從技術走向管理經營者中層管理者基層員工中層強則企業強中層是企業的脊梁，支持企業大廈的中梁抵柱；企業戰略執行的中堅；中層既貼近市場、了解客戶，同時直接接觸基層員工，清楚員工士氣的“晴雨表”。第一章新中層8項修煉從優秀到卓越誰是管理者？德魯克說：在一個現代的組織里，如果一位知識工作者（knowledgeworker）能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達成成果，那么他就是一位管理者。包括：知識工作者、經理人、專業人員。一、真正的管理者：我能貢獻什么？德魯克：優秀的管理者最常自問：“若要大幅度地提高組織效率，我到底能作些什么貢獻呢？”多數管理者都將自己管轄的那點事看得過重，他們很擔心本單位或上級會讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應該享受”的一些權力，導致行為無效。解讀：有效的領導人把責任與貢獻聯結在一起，而無效的領導人把責任與職位聯系在一起。才而不財非才也重視貢獻：強調的是責任，講究的是結果！而非職權！需要“働”，而不是“動”豐田的“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒有客人來看，它怎么“動”都毫無價值。需要人“財”,而不是人“才”無論你擁有多么淵博的專業知識與工作經驗，如果不能為組織創造價值或增加資源的產出量，一切皆沒有意義。二、注重執行：用結果說話完成差事：領導要辦的辦了→對程序負責例行公事：該走程序走過了→對形式負責應付了事：差不多就行→對苦勞不對功勞負責結論：完成任務≠執行執行是有結果的行動你被購買（雇傭）因為什么？競爭力---具有專業的優勢和特殊的才能；做出客觀的價值---用結果說話；你是正直的---擁有高尚的職業人格。三、擁抱責任：責任勝于能力責任是一種“壓力”，責任是一種“約束”責任是一種“負擔”，責任是一種“累贅”組織危機的癥結在于責任缺失！責任缺失的根源是員工趨利避害的人性未能得到合理引導。趨利避害人們為什么對責任敬而遠之？有人說，許三多是“傻子”，許三多真傻嗎？許三多的“傻”，是一種大智若愚，是對己、對人、對企業負責的精神。對許三多而言，當兵就要有個兵樣子，這是對自我價值的高度認同。大智若愚的“傻”是一種境界，更是一種智慧。四、知行合一：說到就做到有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人獲得成功。無數的企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司獲得成功。執行24字原則執行前決心第一成敗第二執行中速度第一完美第二執行后結果第一理由第二五、絕對到位：到位力度=發展速度在別人應付時，以最負責的態度去工作；在別人淺嘗輒止時，將工作做深做透；在別人敷衍形式“做了”時，把“做好”才叫“做了”在別人“差不多”就夠時，總是精益求精，并取得最佳效果；在別人讓領導滿意難以做到時，要好到出乎上級意料…六、團隊智慧：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，讓別人先贏1ClicktoaddTitle2盡最大的努力幫助別人2ClicktoaddTitle1每天多付出一點點3ClicktoaddTitle2不爭-故天下莫能與之爭4你希望別人怎樣待你們，你們也就怎么待別人！－《圣經》幫助別人就是強大自己，讓別人贏自己往往會獲得更多。退手把青秧插滿田，低頭便見水中天。身心清凈方為道，退步原來是向前。退一步，海闊天空，在功勞面前退到后面，會讓屬下創造“功勞”；在能干面前退到下屬的后面，會讓屬下變得更加能干。讓孔融讓梨，這是一種美德，更是一種智慧，禮讓的時候，你也在引發別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發別人來和你爭搶。禮讓屬下，寬容屬下，得到一片赤誠。讓出空間與位置，得到賣力、得力的人才。記住自己總有離開的一天，必須放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就會去得，卻很少去學習舍，學會了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，貪得無厭，結果是失去更多。劉備舍下面子三顧茅廬、舍下江山，得到諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已的追隨與奉獻；給給人面子，自己拿里子；給人掌聲，自己回實惠。給是拿，先給才能拿。你給了多少獎勵與關懷，你能拿到員工多少激情與奮斗；你給了多大夢想與價值觀，能拿到員工多大忠誠和決心。“財散人聚、財聚人散”，“給”是為了“拿”更多。七、有效決策：孫子兵法重視決策：地生度、度生量、量生數、數生稱、稱生勝…夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算，而況于無算乎？孫子兵法決策邏輯：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。決策是邏輯推理，而非少數服從多數表決。有效的決策通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎決策不是從收集事實開始的，而是從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見唯有反面意見才能保護決策者不致淪為組織的俘虜反面意見本身是正式決策所需的“另一方案反面意見可以激發想象力如果利益遠大于成本及風險，就該行動行動，或不行動；切忌只做一半或折中八、思維創新創新的本質是突破，即突破舊的思維定勢，舊的常規戒律。它追求的是新異、獨特、最佳、強勢，并必須有益于人類的幸福、社會的進步。只有站得高，才能看得遠！只有打破常規，才能出奇制勝！傳統就是前人的經驗；前人當時只能那樣做；我們現在不必那樣做。【創意思維的四個基因】1、好奇（為什么呢）；2、質疑（非這樣嗎）；3、償試（試試看吧）；4、敢想（有可能的）。管理與角色認知

