某汽車4s店銷售顧問績效考核研究TOC\o"1-3"\h\u1734一、緒論 220225（一）研究背景 225113（二）研究意義 310089（三）研究目的 321983二、相關概念與理論基礎 38379（一）概念釋義 323291.績效的內涵 3210172.績效的特點 36657（二）相關理論 476851.績效評估系統 4290412.績效評估的主要方法 416563（三）相關研究 532398三、案例企業的現狀分析 527014（一）上海潤通汽車4S店簡介 51210（二）目標崗位的情況 6442（三）目標企業績效管理的情況 6138451.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理目的 644472.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理考評指標 7263983.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理方法及結果應用 732001（四）目標崗位績效考核流程 719495四、案例企業績效考核分析 927058（一）上海潤通汽車4S店績效考核存在的問題 9306631.績效考核目的指標不清晰 9169842.績效考核內容不合理 9187913.績效考核執行形式化 9287734.無法滿足員工的精神需求 1013720（二）績效考核的存在問題的原因 10111141.忽視績效考核制定工作 10240332.對績效考核缺乏正確認識 1077153.不重視績效考核的反饋 11235794.忽視績效考核的導向作用 1121734五、完善銷售顧問績效考核的思考 111437（一）科學規劃制定績效考核的目標 1118596（二）完善績效考核實施方法和機制 1219643（三）建立健全績效考核溝通機制 1213021（四）加強績效考核中的內部溝通 1323411（五）引入科學的激勵機制 136196參考文獻 15

一、緒論（一）研究背景二十世紀八十年代初，我國的主導產業是輕工、紡織；到了二十世紀九十年代初期，主要是基礎產業、基礎設施、家電、房地產；到了本世紀初期，住宅、汽車、通訊產品等新主導產業迅速形成，帶動了鋼鐵、基礎設施等相關投資型產業的發展，從而形成了國民經濟的又一個快速發展期。隨著中國汽車產業的不斷發展，作為汽車銷售渠道的主要模式——汽車4S模式也在不斷發展壯大，其中部分大型經銷商正在朝著多品牌、規模化、集團化的方向發展，但在發展過程中卻遇到了進一步提升的瓶頸，人力資源管理的落后就是其中之一。缺乏與企業發展相適應的人力資源管理模式，導致企業戰略與人力資源戰略的不協調，已經嚴重阻礙了汽車4S企業的繼續發展。（二）研究意義宏觀來說，人力資源管理研究與實踐，雖然在中國發展的時間不長，但是總體而言這幾年發展迅速，在一些行業應用得較好，有很多成功的經驗，完全可以移植到快速發展的汽車行業。但由于4S企業經營模式的特殊性，很多人力資源管理的方法和方式還需要結合自身的特點和實際現狀來搭建，從而進一步完善和發展適合汽車4S企業的銷售人員的績效考核的新方法。（三）研究目的本文主要是通過對上海潤通汽車4S店銷售人員績效評價現狀進行研究和分析，從而得出上海潤通汽車4S店現有的銷售人員績效評價體系中的不足和存在的問題，最后提出解決上海潤通汽車4S店銷售人員績效評價存在的一些問題和提升上海潤通汽車4S店銷售人員的工作的積極性和工作效率的一些可行性的建議。二、相關概念與理論基礎（一）概念釋義1.績效的內涵績效是績效評估的依據。Bates和Holton指出，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點強調結果和產出；另一種觀點強調過程；還有一種觀點強調員工素質及潛能與績效的關系。2.績效的特點績效的多因性。指績效的優劣不是取決于單一的因素，而要受許多主、客觀因素的影響。其中環境和機會是影響員工績效的外因，組織要盡可能為員工創造一個良好的條件。技能和激勵是內因，應用科學的方法提高員工的技能水平和調動他們的積極性。績效的多維性。對員工的績效進行考察，要從多種維度進行，才能做出全面的恰如其分的評價。