第五章計(jì)劃管理的方法與工具by第三小組:羅銳鵬劉炎珊陳淑萍黃信婷開(kāi)篇案例：麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：房地產(chǎn)公司案例簡(jiǎn)介：麥當(dāng)勞主打產(chǎn)品是漢堡，但其利潤(rùn)極少，可樂(lè)薯?xiàng)l是賺錢(qián)的方法但漢堡恰是吸引顧客的主要原因。供應(yīng)鏈賺取“中錢(qián)”：麥當(dāng)勞除了集中收購(gòu)原材料外，還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中以降低成本，在降低供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，如麥當(dāng)勞為農(nóng)場(chǎng)免費(fèi)提供土豆種植改良技術(shù)，使整個(gè)價(jià)值鏈的整體收益大幅度增加。麥當(dāng)勞的主要利潤(rùn)來(lái)自于房地產(chǎn)，不僅通過(guò)專(zhuān)業(yè)選址能力獲得房產(chǎn)增值，還建立麥當(dāng)勞餐飲文化，建立麥當(dāng)勞商圈。拉動(dòng)海量的人流量來(lái)到麥當(dāng)勞和附近商圈。1學(xué)完這個(gè)案例，請(qǐng)總結(jié)麥當(dāng)勞的商業(yè)模型。

答：顧客價(jià)值維度評(píng)價(jià)：麥當(dāng)勞以漢堡薯?xiàng)l吸引中青少年，用最好的牛肉，面包，油為顧客提供高質(zhì)量的快餐與良好的服務(wù)。同時(shí)其麥當(dāng)勞快餐餐飲的性質(zhì)也正順應(yīng)快節(jié)奏生活，為大眾帶來(lái)便利。其重要性量化大體為5分，可替代性也為5分。

利潤(rùn)保護(hù)維度評(píng)價(jià)：麥當(dāng)勞主要利潤(rùn)來(lái)自房地產(chǎn)，還通過(guò)辛辛苦苦賣(mài)漢堡建立餐飲文化，建立麥當(dāng)勞圈，積極主動(dòng)地長(zhǎng)期拉動(dòng)房產(chǎn)價(jià)格的增長(zhǎng)。該特色對(duì)價(jià)格溢價(jià)支持水平為10分，持續(xù)有效的可能性為10分。成本結(jié)構(gòu)維度評(píng)價(jià)：麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)價(jià)值業(yè)務(wù)是雞肉等原材料的采購(gòu)，產(chǎn)品的制造與銷(xiāo)售，假節(jié)日的促銷(xiāo)活動(dòng)。而其主要業(yè)務(wù)是原料集體采購(gòu)中的供應(yīng)鏈改造。主要通過(guò)改造供應(yīng)鏈來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享。當(dāng)然這當(dāng)中需要投入技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的經(jīng)費(fèi)和專(zhuān)項(xiàng)系統(tǒng)培訓(xùn)的費(fèi)用，但是收購(gòu)原材料成本的大幅度降低使麥當(dāng)勞獲得最大的利潤(rùn)。2假如你是一個(gè)公司的管理者，你從麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)模式中獲得哪些啟示？答：為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，用最好的材料最好的技術(shù)贏得顧客的喜愛(ài)。采用聚焦戰(zhàn)略，集中做好主打產(chǎn)品，向顧客提供高質(zhì)服務(wù)。

提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化精神，改造供應(yīng)鏈或改善生產(chǎn)過(guò)程中的不足之處，運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)采取差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)產(chǎn)品多元化，滿(mǎn)足顧客多樣化的利益，增加賣(mài)點(diǎn)。

積極主動(dòng)地推動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格的提高，做好利潤(rùn)維護(hù)工作。結(jié)尾案例：奇士佳服裝公司的目標(biāo)管理

案例簡(jiǎn)介：奇士佳服裝公司的長(zhǎng)期規(guī)劃：從2002年起，三年內(nèi)成為擁有國(guó)內(nèi)知名品牌的服裝企業(yè)2005年以后成為全國(guó)三大服裝公司之一基于這一戰(zhàn)略，推行目標(biāo)管理：

1制定目標(biāo)的過(guò)程：環(huán)境調(diào)查。調(diào)查國(guó)際國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)環(huán)境，提出“三化一低”總方針。制定總體目標(biāo)。初步制定總目標(biāo)方案，全體員工反復(fù)討論，修改，工會(huì)研究通過(guò)。公司將總目標(biāo)擬定建立在反復(fù)循環(huán)過(guò)程中，確定了可考核目標(biāo)，并將不可考核目標(biāo)重新表示為可計(jì)量的目標(biāo)。制定部門(mén)目標(biāo)。各部門(mén)的分目標(biāo)由部門(mén)和總公司管委會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。部門(mén)目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)。以目標(biāo)管理卡填報(bào)公司。