從管理到領導管理認知在設立了明確而清晰的目標的基礎上，組織一群人員一起積極而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”讓別人去做事情---MaryParkerFollett（瑪麗·帕克·芙麗特）糟糕中層的八大“罪狀”①喜歡抓具體的業務工作下屬“閑得慌”②個人英雄式好大喜功下屬“內心空虛”③不善于、不習慣做計劃下屬“無頭蒼蠅”④布置工作不明確下屬“六神無主”⑤把布置當作完成扮演“一號搖控員”⑥救火現象普遍扮演“王牌消防員”⑦把員工素質作擋箭牌扮演“首席推責官”⑧關心事遠比關心人多扮演“最大浪費官”中層領導應該做些什么？不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。堅持不懈提升團隊，每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信的機會。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，保證自己提問帶來員工的行動。勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。懂得歡慶。中層的三重境界：經營者替身你的言行代表整個公司，你的行為體現高層的意志；站在經營者的角度考慮問題，實現個體價值。讓客戶滿意企業內部供應鏈關系：讓“內部客戶”訂貨，從“內部客戶”處發現商機；弄清滿意對象：管理上讓上司滿意，服務上讓其它部門滿意為員工服務將領：

領導團隊達成任務、中間人：

組織內溝通橋梁、稽查員：發現問題、榜樣：示范如何解決問題、老師：教導部屬、教練：訓練部屬、心理學家：了解部屬、朋友：工作伙伴、父母：關心部屬、啦啦隊長：激勵部屬群眾領袖民意代表自然人認為自己更具權威和威信做同情者站在下屬的立場上意氣用事把自己當普通員工代表個人意見角色錯位判斷下列各現象屬于何種錯位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經理在內部網站上發了一個帖子，嚴禁其他員工議論中心內部事務，并明確規定本中心員工凡事必須向他回報。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產部經理太差，我認真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？4、市場部王經理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。作為下屬的管理者（下級）

作為上司的管理者（上級）角色定位：領導——領導者、決策者和培訓師——授權者、控制者和監督者——游戲規則的制定者和維護者常見的角色錯位——錯位一：業務員、具體執行者——錯位二：高人一等的“官”

勞動模范“官”任何事都親自動手，忽視自己的管理職能居高臨下，發號施令過分看重自己的級別角色錯位

“領主”將部門和人完全置于自己的“勢力范圍”看成自己的“獨立王國”經理人角色的７大變化——在內容上，從做業務到管理；——在實現方式上，從野牛型到雁群型；——在工作方式上，從個性化到組織化；——在關系上，從感情關系到事業關系；——在目標上，從個人目標到團隊目標；——在工作力度上，從守成到變革；——在管理方式上，從指揮到授權。業務員型精英型官僚型墮落型管理能力業務能力角色類型的其它特征從技術走向管理，從管理走向領導領導是什么領導是影響的藝術或過程，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標。領導者勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現了領導者及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。權威與威權如果家中有一個不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個沒有領導力的老爸。杰克·韋爾奇說：停止管理學會領導。因為沒有愿意被人管，更沒有愿意接受權威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對象，也就是先有威后有權，不是先有權后威。管理與領導ManagerVSLeader執行Execution關注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受現狀Acceptsthepresentsituation把事做對Makesrightlythematter創新Innovation關注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推動變革Impetustransformation做對的事Doestomatter沖突對抗無動于衷聽從指示積極配合承諾獻身新中層做重要不緊急的

