力，你將會看到，你的員工認同了你所處的位置，但不一定會追隨你。從做事情的人到計劃組織者25從團隊成員到團隊領導

作為團隊成員，他們需要的更多的是團隊內的協助、溝通和與團隊成員共同實現團隊的目標。作為團隊的領導者，他們不僅要領導小團隊實