制定基層和個(gè)人目標(biāo)。公司將目標(biāo)分解過(guò)程制定出流程圖，建立個(gè)人班組管理卡，由部門(mén)進(jìn)行實(shí)施與審核。2實(shí)施目標(biāo)過(guò)程：（1）自我檢查、自我控制和自我管理（2）定期經(jīng)濟(jì)考核（3）及時(shí)信息反饋3目標(biāo)成果評(píng)定過(guò)程：運(yùn)用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門(mén)評(píng)價(jià)想結(jié)合的做法。1根據(jù)這個(gè)案例，你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制這兩者中哪個(gè)更重要？答：培養(yǎng)完整的管理環(huán)境更重要。奇士佳服裝公司將長(zhǎng)期計(jì)劃細(xì)化為目標(biāo)，通過(guò)環(huán)境調(diào)查制定總體目標(biāo)，并將總目標(biāo)的擬定建立在反復(fù)循環(huán)過(guò)程中。根據(jù)總目標(biāo)，由部門(mén)和公司管委制定部門(mén)分目標(biāo)，再者將目標(biāo)分解過(guò)程制定基層和個(gè)人的目標(biāo)。同時(shí)通過(guò)自我檢查、自我控制和自我管理，定期經(jīng)濟(jì)考核，及時(shí)信息反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理。該公司還運(yùn)用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法總結(jié)和評(píng)估，整個(gè)程序形成了一個(gè)完整的管理環(huán)境。目標(biāo)管理形成目標(biāo)連鎖與目標(biāo)體系，從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，這些目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，相互配合，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，所以只要建立一個(gè)完善的管理環(huán)境以此來(lái)感染員工，使其積極完成目標(biāo)，最終達(dá)到總目標(biāo)的完成。2按照所給案例的目標(biāo)管理程序，列出你所了解的企業(yè)或大學(xué)的總體目標(biāo)及部門(mén)分解目標(biāo)，并指出這些目標(biāo)如何交織在一起組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。答：確定長(zhǎng)期計(jì)劃——目標(biāo)的制定（制定總目標(biāo)——制定部門(mén)目標(biāo)——制定基層和個(gè)人目標(biāo)）——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理——目標(biāo)成果評(píng)定這些目標(biāo)通過(guò)總分確定總目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)，而分目標(biāo)有進(jìn)行細(xì)化成幾個(gè)平行的目標(biāo)，由此形成了一個(gè)目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)。XX集團(tuán)所屬不同類(lèi)型企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略＆方針策略目標(biāo)＆執(zhí)行方法目標(biāo)分解確定KPI指標(biāo)＆指標(biāo)計(jì)算及信息來(lái)源擬訂考核＆KPI執(zhí)行辦法，并頒布執(zhí)行部門(mén)公司提出審定職能部門(mén)擬案，人資會(huì)或總裁辦公會(huì)決定，人資部門(mén)提出，人資會(huì)或總裁辦公會(huì)決定送人資部門(mén)策略目標(biāo)與KPI考核：財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。客戶(hù)的策略目標(biāo)：取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開(kāi)發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高1商業(yè)模式維度有哪些？商業(yè)模式評(píng)價(jià)的技術(shù)路線(xiàn)分別是什么？（P116——P121）商業(yè)模式有顧客價(jià)值維度，成本結(jié)構(gòu)維度，利潤(rùn)保護(hù)維度顧客價(jià)值維度：在指定的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)所服務(wù)或企圖服務(wù)的顧客身份及通過(guò)該產(chǎn)品（或服務(wù)）所傳遞的利益，包括這種利益的性質(zhì)、內(nèi)涵、可替代性。該維度將解釋和預(yù)測(cè)企業(yè)在該業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上所能獲得的收入規(guī)模及變化趨勢(shì)。成本結(jié)構(gòu)維度：形成對(duì)商業(yè)模式的資源運(yùn)用效率進(jìn)行衡量。很多情況下，商業(yè)模式的差異都是成本結(jié)構(gòu)的差異產(chǎn)生的。利潤(rùn)保護(hù)維度：該維度決定了企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)在持續(xù)性盈利方面的現(xiàn)狀和趨勢(shì)。思考題顧客價(jià)值維度評(píng)價(jià)的技術(shù)路線(xiàn)