時間管理為什么人們總說“很忙”？欠缺計劃-有計劃不忙、有原則不亂；欠缺學習-磨刀不誤砍柴功；欠缺溝通-良好的溝通事半功倍；欠缺優先-懂得分清輕重緩急；欠缺分工-不是凡事要親力親為；；欠缺行動-拖延是時間的大敵；欠缺拒絕-不是什么事都需要接受；欠缺條理-學會5S管理。研究案例小組討論學員發表我們的時間用到什么地方去了？序號工作內容占比多大1和客戶交流三分之一2安排任務三分之一3參加內部會議三分之一姓名：時間租不到、借不到、也買不到時間的供給沒有彈性時間沒有替代品管理者管理時間要從哪里開始？了解自己的時間是怎樣耗用的記錄時間管理時間統一安排時間如何管理時間？找出費時活動記錄時間消除費時的活動統一安排時間1234記錄時間耗用的實際情況

每月定期分析和檢討必須堅持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由別人代為處理自己是不是在浪費別人的時間找出缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素，如一而再，再而三出現同樣的“危機”人員過多，組織不健全，表現在會議過多信息功能不全統一安排可以自由支配的時間，

將自行支配的零碎時間集中使用危機緊急的問題有期限的任務準備事項準備事項、計劃預防工作價值觀的澄清關系的建立充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動細瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動無關緊要的信件看太多的電視緊急不緊急重要不重要時間守恒：時間在哪，效率就在哪緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時間分配：哪里起火往哪里跑12重要&不緊急重要&緊急最佳時間分配：永遠做重要不緊急的以結果導向時間管理策略優先工作法第1步驟：作好工作記錄；第2步驟：根據輕重緩急列出優先順序第3步驟：優先做又緊急又重要的事；第4步驟：大部分時間做重要不緊急的事。檢討工作法記錄自己的時間用在哪，發現問題；現金工作法昨天是作廢的支票、明天是未現的支票、今天才是唯一現金；說不工作法認真處理好手頭工作，再處理新的事情；界線工作制工作時不談家事、家中不談工作。案例討論新中層說對話辦對事從有效溝通到團隊合力人間有四難相愛容易相處難！相處容易理解難！理解容易溝通難！溝通容易開口難！美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結果發現：“智慧”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通；哈佛大學就業指導小組1995年調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82％。管理就是溝通：“兩個70％”之說企業管理者70％的時間用在溝通上；企業中70％的問題是由于溝通障礙引起的；能夠同下屬有效溝通對企業領導人的工作成效很有推動作用，為此，我每天都在努力深入員工的內心，讓他們感覺到我的存在。我是職業董事長，我領導萬科的秘決，就是不斷地交談、溝通－與投資人、股東、經理層和員工影響組織溝通的因素部門文化之沖突溝通者的狀態組織利益之沖突組織角色與功能溝通漏斗原理我知道的100％我想說的90％我所說的70％他想聽的60％他聽到的50％他理解的40％他接受的30％他記住的10％溝通與協作的五大思維全責思維鑰匙思維刨根思維明確思維換位思維溝通目標：達成共識，鼓舞他人行動自我檢討：是否感到備受鼓舞。開始采取行動，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達給其它人。可以用自己的話描述你的期望。是否知道什么最重要。明白設定的優先級，知道哪些事必須先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發送者信息接收者技巧、態度、知識、文化背景扭曲溝通的過程：編碼、解碼、反饋溝通底線：說對方想聽的、聽對方想說的弄清楚聽者想聽什么；認同贊美、詢問需求以對方感興趣的方式表達；幽默熱情、親和友善在適當的機會和場所中。依據需求、變化場所積極探詢說者想說什么；設身處地、不要打斷；