績效的動態性是從時間上來說的，員工的績效會由于員工的能力、受激勵狀態以及環境因素的變化而處于動態的變化之中，從激發員工的積極性著手進行績效評估工作。（二）相關理論1.績效評估系統績效評估系統作為管理控制系統中一個相對獨立的子系統，由以下幾個基本要素構成：（1）評估目標。績效評估系統的目標是整個系統運行的指南和目的，它服從和服務于組織目標。（2）評估主體。選擇評估主體在選擇時，應考慮兩方面的因素：其一，能夠全方位地對員工的工作表現進行觀察；其二，有助于消除或者減少個人偏見。（3）評估指標。績效評估指標是指對評估對象的哪些方面進行評估（4）評估標準。績效評估標準是指判斷評估對象業績優劣的基準。（5）分析報告。（6）評估反饋。評估結果可以為組織管理提供大量有用的信息，并通過向員工反饋評估結果，幫助員工改進績效。上述六個要素共同組成一個完整的績效評估系統，它們之間相互聯系、相互影響。不同的目標決定了不同主體、指標和標準的選擇，其報告的形式也不同。可以說目標是績效評估系統的中樞，沒有明確的目標，整個績效評估系統將處于混亂狀態。2.績效評估的主要方法績效考核方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否。考核方法應有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指考核結果必須可靠；效度，是指考核達成所期望目標的程度。一項好的考核方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工行為差異。目前企業中采用的績效考核方法差異很大，但總的來說，可以分為工作行為考核和工作成果考核。比較法，是指要求評估者將員工的績效與同一群體的其他人比較得出績效相對優劣的結果的一種方法。通常組織是對員工的整體績效進行直接比較，也可以是通過先對每一個已經賦予權重的績效標準進行比較，再進行加權平均，得出員工在這一群體中的相對位置或者是分布區域位置。比較法一般可以分為排序法、強制分布法和兩兩比較法。特性法，是指組織衡量員工在多大程度上具有被認為是對崗位和組織重要的非常有利的特征方法。特性法可以分為尺度評估法、混合標準尺度法等。（三）相關研究羅伯特.S.卡普蘭經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發明了“平衡記分法”，并最早發表于1992年2月1號的《哈佛商業評論》中。自從1990年他們的創新模式和方法首次確立以來，卡普蘭先生和諾頓先生在戰略管理這一領域做出了巨大的貢獻，他們最初的兩部有關平衡計分卡的著作已在全球被翻譯成20多種語言。過去幾年來，一直勇于創新的上海潤通汽車4S店已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，幫助企業取得了巨大成功，所以平衡計分卡在各行業內的應用已越來越廣泛。根據GartnerGroup調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位企業中有70％的公司采用了平衡計分卡系統，50％以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。1993年，博意門咨詢有限公司率先將平衡計分卡對業務流程改造引入中國，1996年博意門咨詢有限公司在中國成功實施了第一個平衡計分卡項目。當深入這些中國企業，聆聽管理層講述他們所面臨的各種問題后認識到企業的管理層需要的是可以系統實施的實際的解決方案，而對平衡計分卡運用的結果證明它正是能夠滿足管理層這一需求的最強有力的工具。就戰略管理來說，中國有著自己的復雜文化因素和來自企業內部的挑戰，而平衡計分卡正是最適合幫助中國企業制定、溝通和成功的執行戰略的管理工具。中國企業需要實用的解決之道去應對各種重要挑戰。對于中國企業而言，什么是最重要的商業挑戰呢？答案是戰略管理。根據最近一次調研分析，總結了三條重要經驗：一、戰略管理是中國各種組織面臨的最大挑戰。二、建立明晰持續的戰略管理流程能夠使企業在中國成功的機會加倍。三、平衡計分卡可以幫助企業管理戰略。