該利益的可替代性該利益對(duì)顧客的重要性各類(lèi)型顧客獲得的利益顧客類(lèi)型顧客利益的性質(zhì)與商業(yè)潛力A指定業(yè)務(wù)的價(jià)格活動(dòng)列舉

B指定價(jià)值活動(dòng)領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)C開(kāi)展上述主要業(yè)務(wù)活動(dòng)所需的關(guān)鍵資源（人力資源除外）E開(kāi)展上述主要業(yè)務(wù)活動(dòng)所需的人力資源D上述關(guān)鍵資源的運(yùn)用模式F人力資源開(kāi)發(fā)模式G比例結(jié)構(gòu)特征成本結(jié)構(gòu)維度技術(shù)路線(xiàn)利潤(rùn)保護(hù)維度技術(shù)路線(xiàn)獨(dú)特性的來(lái)源（支撐依據(jù)）指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營(yíng)特色”列舉該種來(lái)源持續(xù)有效的可能性該特色對(duì)價(jià)格溢價(jià)的支持水平2簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本步驟，并說(shuō)明有哪些有缺點(diǎn)。（P124---P125)答：目標(biāo)管理具體做法可以分為以下三個(gè)階段：（一）目標(biāo)的設(shè)置（1）高層管理者預(yù)定目標(biāo)，暫時(shí)的，可變的目標(biāo)方案。即可以上級(jí)提出，再下級(jí)討論；也可以下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)，但必須共同協(xié)商決定，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)企業(yè)使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，清醒認(rèn)識(shí)企業(yè)優(yōu)劣。（2）重新審視組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。每個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，根據(jù)新的目標(biāo)分解，重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)并進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者的協(xié)調(diào)關(guān)系。

（3）確定下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃與目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。討論中，上級(jí)要尊重下級(jí)，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展一致性與支持性目標(biāo)。很目標(biāo)要量化；分清輕重緩急；既要有挑戰(zhàn)性又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和部門(mén)的分目標(biāo)要與其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

（二）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)：再次要幫助下級(jí)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（三）總結(jié)與評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）目標(biāo)管理有著助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。（3）目標(biāo)管理啟發(fā)自覺(jué)，調(diào)動(dòng)職工主動(dòng)性，積極性，創(chuàng)造性。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善人際關(guān)系。缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)難以確定。（許多目標(biāo)難以量化；團(tuán)隊(duì)工作技術(shù)不可解；組織環(huán)境可變因素多，變化快，組織活動(dòng)不確定性越來(lái)越大）（2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。（Y理論過(guò)于樂(lè)觀）（3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。（4）獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。3對(duì)于將目標(biāo)管理作為一種全面的管理系統(tǒng)的觀點(diǎn)，談?wù)勀愕目捶ā＃ù鸢覆晃ㄒ唬韵聝H供參考）答：企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要有明確的目標(biāo)才能夠有條不穩(wěn)地進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)，運(yùn)輸，銷(xiāo)售和后期服務(wù)。目標(biāo)管理有必要作為一種全面的管理系統(tǒng)。基于計(jì)劃管理得出的企業(yè)使命，愿景和價(jià)值觀，管理者有必要把企業(yè)的目的實(shí)實(shí)在在地轉(zhuǎn)化為能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。通過(guò)高層管理者確定的組織目標(biāo)并進(jìn)行有效分解，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效的管理，上級(jí)與下級(jí)一起協(xié)商，并根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)懲，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提出更好的目標(biāo)，如此循環(huán)。目標(biāo)管理使整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程系統(tǒng)化與企業(yè)內(nèi)部的一體化。目標(biāo)管理將個(gè)人的需求同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成共同奮斗的企業(yè)文化，上下級(jí)之間的溝通變得更為順暢。企業(yè)與員工在多樣化的情況下有了一體化的趨勢(shì)。而通過(guò)目標(biāo)的逐級(jí)分解，形成完整的目標(biāo)鏈，最終形成目標(biāo)體系。整體的目標(biāo)需要個(gè)體的完成方能成功，再次凸顯了目標(biāo)使整個(gè)企業(yè)一體化與更加密切聯(lián)系。目標(biāo)管理的程序合理可行。通過(guò)目標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理，總結(jié)與評(píng)估三階段貫穿整個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程，以指定目標(biāo)位起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為結(jié)束。4請(qǐng)描述波特的一般戰(zhàn)略，并為每一種戰(zhàn)略舉出一個(gè)例子。（126-127）答：波特提出三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)組織選擇了成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略，就在履行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和其他運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。例子：沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的賣(mài)場(chǎng)廣大，為了節(jié)約人工成本，店員卻很少。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪在整個(gè)物流中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)钥s短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。差異化戰(zhàn)略：尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并獲得顧客的廣泛認(rèn)同的公司就在遵循差異化戰(zhàn)略。差異化的來(lái)源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，這種溢價(jià)超過(guò)了差異化所增加的成本。例子：海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話(huà)”的良好口碑。海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時(shí)，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴(lài)感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)。聚焦戰(zhàn)略：目標(biāo)是開(kāi)發(fā)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，這些細(xì)分市場(chǎng)的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費(fèi)者類(lèi)型、分銷(xiāo)渠道或者消費(fèi)者的地理分布。例子：萬(wàn)科的王石主動(dòng)剝離尚在盈利的非主業(yè)，聚焦專(zhuān)業(yè)化，把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上。萬(wàn)科著名的“減法理論”，出售怡寶蒸餾水，轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠(chǎng)，聚焦于房地產(chǎn)行業(yè)，最終獲得成功。5、BSC理論提出的背景如何？通過(guò)哪幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量？背景：隨著信息化時(shí)代的到來(lái)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多公司意識(shí)到僅僅以財(cái)務(wù)為核心的管理框架的局限性，企業(yè)開(kāi)始對(duì)自身的管理核心框架進(jìn)行改造，其中：一部分企業(yè)從以財(cái)務(wù)體系為核心的管理演變?yōu)橐再|(zhì)量體系為核心的管理框架。一些企業(yè)在采取財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施的同時(shí)，把客戶(hù)也作為公司經(jīng)營(yíng)管理中的重點(diǎn)，建立了客戶(hù)關(guān)系管理體系。還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，實(shí)現(xiàn)以有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源為基礎(chǔ)的管理核心框架。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，我們清楚發(fā)現(xiàn)：客戶(hù)、質(zhì)量、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、人力資源乃至企業(yè)文化等，都在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮重要的作用。公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替以單方面或幾方面的改善為核心的管理框架，來(lái)管理自身的戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成，這就給平衡計(jì)分卡的誕生提出了必然要求。