用對方樂意的方式傾聽積極回應、鼓勵表達；

控制情緒適時回應與反饋確認理解、聽完澄清；溝通策略：不戰而屈人之兵（親和力）微笑：將欲取之，必先予之；贊美：面子給你，里子給我；推銷：轉換詞匯，銷售指令。溝通策略：運疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當事人的角度和位置上，客觀地理解當事人的內心感受及內心世界，且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式。同理心兩個區別換位思考：僅做辨識，但沒有明確反饋。同情心：不僅辨識、反饋，且同意對方的觀點。打油詩上級絕對不會有錯；如果發現上級有錯、一定是我看錯；如果我沒有看錯，那是因為我的錯才害上級出錯；如果是上級自己的錯，只要他不認錯，就是我的錯；如果上級不認錯，我還堅持他錯，那就是我的錯；總之，“上級不會錯”，這句話絕對不會錯。如何與上司溝通？讓上司知道自動報告你的工作進度；讓上司放心對上司的問題，有問必答；讓上司輕松努力學習，了解上司言語；讓上司省心接受批評，不犯第二次錯誤；讓上司有效不忙的時候，主動幫助別人；讓上司滿意毫無怨言地接受任務；讓上司進步對自己的業務主動提出改善計劃。如何與下屬溝通？處理認同要求承諾處理不關心了解需求處理疑問討論完善處理反對尊重、探究、說服。與問題型員工溝通：留意“地下”對話，通常你是最后知道真話的；停止當時的談話內容，轉而討論相關流程；發現真正的問題：將問題與表象區分開；肯定對方的感受，爭論是沒有贏家的；解決問題而不要歸咎他人；如何提出你的批評拙劣的語言

較好的語言描述你從未按時交給我當你周一下午才交員工缺席報告時承認我非常生氣我覺得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時把數據交給我嗎？我希望每周一的中午之前你可以將數據給我，從而人事部可以用這些信息做臨時安排總結你對細節一直都很留意，這一點我很感謝，希望下周一中午能收到你的報告，謝謝良藥不苦口、忠言不逆耳——悅耳式批評贊美高聲廣播、批評電話進行望指觀氣色，通過觀察員工的精神狀態，如表情、氣色，工作的積極性，工作態度等，及時把握員工情緒狀態，了解組織情緒的走向。例如堅持“五必訪”，即員工生病住院必訪、員工家庭鬧矛盾必訪、員工親屬去世上門慰問、員工結婚以及子女升大學、參軍或結婚等上門祝賀、員工有特殊困難上門看望。聞指聽聲息，通過換位思考、切實把握員工對企業制度、規范、工作環境、工作內容、工作業績等的實際體會。中國有句老話叫“鑼鼓聽聲，說話聽音”。問指詢問癥狀，針對企業中出現的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個別交談或談心的形式，具體細致的對員工情緒做深入的了解。問計于民，主動向員工請教、向行業請教、向兄弟單位請教，搞好員工管理，有什么要求；調動員工積極性，有哪些方法；改善服務水平，又有什么高招等。切指摸脈象、評估，通過科學的方法對員工情緒進行評估，并對評估結果進行分析，精確定位員工情緒的特征。在了解的過程中，“望”用的是“眼睛”，“聞”用的是“耳朵”，“問”用的“口舌”，而“切”則是用“心”參與的過程。通過望、聞、問、切對癥下藥、按需激勵，達到最佳的效果。案例討論：對上級的工作有不同的意見，你應該怎么辦？上級對你的報告有反對意見，你怎么辦？如何處理下級越級向你匯報？如何處理部屬的過失行為？如何處理上司調派自己部屬工作的情況？如何面對有能力但不聽話的部屬？目標制定與執行從承上啟下到保障執行制定目標關鍵步驟1：