三、案例企業的現狀分析（一）上海潤通汽車4S店簡介上海潤通汽車4S店成立于2007年12月，是一家集汽車銷售，汽車維修，配件供應，信息反饋，技術培訓為一體的，上海通用汽車上海潤通汽車4S店授權的雪佛蘭品牌4S店。上海潤通汽車4S店注冊資金為500萬人民幣，主營品牌是上海通用雪佛蘭汽車。始終堅持“以客戶為中心、以市場為導向”的宗旨，不斷為客戶提供高品質的服務，以提高客戶滿意度為目標，以“條條大道雪佛蘭”為追求。上海潤通汽車4S店按照上海通用汽車標準4S店模式建造，其中展廳1000多平方米。寬敞舒適，格調優雅，客戶休閑區配備免費寬帶，影院環境等娛樂設施。為客戶提供更多人性化，個性化和專業化的服務。上海潤通汽車4S店擁有一批經上海通用專業培訓并取得資格認證的銷售人員，為客戶提供全方位的服務。上海潤通汽車4S店維修車間2000多平方米，擁有與世界同步的現代化車輛故障診斷設備、車身矯正設備、四輪定位設備、尾氣排放測試設備等國際先進設備，配備經上海通用汽車有限上海潤通汽車4S店嚴格技術培訓的專業維修人員，為廣大車主提供上海通用汽車純正原裝配件和專業的售后服務保障。雪佛蘭汽車在上海市場的銷量逐年增長，2010年銷售量近6000輛，市場占有率也進一步擴大到10%。（二）目標崗位的情況上海潤通汽車4S店自成立以來，由于其準確的市場定位和較強的技術實力，業務拓展非常迅速，由于過于強調市場占有率和發展速度；上海潤通汽車4S店開始抓發展勢頭很猛，但忽略企業內部管理問題，沒有系統的員工績效考評制度，對銷售人員的考核主要看銷售額及回款情況，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式計算，根據評分結果確定其工資等級及獎金額度（如下表1）。表1上海潤通汽車4S店銷售人員薪酬體系構成員工薪酬構成底薪提成獎金日常補助所占比重40302010（三）目標企業績效管理的情況1.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理目的上海潤通汽車4S店由于其特殊的行業性質和戰略定位，銷售成為其主體業務，因此，為了擴大銷售額，進一步占領市場，以銷售額作為考評指標，采用簡單易行的底薪加提成制，激勵與保留優秀的銷售人員。為推進上海潤通汽車4S店業務的發展，對銷售人員的員工績效考評目的非常明確，根據業務人員銷售額完成情況，發給相應的傭金，完成越多，傭金數額越大，從而刺激業務人員完成更高的銷售業績。2.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理考評指標上海潤通汽車4S店對銷售人員的績效管理主要有兩個指標：一個是銷售額，另一個是回款額，其中回款額是作為最重要的指標來對銷售人員進行考評，同時傭金的發放也是根據回款額的百分比來提取。由于上海潤通汽車4S店主要針對中小企業服務，不重合不守信用的情況時有發生，加上開辟的客戶都是新發展的客戶，如果僅根據合同簽訂后反映的銷售額，可能會出現大量的呆壞賬，因此，把回款額作為重要的指標進行考評，保證了良好的現金流量。表2上海潤通汽車4S店銷售人員績效現行的考核指標績效指標銷售額回款額所占比重（%）50503.上海潤通汽車4S店銷售人員績效管理方法及結果應用上海潤通汽車4S店對銷售人員的考核主要是回款額，回款額達到一定的標準享受不同的底薪待遇，但不管回款額是否達到規定的標準，只要有一定金額的回款都可以享受一定比例的傭金提成。若兩個月回款額平均達到或保持某一等級標準，則享受該等級相應的底薪待遇，若連續兩個月沒有達到某一等級目標，則自動降為下一級，得到下一級的底薪待遇。通過這種方式，在業務拓展初期，收到較好的效果。（四）目標崗位績效考核流程績效考核分制定績效計劃階段、計劃跟進與指導階段、員工自評階段、績效評定階段、績效面談階段、結果匯總階段和績效復談階段等七個階段。上述階段互相關聯，無法獨立。因此做好每一階段的工作都至關重要。1.制定績效計劃階段：月度3日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，員工應參照本崗位《崗位說明書》、公司年度規劃和部門年度規劃，制定并向直接上級提交本月度《工作計劃/考核表》（附件二）。