如何實施開展對中小企業管理

——四位一體抓管理山東塑膠股份有限公司

如何從事務型人才向管理型人才轉變

二零一二年九月

昝鵬·山東目錄一、理念與角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的錯誤四、領導與管理的認識五、中層如何帶領團隊成長的煩惱——上萬家中國企業面臨的突出問題中國成長性企業所面臨的突出問題一竿子插到底，問題解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本；部門之間相互推諉，人人規避風險，都站在自己部門的角度考慮問題，沒人對結果和業績負責；企業越做做大，管理人員越來越累,每天都在救火，缺乏時間管理；下屬不承擔自己的責任，總是請示上級；以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍；部門內部溝通不少，但下屬總是達不到我要的結果；老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向（高、中、基層）；企業里面所面臨的諸多灰色地帶為什么布置任務叫灰色？

思考：下屬及時完成工作任務，需要給他獎金嗎？思考：員工與企業之間，是什么關系？企業里面主管的認識主管就是保姆？外行怎么領導內行？接口—管理就是打雜？專業性人員不好管？一般企業里面主管的晉升特點從專業事務走上管理崗位從自己做事到帶領別人做事從執行者到監督者心理上障礙：不敢管技能上障礙：不懂管角色的錯位問題的根本——未找到更大的成長空間情感上障礙：不愿管認識管理對管理的三個根本性問題思考：

1、什么是管理？什么是管理者？2、管理到底管什么？3、管理的起點從哪里開始？管理的三個維度管人管組織管事管理的五個方位上級管理客戶/供應商管理部門協調管理ClicktoaddText自我管理下屬管理偉大首先在于管理自己，而不是領導別人！從技術走向管理——六個有效有效計劃有效評估有效培訓有效執行與下屬分享感受/規劃愿景促使下屬愿意做執行規則獎優罰劣促進員工成長/打造學習型團隊設計目標/合理分解/制定規則有效啟迪有效激勵從專業走向管理控制發現偏差并及時糾正我們具備的優勢/劣勢我們的優勢我們的劣勢認真？厚道？技術化？理性化？執著？認真思考？關注工作，就事論事？死板？憨厚？鉆牛角尖？固執？靈活性不夠？不關注人性？對人的思想不敏感？從專業事務人員成為管理人員，意味著轉變和突破！角色轉化中的常見問題分析個人英雄有效管理者的七個關注你的下屬是否知道知道做什么

？知道

怎么做？知道何時做？知道為何做？是否能夠做？資源與授權？是否具有改善：差距與分析？管理其實就是從一些簡單的問題開始的！給團隊主管的六條建議確定計劃比馬上工作更重要將精力集中在重要的事情上拼命工作不如聰明工作花更多的時間在你下屬身上事事爭先不如激發團隊換位思考能夠化解沖突和矛盾有效管理中層的執行理念——大氣層原理？如果我們把公司戰略比喻成太陽，把員工比喻成紙，那么中層是什么？是大氣層？還是放大鏡？中層執行要點之一——當司機，帶團隊位置變了，眼光和心境都會發生相應的變化。但大多數中層經理在執行上犯的問題是，人是司機了，可眼光與心境還是乘客。好乘客的表現：自己非常優秀，而團隊沒有成長；自己非常能干，團隊業績一般；員工都說你是好人，領導總說你太軟。司機一要看方向,二要顧乘客,團隊成長是中層的職責.司機對目的地負責，對全車人生命負責！or中層執行要點之二——聚焦目標，努力幫員工和公司賺錢公司中層員工下屬要成長，要的是錢！公司要發展，要的是錢！中層的使命：對外——客戶價值的成長對內——員工下屬的成長中層執行力核心：結果公司戰略的制定可以讓老板決定；公司文化的推動可以由老板去發動；公司的人才提供可以讓老板去抓；但是中層經理永遠只有一個目標————幫助公司和員工賺錢！中層如何超越期望？工作中主管常見的錯誤經常與下屬肆意談論自己的上級；經常因為自己部門的問題而責難別人；經常覺得部門的問題是只是人的問題；如何讓中層超越期望當中層領導的執行要點：每一次于任務都是在參加奧運會。只爭第一，不當第二！目錄一、理念與角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的錯誤四、領導與管理的認識五、中層如何帶領團隊案例分析

一名經理在大廳里遇到了他的下屬小王，以下是他們的對話：小王：經理，早上好！經理：早上好，銷售部門要的人招到了嗎？小王：啊，還沒有，正在寫招聘需求。對了，經理，你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？經理：我考慮考慮，一會再告訴你！小王：謝謝經理，再見！