目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期上級下級目標管理：三個共同實現明確操作性衡量時間目標設定的SMART原則目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現的一個特定的、可衡量的成果。1.明確性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相關性（Action）4.操作性（Realistic)5.時限性（Time）明確性Specific我要成為一個優秀的華為人；增強客戶服務意識；Ｘ我要獲得今年的華為最佳員工獎；減少客戶投訴，從客戶投訴率3%減低到1.5%。√衡量性Measurable為所有的老員工安排進一步的管理培訓；Ｘ在XX時間完成對所有老員工關于XX主題培訓，學員評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。√相關性Attainable和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如前臺讓她學點英語，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了。操作性Relevant目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。時限性Time-based確定完成的日期。不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控。根據SMART原則對工作目標進行評價：小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。今年將行政費用降低20%。質檢員一定要定期檢查生產情況。為了適應公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是：6月10日之前，協助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規范，并交公司行政會討論。目標設定的小竅門Do's使用精確的，描述性語言；3天內回答客戶的問題；第一季度20%時間測試設計；使用積極的動詞“增加”“取得”保證說明明確每兩周更新一次人頭報告使用簡單，有意義的衡量標準減少10%的預算Don'ts使用形容詞/副詞“對待客戶表現專業”“加深對XXX軟件的了解“使用被動的動詞“了解”“熟悉”使用長篇泛泛而談的話語在團隊中增加客戶滿意度的意識使用復雜，模糊的衡量標準把固定花費控制在預算之內目標制定４個基本方法逐年遞增法根據以往業績制定一個遞增百分比，從而確定下一目標。目標總高于以往的成就，有進取心；處在產品生命周期成熟或衰退階段的企業或行業不適用。目標分解法根據企業總目標逐層分解，來確定部門或員工的目標。總體目標比較明確，與部門或員工的目標掛構。但總目標分解過程復雜繁瑣、缺乏統一的分解指標。上限平均法取同崗位前1/3業績優良者平均值，為被員工應實現的目標。促進業績落后者向業績優良者靠攏，但對業績優良者缺乏更高的要求，導致這部分人的績不能進一步提高；不適用于不同員工的工作環境或工作條件相差很大的崗位。平均加合法同一崗位各個員工的業績取平均值，再乘以一個改進系數，以此作為被考核部門或員工的業績目標。使業績落后者看到實現目標的希望。但是它所確定的目標往往不夠積極。1主管向下屬說明團體和自身的工作目標2下屬草擬自己的工作目標4確定工作目標協議5明確目標考核標準3主管與下屬一起討論工作目標目標分解的方法鎖定責任關鍵步驟2：干部要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則，每個1%的問題都可以轉化為100%的責任、100%的責任。

——海爾張瑞敏思考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？為什么開車的司機要非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風景？關鍵問題：責任是否鎖定？責任會不會跳來跳去？責任是一只猴子責任陷阱1：請示或討教（下屬）&幫助或解決（上級）管理者竟然成了“首席拖延官”；上級總是沒有時間，下屬卻沒有工作；心中感嘆“蜀中無大將”；別讓猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現無人照看的或二個主人以上的猴子。鎖定Lock引導Lead引導與啟發下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養猴子的方法，否則，養猴子的責任會轉移到上級的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執行者。即下一步應該做的人是下屬而不是管理者。心理學家曾經做過一個研究，他們讓一個人在大街上，模擬癲癇病發作，如果只有一個旁觀者在場時，病人得到幫助的概率是85%，而有五個旁觀者時，他得到幫助的概率卻會降低到31%。在另外一次實驗中，他們讓一座建筑屋的門底冒煙，如果只有一個人的時候，這個人會有75%概率報警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見冒煙的人是三個人，報警的概率就會降到38%。千萬別讓人進入組織，否則責任下降責任陷阱2強調我們：接受或報告（下屬）&安排或追責（上級）苦惱：為什么我們的員工沒有責任心？頭痛：為什么一出現問題就相互推脫？迷惑：為什么給員工培訓卻效果不佳？鎖定責任基本方法唯一制責任只有唯一的人；書面制責任協議書簽字儀式；寶潔用備忘錄驅動執行力；首問制在服務行業面對客戶提出的要求，每位員工不管是不是自身工作范圍內，和自身有沒有直接關系，都要當作自己的服務對象，最大限度做到讓客人滿意。培育制一日廠長制：喚醒員工的責任心崗位股份制：能力提升也一種分紅。責任鎖定：僵化—優化—固化商定計劃關鍵步驟3：目的性首位性完整性強制性有彈性持續性創新性計劃工作性質：PLAN—計劃5W2H5W：

1)Why：為什么要做這件工作？

2)What：內容是什么？

3)Where：在哪兒做？

4)When：什么時候來做？

5)Who：由誰來做？2H：1)How：怎么做？2)Howmuch：要花多少時間或其他資源？類型5W2H說明對策主題做什么（what）要做的是什么？該項任務能取消嗎？取消不必要的任務目的為什么（why）為什么這項任務是必須的？澄清目的位置在何處做（where）在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？順序何時（when）什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？改變順序或組合人員誰來做（who）誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做（how）如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務成本花費多少（howmuch）現在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種改進方法PLAN—計劃5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決。是一種用于分析品質特性（結果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。由于它形狀像一尾魚的骨架而又名魚骨圖。問題特性環境(environment)機器(machine)材料(material)方法(method)人員(man)管理(management)就是實現目標而確定的行動方案和時間表。人們只會對自己的戰略負責，不會對他人的戰略負責。真正有執行力是那些將決策措施化的人，只有制定一個有效措施，才能保證戰略的實施。假定戰略可能實施不了，為了保證實施，我們怎么辦？把公司戰略轉化為個人戰略：制定相關措施