（2）計劃確認：每月度3日前，直接上級對員工提交的計劃初稿進行審定，并在進行月度績效面談時，與員工共同討論《工作計劃/考核表》；計劃確定后，直接上級和員工簽名后交到人力資源及行政部績效專員，作為本月度的工作指導和考核依據。2.計劃跟進與指導階段：月度全過程（1）直接上級應觀察和記錄員工在計劃執行過程中的主要業績表現（長處與不足），就績效問題與員工保持持續的溝通，并定期與員工一起就本月度計劃執行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析，解決計劃執行中已經存在或潛在的問題。（2）在計劃執行過程中，如出現重大計劃調整，員工須重新填寫《工作計劃/考核表》，及時提交給直接上級，并將調整情況向人力資源及行政部績效專員備案。（3）直接上級應及時掌握計劃執行情況。在發生重大計劃調整時，應與員工一起及時確認計劃的更改，明確指出員工工作中的問題，提出改進建議。（4）對重要績效問題的觀察與指導，建議形成書面的“觀察/指導工作記錄”。記錄內容包含：重點指導事項、指導意見與建議、資源支持承諾和員工反饋等。3.員工自評階段：本月度結束前完成每月度結束時，員工應對照《崗位說明書》和《工作計劃/考核表》，從工作業績和工作表現方面進行自我評價，填寫《績效考核表》（附表三）、《績效溝通記錄表》（附表四）的相關內容，與下一季度的《工作計劃/考核表》一同提交給直接上級。4.績效評定階段：下月度3日前完成（1）評定：直接上級評價。直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《工作計劃/考核表》的要求，參考員工自評意見，對員工的工作業績和工作表現進行評價，必要時請主管領導參加。（2）調整：匯總后的部門績效評價結果應符合公司考核排序比例的規定。各部門主管領導對考核結果有建議和調整權。如需要更改員工成績，須與員工直接上級進行協商。5.績效復談階段：下月度5日前（1）對績效考核中被評為D、E的員工，部門應安排員工的主管領導進行復談。（2）復談前，主持復談工作的各級上級應準備好以下資料：經績效面談確認后的被考核人的《工作計劃/考核表》、《績效考核表》；考核人出具的書面說明等資料。（3）復談過程中，應在《績效溝通記錄表》中記錄復談結果、一致與分歧點等信息，由雙方簽字確認。（4）復談后，部門應及時將復談記錄整理存檔。6.結果匯總階段：下月度10日前完成（1）績效面談后，部門主管、經理須重新審核績效面談結果并再次確認績效評價結果后，將考核結果提交人力資源及行政部；對考核等級為A的員工應進行成績說明。（2）人力資源及行政部審核匯總各部門績效考核成績，并將審核結果反饋給各部門。四、案例企業績效考核分析（一）上海潤通汽車4S店績效考核存在的問題1.績效考核目的指標不清晰績效考核體系不是在工作中建立的分析基礎，而是與公司的發展戰略目標相結合，考核指標或參照同一行業或被分離的主觀感覺或印象，與實際工作脫節。績效考核目標設定過高會挫傷銷售人員的積極性；績效考核目標設置過低，起不到激勵銷售人員的作用。由于缺乏客觀地評價標準，缺乏對評價的參照和依據，評價標準不明確，導致評價標準可以操作或過于強烈的主觀性，評價有時難以避免一些個人情感因素滲透到內部，造成對不公正的評價。2.績效考核內容不合理雖然上海潤通汽車4S店銷售服務設定了C1職業素養、C2專業技能，但在實際操縱中卻很少得到運用，通過對銷售服務人員對績效考核內容的調查，根據數據統計，有超過半數的銷售顧問認為績效考核的內容不合理。在績效考核過程中，許多銷售顧問對考核內容不滿，在績效考核過程中，大多數銷售服務人員認為實際的考核內容和C1，C2列出的考核內容不符，C1，C2全面考核只在上級領導來銷售服務部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數的銷售人員認為公司的績效考核內容不合理。3.績效考核執行形式化績效考核的最終目的不是簡單地計算薪資，而是實現企業和員工的共同成長，提高企業和個人的績效。上海潤通汽車4S店KPI指標考核辦法由于實施時間短，現有的績效考核更注重考核的形式和結果。