現在招聘的事情跑到誰身上？故事仍然在繼續為了確保經理不會忘記這件事，過一段時間小王會將頭探進經理辦公室，歡快地問道：進行的怎樣了？什么時候可以做完?。吭俨怀鰜砭陀悬c來不及了啊！

問了幾次后，經理終于告訴小王應該怎么做，然而，事情沒有想象的那么簡單…….產生了損失之后，誰來承擔后果？這叫作獎懲這叫作檢查責任是一只猴子，不小心就背上了責任就像是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉眼之間，猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日。只要是“猴子”，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上

為什么猴子喜歡跳？人的潛意識里邊都在回避風險猴子管理法——解決責任問題的七大法則第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上第二法則：讓員工照顧好自己的猴子第三法則：溝通職責第四法則：讓下屬把猴子當自己的養第五法則：做重要而不緊急的事,猴子才不會累死第六法則：養猴人也需要快樂第七法則：檢查與監督能讓猴子進化第一：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上凡是下達工作任務的時候，一定要明確誰來負責，而且一件事一定是一個人負責;責任變動時要讓放猴子的人清楚，猴子已經跳到另一個人身上了;責任永遠都在執行人的身上!鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執行的要點！明確猴子在下屬的身上——“任何時候我幫助你解決這個或那個問題，你的問題都不會變成我的問題。因為在你的問題變成我的問題的那一刻，你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人。坐在你的職位上，你的職責就是解決問題，而不是簡單的傳遞問題”。

在與每位下屬溝通時經理都遵循同樣的思路，讓下屬明確猴子在自己的身上，上級的幫助那叫資源支持，而不是理所應當！第二：讓員工照顧好自己的猴子一般情況下，員工有五種做事習慣:

等待做

問著做

提出建議，采取行動

主動做，邊做邊匯報

遵守規則，自覺行動浪費時間人盡其才，自我實現自我管理，自我領導亞洲首富李嘉誠如何面對下屬提出的問題？當你提出問題的時候，請你同時提出三個解決方法！并且告訴我，你認為哪一個解決方法是最好的？給我選擇題，不要給我問答題職場要訣：記住！老板請你，是讓你幫他解決問題，而不是讓你制造問題！第三：做好溝通猴子永遠都只能來自于職責和上級與上級界定職責與下級溝通職責的意義制定書面計劃

所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案二是推卸責任所以,最好的辦法是既提供解決思路，又讓他們自己承擔責任!當你的下屬向你提出問題時，你會怎么處理？查理·貝爾的故事一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？你會怎么回答?1975年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當勞的四大經營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應如此?！彼?你在從事的是麥當勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得·里奇的對公司與崗位價值的傳遞，是不可能想象的。麥當勞總裁兼首席運營官查理·貝爾傳遞公司層面的價值公司存在的價值是什么?自己的工作是否有價值?為什么我們的工作能使世界變得更美好？*對于一個職責愿意承擔的責任，很大程度上依賴于他對這個職責的理解。*偉大公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達給下屬!第四：授權——讓下屬把猴子當自己的養為什么不能“一竿子插到底”？那樣做的話所有當事人都在等著你失敗。因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！授權的注意事項沒有相應的監督手段，或者，監督的成本太高，寧可不授權！授權與監督成正比！我們必須保留哪些無法監督的權力!能人體系：用人不疑，疑人不用，因為監督方式是感情，懷疑是感情的大敵！法制體系：簡單的方式：用流程，制度，考核，獎勵等管理手段來監督，所以，做不好和我們的感情沒有關系，你要承擔全部責任！更加推崇后者第五：做重要而不緊急的事,猴子才不會累死請在紙上畫下這個圖,并將右邊的事項代碼填入相應的矩陣緊急重要，不緊急重要，緊急重要一二三四不重要，不緊急不重要，緊急1.看毫無內容的電視節目2.臨時小會議3.準時完成領導當日交付工作4.向上級提出有益的建議5.長期的戰略規劃6.應付投訴的大客戶7.問題的發掘與預防8.招待突來一般訪客9.閱讀武打小說10.辦公室聊天等11.接聽電話12.參加培訓13.加班完成加急的訂單正確的答案緊急重要低低一三四二團隊領導應該多做第二象限的事情緊急重要一三四二考驗經驗、判斷力的時刻。很多重要的事都是因為一拖再拖或事前準備不足，而變成迫在眉睫。荒廢這個領域將使第一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應付。相反，如果多投入一些時間在這，會有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。因為做好事先的規劃、準備與預防措施，很多急事將無從產生。這個領域的事情不會對我們造成催促力量，是發揮個人領導力的領域。浪費時間，所以不值得花時間在這個象限。我們花很多時間在這個里面打轉，自以為是很重要，其實不過是在滿足別人的期望與標準:緊急不一定重要。第六：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予10元的現金舉行球類比賽給予禮券發給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發證書分發領章一句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！執行型管理者最重要的品質:讓養猴人覺得自己很重要尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要權力，凡事超越他們；如果你想要業績，讓他們超越你。