諸葛亮■街亭是可以守得住的■圍山安營扎寨■只要照辦，保證高枕無憂馬謖■街亭是可以守得住的■山上安營營扎寨■兵書上保證高枕無憂怎樣才是執行的馬謖——■街亭是很難守得住的■司馬懿有若干種辦法攻下■諸葛亮的辦法只是其中一種■如果司馬懿的辦法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住諸葛亮、馬謖與守街亭一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃執行就是有水吃HOW—怎么挑？

WHO—誰來挑？

WHEN—什么時候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—誰來檢查？

WHAT—結果如何考核？結果？跟蹤檢查越信任誰，就越檢查誰！執行力是盯出來的！員工不做希望的、只做你檢查的事!每日、每周、每月、每季、每年目標評估兩會制度：晨會＋夕會3每3對照：每人、每天、每件事；對照目標、對照過程、對照結果5定原則：定時、定點、定人、定量、定責盯緊點每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會；成立檢查小組和設計查檢表；布置工作安排檢查人；設置“紅綠燈”協助檢查；重新檢查發現的問題；對檢查的結果進行公布和考核。業績考核標準：精確的量詞而不是形容詞；時間：即時獎罰，決不過夜；安排：采取現金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰心驚、獎要感動淚流。五大基本步驟設定目標將戰略規劃按時間、責任人層層分解變成具體目標；鎖定責任定位角色、明確責任、人人頭上有指標；商定計劃將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案；跟蹤檢查每一項指標都要提前跟催與檢查；業績考核嚴格按照業績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。培訓該怎么做？——快速入門篇TraintheTrainer什么是培訓?培訓技巧培訓實施培訓評估TraintheTrainer什么是培訓?培訓準備培訓技巧培訓評估什么是培訓?破冰游戲培訓師的角色培訓流程成人學習的模式破冰游戲的目的集中學員注意力打破僵局,讓學員有歸屬感消除學員間陌生感了解學員，為開始培訓做鋪墊破冰游戲領導者診斷者咨詢家主持人觀察者專家監督員演員輔導者組織者培訓師的角色培訓需求分析培訓設計培訓實施培訓評估培訓跟蹤培訓流程

成人學習的特點經驗導向自我導向成果導向成人學習的模式

成人學習的障礙工作經驗的影響自我中心/習慣難改實用主義成人學習的模式成人學習的方法讓他自己愿意改變在親自操作中學習調整思考的角度成人學習的模式成人學習的原則通過感官來學習重復加深印象多互動和參與，避免枯燥輕松的環境更易學TraintheTrainer什么是培訓?培訓準備培訓技巧培訓評估培訓前的準備