銷售部門領導認為績效考核過于正式，由于工作繁忙，他們沒有足夠的時間專注于績效考核過程，因此只需要遵循規定的流程來完成全部考核工作。實施績效考核的關鍵在于人力資源部與其他部門的密切配合，在實踐中，目前上海潤通汽車4S店的績效考核是一個自上而下的單項考核與考核，上海潤通汽車4S店績效考核由各個部門的主管直接進行，因此人際關系對考核結果會具有一定的影響，在很大程度上可能導致績效考核偏離初衷，與下屬之間的良好關系往往是衡量員工是否優秀的唯一標準，考官對他們最喜歡的員工給予很高的考核，有時甚至公司的管理者也會認為某一個員工的薪資過高或過低，并通過主觀印象對薪資進行調整，有可能真實情況與考核結果完全相反，不符合考核的初衷。因此，績效考核不能提供令人信服的結果，這將導致低層次員工與高層次員工之間的緊張關系。4.無法滿足員工的精神需求由于工作環境和內容的影響，大部分工作通常單調乏味。重復工作會給員工帶來一定程度的工作疲勞，甚至長期存在嚴重的心理和情緒問題。在這樣的工作環境中，員工的平等、自由、尊嚴等精神需求是難以滿足的。一般來說，上海潤通汽車4S店員工的能力考核取決于他們的工作表現。績效考核結果出色的員工就是出色的員工，但是考核結果不好的就是差勁的員工，企業會對考核結果不好的員工進行通報批評，不利于維護員工的個人尊嚴。（二）績效考核的存在問題的原因1.忽視績效考核制定工作制定計劃是做好工作的前提，在每項工作開展之前，首先要有計劃，然后在實施過程中進行相應的調整。上海潤通汽車4S店在員工績效考核中忽視了企業績效考核計劃，公司的KPI指標工作忽略了企業自身的具體計劃。例如，由于沒有根據工作的實際情況和每季度或每月完成的計劃來規定，所以存在一定程度的錯誤和不合理。2.對績效考核缺乏正確認識考核對象的主觀認知偏差和被考核對象的錯誤態度是由于對績效考核的理解不正確造成的。績效考核的目的和最終意義是把企業和各個部門結合起來，進行相應工作內容與結構的變更，促進企業和成員的共同發展。對公司員工來說，月度績效考核已經逐漸成為正式的任務，對于大多數工作，除了臨時驗收項目任務外，考核內容一成不變，每個月進行一次，因此工作計劃也基本相同，沒有太大的差異。大多數員工也會因為重復的考核內容重復的對考核指標部分的工作更側重，這就失去了制定月度工作計劃和KPI指標的重要意義。3.不重視績效考核的反饋上海潤通汽車4S店在日常績效管理中很少關注績效反饋和溝通，績效考核目的不準確，導致員工對績效考核目的理解不充分，影響項目的實施。同時模糊了考核結果與員工實際績效之間的關系。甚至考核對象難以識別，更不用說完善工作內容了，有些考核結果只對一定范圍內的員工開放，也沒有對考核結果進行有效的解釋。許多員工知道他們的考核結果，但他們不知道為什么獲得了這個結果。這樣一來，所謂的提高員工的績效是不可能做到的，也并不能達到提高公司和個人績效的目的。因此，績效反饋工作通常貫穿于績效考核的各個方面，會直接影響績效考核的質量。上海潤通汽車4S店的績效反饋周期是完全一致的，并沒有根據不同的績效考核水平來對不同考核結果的員工進行分別反饋溝通。但是績效溝通對不同績效考核水平的員工有不同的影響，績效好的員工可以分享高效率的工作方法，并且通過績效溝通也可以確認績效考核的具體內容。績效一般的員工通過績效溝通，可以有效增強自身優勢，避免弱點，并進一步作出努力。績效差的員工通過績效溝通確認績效差的原因，通過績效考核，找出自己的不足之處，從而提高自己的專業水平。4.忽視績效考核的導向作用績效考核的目的是最大限度地調動員工的積極性和主動性，以提高企業績效，同時提高員工收入，實現企業與員工的雙贏。因此，績效考核本身就是激勵員工在今后的工作中取得不斷的進步，而上海潤通汽車4S店的績效考核主要是督促員工完成自己的工作任務，即使在這種情況下，績效考核的具體效果也難以進行確定，因此其對員工的工作和企業未來發展的指導作用微乎其微。五、完善銷售顧問績效考核的思考（一）科學規劃制定績效考核的目標首先上海潤通汽車4S店的管理層要了解績效考核的總體目標，總體目標必須明確、具體、可衡量。績效考核總體目標是否合理，直接影響績效考核工具的實施。作為上海潤通汽車4S店的管理者，應該根據企業的總體戰略，為績效考核制定目標，然后將總體目標與銷售服務部門的部門目標結合起來，圍繞戰略目標和關鍵績效指標，認真地制定銷售服務人員的績效考核總體目標。