在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關！

————杰克·韋爾奇《贏》第七：檢查與指導能讓猴子進化人們只會做你檢查的事情而不是希望的事情！檢查的要訣：越是看重誰，越是要檢查誰！

因最重要的工作往往是交給最信任的人去做

最重要的工作，往往也是難度最大，要求最高的工作

難度最大，要求最高的工作，往往也是回報最大，成長最快的工作

成長最快，獲得回報最多的人，是公司最看重的人！目錄一、理念與角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的錯誤四、領導與管理的認識五、中層如何帶領團隊第一：眼晴里只有明星員工喜歡他/她，就喜歡大會、小會都提到他/她，遇到問題都想到他/她.------如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發揮所長。------如果讓一個人覺得他不可替代，他一定會跟企業產生博弈。第一法則：不依靠明星承認世界上沒有免費的午餐，才能懂得你撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領企業再上層樓的人才。能力體系實際上是一種感情下的充分授權體系，所以，在能力體系中，一旦出現了壞的結果，通常的結論是：“你辜負了我對你的一片好心”。第二：到處都是重點下面我重點講十個方面的重點問題…….------十個重點，其實就是沒有重點。------管理活動中，最重要的識別出到底該做什么事情。第二法則：不輕易花心沒有放棄，就沒有重點。如果你什么都想要，你什么都得不到。第三：不會和員工溝通對溝通的理解：1、溝通沒有好壞，只有“有效果”和“沒有效果”的區別；2、自己說什么不重要，對方聽到什么才重要；3、改變說話的方式，才有可能改變聽話的效果；4、講話的效果由說者控制，但由聽者決定；一些主管不會和員工溝通，他們認為：溝通就是講話，就是上級對下級的要求和指令——誤區；我說了那么多，他應該會清楚了——沒有確認；自己講的話，員工聽不懂——沒有換位思考；不愿意敞開自己的心扉，去和員工坦誠交流；第四：隨便許諾老大情節，隨便許諾能說的人，往往“禍從口出”，越是企業管理者，也是要對他人負責的情況下，越應該慎言，三思而后言。講完忘記了正面激勵，掩飾或是暗示心中的不滿講話失去公信力，許諾讓員工反感和受傷害；沒有安全感；降低你的管理權威第五：花更多氣力在改變人的不足上面我們常?？梢耘鲆娺@樣的場景“我給你講了這么多，你為什么就是不聽呢？”每次下屬出現錯誤，總是不斷的去提醒他一些注意事項；培養下屬成長時，更多從改正他的不良習慣和短板著手；憾江山易，憾人難。人只能改變自己，不能改變別人——個人信念系統；改變自己，影響他人——人做事在乎的是價值，增大或者縮小價值，就會驅動他人改變他自己的行為；讓一個人做他擅長的事情，比培養一個人做他不擅長的事情，成本更低第六：招聘或選拔員工喜歡尋找類似的自我假如你是一位招聘主考官，當你詢問兩位外部應聘者，而他們給你的感覺是兩種不同的感受——他很在意工資，給人的感覺是先談錢再做事；——他不斷給你重復對企業有感情，讓你感覺他對企業有較強的認同；告訴我你的選擇，你的理由是什么？市場化程度越高的地區，職業化程度越高的企業，員工往往會更誠實——能夠真實的表達自己的想法；企業與員工首先是利益關系，其次才是感情關系，這一點是本質關系；選拔員工時，我們其實都希望從他人身上看到自己的影子。有時會蒙蔽了自己的眼睛；第七：要當影響者，而不是傳聲筒“老大，下面的員工反映，他們提出了加班工資的問題......，你看這個問題怎么解決？”日常工作中，下屬對主管所發的指令，所講的要求不信服——影響力不夠；下屬在工作時，領導在與不在時，完全兩樣——影響力不夠；員工的行為方式和想法與自身總是不能一致——影響力不夠；不能有效發動下屬克服困難，喜歡獨打單斗——影響力不夠；你還能給我舉出影響力不夠的例子嗎？管理者的本質是影響和帶領他人，共同完成工作；合格的主管，是將能夠自身解決的問題，盡量完美的解決，對于解決不了的問題，則帶著自己的思考和建議，反饋給上級，并懂得爭取資源；第八：只關注個人成長，不關注下屬的培養有這樣一些管理人員，他們在日常工作中是這樣的:——干工作非常認真，關注工作甚于關注下屬；——自身重視學習，經常閱讀專業書籍或者參加一些培訓；——喜歡在日常工作中觀察和思考，有豐富的經驗但是——他們缺乏對人的關注，不注重對人的思想的把握；——他們把更多的注意力放在工作上，而忽視了對下屬的思想了解；——更多將自身的工作經驗應用于實際業務中，而缺乏了傳授；管理者本身是靠團隊來作業，而不是靠個人英雄主義；企業最重要的資產是人，培育優秀的后備人才是每一位主管的重要職責，盡管這一條可能并沒有寫在崗位說明書上面；第九：只會干活，不會講故事在主管范圍內，常常有這樣一些主管：埋頭苦干，整天自己悶頭干活，不愿意交流和分享；籍希望于通過自己的以身作則來影響員工，更愿意通過潛移默化和潤物細無聲的方式去影響員工；不會和他人分享自己的感受，不愿意和他人分享自己的經驗，不想去和下屬分享工作中的想法；自己講的話，別人聽不懂；人的思想是塊陣地，你不去占領它，別人就會占領它；好的管理者一定會和下屬分享他們的感受；不同的人用不同的管理方法，對于員工管理一定要因地制宜；第十：缺少影響，無法帶動和影響團隊自己在工作中不能以身作則，身先士卒；出現問題是別人的，有了功勞是自己的；自己在工作中只有小我，沒有大我；工作中缺少魄力，當斷不斷；工作中缺少擔當，不敢去承當風險——無私者無畏；人們去看一個人時，不僅看他說什么，更看他做什么；知識、見識和膽識是一個優秀管理者影響力的來源；目錄一、理念與角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的錯誤四、領導與管理的認識五、中層如何帶領團隊領導與管理是一回事嗎？領導者管理者關注未來關注現在引起變化保持穩定和規范創造共同價值觀的文化實施政策和程序建立于下屬的情感紐帶對下屬客觀公正善于解決突發性、臨時性問題善于解決常規性、規律性問題運用個人權力運用位置權力領導與管理的關系領導帶來變革，管理維護秩序，正因為兩者功能不同，才相輔相成；變革離不開管理，有效的領導行為只有和管理相結合，才能創造出更有秩序的變革過程；秩序離不開領導，高效管理與有效領導結合在一起，將有助于產生必要的變革，同時使混亂的局面得以控制；企業猶如一架馬車，管理是車輪，領導是馬。缺乏領導，馬車無法前行，缺乏管理或管理不善，馬車無法立足；領導與管理不可分割，但是企業里面，不同的人，對領導與管理的需求是不同的高層中層基層領導多，管理少管理多，領導少領導與管理需要適度的結合管理不足，過分領導的組織管理過分，領導不足的組織