場地布置物料準備設備檢查自我準備培訓前的準備

場地布置物料準備設備檢查自我準備培訓前---場地布置魚骨式馬蹄形課桌式會議式桌椅的擺放

魚骨式講臺以學員為中心,互動性強容易形成小團體培訓前---場地布置

馬蹄形嚴肅認真很正式，須有很好的技巧打破僵局不利于小組討論與互動培訓前---場地布置講臺

課桌式講臺坐位角度比較統一

以講師為中心不利于小組討論與互動培訓前---場地布置

會議式講臺正式

以講師為中心氣氛嚴肅培訓前---場地布置合理安排桌椅擺放重要性

確保以學員為中心

確保培訓效果達到最佳確保學員在培訓過程中感覺舒適,集中精神培訓前---場地布置培訓前的準備

場地布置物料準備設備檢查自我準備

簽到表學員手冊課程評估表白板紙計時器。。。。。。

培訓所需書面資料課程所需練習紙以及培訓道具白板筆、鉛筆、橡皮培訓小禮物樣品。。。。。。培訓前---物料準備培訓前的準備

場地布置物料準備設備檢查自我準備測試投影儀（清晰度，屏幕大小等）

空調的溫度視聽器材（DVD,音箱，光碟）茶點或其它

電腦調試（電腦接線，網線是否連接好）

室內的燈光明暗度培訓前---設備檢查

器架培訓前的準備

場地布置物料準備設備檢查自我準備培訓前---自我準備

熟悉培訓內容和流程形象-著裝/面貌/發型振作精神,消除緊張情緒TraintheTrainer什么是培訓?培訓準備培訓技巧培訓評估培訓中

各類培訓技巧

有效培訓方法培訓中

各類培訓技巧

有效培訓方法

演講技巧身體語言和語言表達技巧提問技巧培訓中－各類培訓技巧

演講技巧身體語言和語言表達技巧提問技巧培訓中－各類培訓技巧演講技巧條理性實際性可信性生動性

明確的順序：一是一，二是二如第一、第二、第三……，不能“還有一點……”、“然后……”

有技巧的轉換詞、游戲、故事如“剛剛我們……

現在……”演講技巧－條理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A問候聽眾自我介紹介紹主題議程時間分配提問時間演講技巧－條理性－開場白

了解店鋪貨品情況；聯系觀眾經歷；說明好處。演講技巧－實際性分享真實案例提供實物做試驗提供證明等多方信息演講技巧－可信性提問；圖片,影音資料；故事,案例；通過非口頭形式進行強調；用語音語調闡述重要性。演講技巧－生動性

演講技巧身體語言和語言表達技巧提問技巧培訓中－各類培訓技巧身體語言

55%語言7%語調38%身體語言技巧身體語言技巧動作手勢姿勢姿態面部表情身體移動目光交流身體語言技巧－關鍵詞面部表情自然真誠，面帶微笑目光交流自信友好，照顧全場姿勢姿態站姿平穩、精神抖擻動作手勢自然大方、運用得當位置移動合理適度，活躍氣氛語音語調語氣語速語言表達技巧語音快慢得當，適度停頓抑揚頓挫，富于感情語速語氣堅定自信，詳略有別語調聲音宏亮，吐字清晰語言表達技巧－關鍵詞

演講技巧身體語言和語言表達技巧提問技巧培訓中－各類培訓技巧

提問的好處使學員積極參與,增加互動，活躍氣氛集思廣益，啟發思維突出重點了解學員掌握程度提問技巧封閉式:回答者只需回答“是與否”開放式:讓回答者更詳細的陳述所要表達的內容泛問式:詢問的對象廣泛,希望得到更多答案指定式:指定固定人員回答

提問的方式提問技巧提問后學員沒有回答回答的是錯誤答案回答的答案不清晰，很模糊學員所問的問題自己不知道答案喜歡爭辯的學員

提問的尷尬提問技巧“提問后學員沒有回答”重復所提問的問題對所提問題給予提示指定某人回答提問技巧“回答的是錯誤答案”肯定該學員的發言行為詢問其他學員是否有不同的答案給予適當的提示，再次提問提問技巧“回答的答案不清晰，很模糊”肯定贊揚其回答重復模糊部分的答案，再次詢問其他學員意見提問技巧“學員所問的問題自己不知道答案”把問題轉給大家，從中尋找答案需要再查閱資料后給回復坦白說不知道提問技巧“喜歡爭辯的學員”保持冷靜，肯定其提問的價值告訴其時間有限，愿意課后私下交談提問技巧培訓中

各類培訓技巧

有效培訓方法知識技巧態度有效的培訓促成學員什么改變？能力有效培訓方法講授法頭腦風暴小組討論角色扮演案例分享多媒體店鋪實地有效培訓方法講授法講授法目的系統的向學員傳遞知識,觀點或信息適用解釋科技、產品概念，總結其好處，優點，強調賣點講授法的實施技巧條理清晰提問總結生動豐富講授法

學員學習被動效果受培訓員的水平影響

有利于學員系統地接受新知識容易掌握和控制學習的進度同時對許多人進行培訓頭腦風暴頭腦風暴目的通過集思廣益尋求答案適用沒有一個統一的原則或者固定的答案、標準的課題頭腦風暴的實施過程明確闡述問題提出見解會后總結記錄頭腦風暴的實施技巧隨時記錄思維發散，但主題不發散鼓勵發言限制時間不許評價！