依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)方面記分卡：股東如何看待我們顧客方面記分卡：顧客如何看待我們內(nèi)部流程方面記分卡：我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)是什么創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡:我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值網(wǎng)絡(luò)自主學(xué)習(xí)第1題：上網(wǎng)了解平衡計(jì)分卡的誕生過(guò)程，以及它在國(guó)內(nèi)外公司的應(yīng)用歷史和現(xiàn)狀。平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）

AnalogDevice公司（一家半導(dǎo)體公司）最早于1987年進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目QIP（QualityImprovementProcess）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形。在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，羅伯特·卡普蘭發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中。平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）

1993年羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。三、平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994年至今）

1993年羅伯特·卡普蘭和戴維·頓將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：全世界范圍內(nèi)有73%的受訪(fǎng)企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡。1996年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在第一本關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《平衡記分卡》和《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的論文中，重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；從管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用：

平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。

案例：羅克沃特：對(duì)行業(yè)的變化作出快速反應(yīng)羅克沃特的高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計(jì)分卡的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。

1、財(cái)務(wù)角度：包含了對(duì)股東非常重要的三個(gè)指標(biāo)。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測(cè)可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績(jī)的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性；“銷(xiāo)售儲(chǔ)備”有助于減少績(jī)效的不確定性。

2、顧客角度：將顧客分為兩類(lèi)，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。公司設(shè)立了價(jià)格指數(shù)，以綜合反映競(jìng)爭(zhēng)信息，確保當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)可保住第二層顧客的生意。3、內(nèi)部程序角度：由于公司以項(xiàng)目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項(xiàng)目從啟動(dòng)到完成所經(jīng)過(guò)的生命周期，并對(duì)每一階段制定評(píng)測(cè)指標(biāo)。內(nèi)部評(píng)測(cè)指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變由重視每個(gè)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來(lái)的測(cè)評(píng)指標(biāo)上。4、創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特公司，這類(lèi)改進(jìn)除了來(lái)自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來(lái)自于會(huì)帶來(lái)新的收入來(lái)源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對(duì)前一個(gè)目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來(lái)衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個(gè)目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來(lái)衡量的。但是，為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿(mǎn)激勵(lì)氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來(lái)衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來(lái)衡量雇員努力和培訓(xùn)計(jì)劃所產(chǎn)生的效果。