面貌刻板，不具備創新精神；不能及時有效處理市場及競爭中出現的相關變故和重大突發情況；更多強調規則意識，而缺乏對人的內心激勵和情感關懷；隨著組織的膨脹，員工與企業之間的關系將更多的體現為冷冰冰的雇傭關系，缺少情感的紐帶作為聯系，員工對企業的忠誠度難以保證；強調遠景規劃目標，缺乏近期實施措施和資源配置；能夠產生強大的團隊文化，但缺乏必要的規則意識和體系；個體更多是依據自己的領悟和感受去開展工作，缺少相關的標準和具體要求；隨著組織規模的膨脹，領導效應面臨邊際衰減的效應，可能會導致組織逐漸混亂甚至失控；領導與管理的層次劃分管理的層次1—自由管理：想管一下就管一下，不想管就放任自流，員工在企業里面基本是自生自滅的狀態；

2—強制管理：開始有了一些管理規則，但是管理方式是專制的，員工有想法也不敢提出來，民主管理受到抑制；3—制度管理：對企業及員工通過制度及流程進行管理，能夠清晰的給員工告知工作責任及工作目標；4—整合管理：通過人性化管理、制度化管理及多種手段，綜合利用進行管理的建設。管理上尊重員工個體，以員工培訓及信息化建設為重點；5—文化管理：通過文化影響力來指導開展工作，管理中心在于統一員工思想，調動員工積極性和創造性；領導的層次1—職位：人們追隨你，是因為你處的那個位置，非聽你的不可；（監工）2—認同：人們追隨你，是因為他們愿