并根據個人的實際情況，對績效考核目標進行不同程度上的調整，通過這種分類方法，落實每一個銷售服務人員的考核目標，做到個人目標與績效考核總體目標相契合。在對上海潤通汽車4S店銷售服務人員的訪談中了解到，大部分銷售服務人員表示沒有參與到績效考核目標的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現實價值。因此讓銷售服務人員參與績效考核的制定，比如銷售服務人員可以提出增加責任心、法律知識等的考評，實現考核的公平性。（二）完善績效考核實施方法和機制在對上海潤通汽車4S店銷售服務的調查中發現，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務人員的詳細考核，許多考核內容籠統而模糊，在這種情況下，要增加考核的內容，改善方法，應該增加一類指標，除了職業道德，專業技能，還應該增加基本技能，構建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務人員進行考核。在高績效人員的考核內容中，可以適當地提高標準，并在C1，C2，C3勝任力考核內容的基礎上增加一些內容，如“是否合理規劃銷售服務的具體任務，是否根據公司的戰略目標與其他員工更好地合作，是否積極加強對銷售服務的再次學習”，從而使管理者更清楚地認識到績效考核的意義和價值。其次，由于能力是員工相對穩定因素，除非發生特殊情況，一般不容易在短時間內發生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。上海潤通汽車4S店銷售服務人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進展情況，以防止當季工作問題沒有解決，進而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調動員工的積極性。（三）建立健全績效考核溝通機制由上文調查可知，銷售服務績效考核流程出現很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，上海潤通汽車4S店的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務員工保持溝通，協調工作計劃，當實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調整，使之更具現實性和可行性。由于互聯網計算機技術日新月異，上海潤通汽車4S店不得不連續調整工作業務，一些銷售服務人員的積極性受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環境和計劃的變動，上海潤通汽車4S店的銷售服務人員的工作情況可能會發生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認真評價員工的表現，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現差異的原因，比如當環境改變時，銷售服務人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務精神，能夠在新環境，找到自己的角色定位。比如當第四代計算機、人工智能技術突飛猛進時，銷售服務人員是否有積極心態，面對新的計算機科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學習計算機的方法、手段、技術和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應根據實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發生的情況，及時進行修正和處理。（四）加強績效考核中的內部溝通績效考核的實施需要通過績效溝通的方式進行，被考核者和考核人員處于持續溝通和反饋的過程中。績效考核結束后，對應部門主管應及時與每位員工溝