但是，公司的戰(zhàn)略是注重以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的生意。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對(duì)羅克沃特服務(wù)的評(píng)價(jià)與對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，并排出先后順序。此外，每個(gè)月還邀請(qǐng)第一層顧客對(duì)滿(mǎn)意度和績(jī)效進(jìn)行評(píng)分。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實(shí)行這些測(cè)評(píng)措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場(chǎng)反饋水平。最后，主要科目的市場(chǎng)份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿(mǎn)意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見(jiàn)的收益。

平衡計(jì)分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來(lái)看待經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也使得公司的全體成員達(dá)成共識(shí)：與關(guān)鍵客戶(hù)建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項(xiàng)目的每一階段都需要加強(qiáng)管理。

2、平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第2題：找出實(shí)施平衡計(jì)分卡成功和失敗的案例，并分析實(shí)施成功的原因是什么？實(shí)施失敗的原因又是什么？

案例：

ABC銀行是國(guó)內(nèi)一家股份制銀行的省級(jí)分行。該銀行的總行于2006年初開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，而ABC則早在2004年就開(kāi)始實(shí)施了，今年是其實(shí)施的第三年。隨著時(shí)間的推移，ABC銀行不斷積累經(jīng)驗(yàn)，逐步提升實(shí)施的有效性。現(xiàn)在平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為ABC銀行戰(zhàn)略管理流程的重要部分。2003年11月，ABC銀行開(kāi)始就如何利用平衡計(jì)分卡明晰和實(shí)施新的戰(zhàn)略向博意門(mén)公司尋求咨詢(xún)支持。2004年2月，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分行的戰(zhàn)略圖，后將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為分行層面的平衡計(jì)分卡目標(biāo)和指標(biāo)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和責(zé)任人，從而保證分行重要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。接下來(lái)，分行層面的平衡計(jì)分卡層層分解到所有部門(mén)和支行，以及所有員工。分解的過(guò)程建立了分行上下級(jí)之間的縱向協(xié)同以及跨部門(mén)之間的橫向協(xié)同，這也是行長(zhǎng)比較關(guān)注的一個(gè)重要目標(biāo)。

在開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡過(guò)程中，ABC銀行還通過(guò)平衡計(jì)分卡的建立來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程改造和能力素質(zhì)的發(fā)展，從而加強(qiáng)了以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化。平衡計(jì)分卡還幫助分行制定出一套包括績(jī)效管理跟蹤、能力開(kāi)發(fā)和把業(yè)績(jī)與工資掛鉤的人力資源制度。到2004年4月，分行管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。分行按照“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則建立起了一套以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理流程。現(xiàn)在分行每季度都會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行回顧和評(píng)估，并及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略及重大行動(dòng)方案進(jìn)行微調(diào)或改進(jìn)。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，分行還改進(jìn)了柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程，使服務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們?cè)诳蛻?hù)心目中的品牌地位。理財(cái)服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對(duì)客戶(hù)的影響力。。

此外，通過(guò)將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進(jìn)行溝通和分解，并在部門(mén)和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此ABC銀行可以輕松地應(yīng)對(duì)政府宏觀調(diào)控政策帶來(lái)的影響。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，行里的管理團(tuán)隊(duì)不但學(xué)會(huì)了平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，更學(xué)會(huì)了一種管理方法。他們的整體管理和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開(kāi)始運(yùn)用這一方法來(lái)解決其它管理問(wèn)題。隨著平衡計(jì)分卡應(yīng)用的日益深入，ABC銀行逐漸將戰(zhàn)略執(zhí)行形成一種核心能力，整個(gè)組織也形成了一種執(zhí)行文化。現(xiàn)在大家談到組織的重大經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和方向時(shí)，均會(huì)用“是否已經(jīng)涵蓋在分行的計(jì)分卡中”或者“是否已充分得到落實(shí)”這樣的句子。這意味著戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)通過(guò)平衡計(jì)分卡這個(gè)工具和平臺(tái)體現(xiàn)到了分行日常工作中。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡原因分析：高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革

將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中

圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織

讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的工作

將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程

實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗案例：

廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說(shuō)“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。“其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)。”張小姐說(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。原因分析：

1、把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。2、僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭解決方案：(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來(lái)引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話(huà)，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過(guò)員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。3、在此基礎(chǔ)上結(jié)合本章所學(xué)的內(nèi)容，嘗試用平衡計(jì)分卡方法為一家組織設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)。

1、追求財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)