第五講外派人員的選拔一、跨國公司外派方面面臨的挑戰二、外派成功及其決定因素三、外派人員的選拔標準

四、外派人員家庭的選擇

五、外派人員選拔程序

第一頁，共一百零二頁。一、跨國公司外派方面面臨的挑戰

缺乏合格的候選人配偶的職業生涯及其它家庭問題

及時做出外派決策的必要性識別成功的全球管理人員第二頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素

1，對外派成功的理解一項外派任命可能有三個后果：失敗、邊際成功、成功。外派失敗是指外派人員沒有能夠完成自己的任期就提前歸國；邊際成功是指外派人員雖然完成了自己的任期，但工作效率卻不令人滿意，沒有取得預期的回報；成功則是指外派人員圓滿的完成了自己的任期，達到了預期的目標，并能成功的歸國，將自己的海外工作經驗應用于今后的工作。與前面分析過的外派失敗相對應，外派成功是一個過程，不僅包括外派人員成功的進入并有效的工作，還包括外派人員能成功的歸國，是一個外派歸國的全過程。我們認為，只有整個外派歸國過程的成功才是真正意義上的外派成功，邊際成功并不能算外派成功。

第三頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素1，對外派成功的理解從戰略觀點衡量的成功國際人力資源管理的觀點實用主義的成功第四頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素在國際人力資源管理的文獻中，我們發現16中與外派成功相關的選拔標準，并且將其用于我們的研究之中。這些標準可以分為4大類：技術能力、交往技能、家庭狀況和動機情況。

技術能力

交往技能

行政管理技能文化移情對國內經營的了解情緒穩定國內管理才能靈活性技術專業知識跨文化溝通能力通曉外語非民族中心意識第五頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素家庭狀況動機情況

家庭成員的適應能力堅信任職是職業生涯的發展穩定的家庭關系對國外工作有興趣家庭成員的支持對具體的東道國文化感興趣

第六頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素許多學者研究了影響國際調整的因素，對于研究如何確保外派的成功做出了有益的貢獻。總結起來，有三方面的因素影響到國際調整的過程，它們是：l

個人方面。主要包括：自我功效、感知和交技技能、個性特征、海外工作的動機、外派前對東道國的了解、以前的國際經驗、與東道國公民的交流時間等。l

組織方面。主要包括：報酬和福利、海外任命的任期、晉升和職業發展政策、外派前和歸國前培訓、與母公司的聯系、在母公司設立外派顧問、組織文化、工作設計等。l

環境方面。主要包括配偶和家庭的調整，以及文化距離。第七頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素我們分別對上述這些因素加以介紹：

自我功效。這種能力主要包括能夠增強外派人員的自尊、自信和心智健康的技能和活動，主要有減輕壓力，技術技能競爭和補給替代。減輕壓力是指外派人員在面臨不同環境時減少緊張心情壓力的能力。IndreiRatiu發現，調整良好的外派人員都有自己的“穩定區”，當外派人員遇到壓力時，他們會求助于這些“穩定區”活動，如宗教、記日記、個人愛好等來減緩壓力。。技術技能與調整之間存在著正向聯系。Hawes和Kealey和調查研究發現，技術技能對外派人員及其家庭能否適應外派任命并有效工作有顯著的影響。補給替代是指外派人員能夠在東道國找到能夠替代母國相似活動的能力。如外派人員可以尋找一些與個人的母國愛好相似的東道國愛好。

第八頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素個人以前的國際經驗。理論上講，以前的國際經驗會有助于外派人員的國際調整。這種國際經驗可能包括以前的外派任命經歷和國際旅游等。表3.3列出了一些學者關于各種調整因素與調整的相關系數的研究，可以看到，以往的國際經驗與一般調整之間的相關系數為0.28。第九頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

交際能力。包括性格和心理上的外向性以及交流意愿。外向性的性格和心理會有助于與東道國公民的交流，從而有助于國際調整。這種外向性與交流調整相關系數為0.21。許多人認為流利的外語對外派成功是必要的，但研究發現，在與東道國公民發展關系方面，流利語言并不是重要的，愿意與東道國公民公民交流的意愿才是重要的。

第十頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素對東道國的了解。對東道國環境、文化的事前了解有助于外派人員形成事先預期和事先調整，從而會減輕進入后的文化沖擊。該因素與一般調整的相關系數為0.35。

與東道國人員共處的時間。

與東道公民共處是一種有效的學習恰當行為的手段，可以更快更好的了解東道國的文化，有助于國際調整。研究發現該因素與一般調整的相關系數為0.15，與交流調整的相關系數為0.34，與工作調整的相關系數為0.31。

第十一頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素1、領悟能力。

外派人員自身具有的對文化的領悟能力（或稱文化移情）、對模糊性的容忍以及較低的民族中心傾向對國際調整十分重要。對東道國文化采取一個非判斷主義的態度會有助于對東道國的適應。如對中東婦女蒙面這一習俗外派人員就不應做出“好”或“壞”的判斷，即不要用母國的標準去判斷東道國的文化。第十二頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素海外工作的動力。外派人員接受海外工作的動力越大，他就會在調整過程中付出更大的努力，從而越有利于調整過程，其與一般調整的相關系數為0.31，與工作調整的相關系數為0.23。

歸國后的晉升機會。如果公司對處派任命高度重視，重視歸國人員的國際經驗，給予歸國人員的合適的職位安排，會促進外派人員的國際調整，該因素與工作調整的相關系數為0.21。第十三頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素1、報酬水平。

富有吸引力的報酬是吸引母國人員接受外派的重要動力；同時，足夠的報酬也有利于外派人員及其家庭在東道國的生活，有利于他們的調整。該因素與工作調整的相關系數為0.19。海外任命的任期。

任期的長短會關系到外派人員的調整，足夠長的任期會使外派人員有充足的時間做出調整。如歐洲、日本公司外派人員的任期一般比美國外派人員長，一般達三年以上，這被認為是歐日外派人員失敗率比美國外派人員低的一個原因。任期長短與一般調整的相關系數為0.26。此外，Tung的研究表明，對外派任命（包括工作計劃和業績考核）采取一個長期定位的態度，是歐、日、澳公司外派失敗率低的一個重要原因。

第十四頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

外派前培訓。外派前培訓有助于跨文化的調整已經得到學術界的公認。Tung的研究表明，嚴格而周密的培訓計劃是日本公司外派失敗率低的原因。然而在表3.2中，外派前培訓的時間卻與一般調整負相關，相關系數為-0.16，對于這個令人驚訝的結果的解釋是，在經驗調查時沒有考慮培訓質量的因素。這意味著我們應當更加關注培訓的質量，事實上培訓質量可能對決定外派調整的成功比培訓時間更為重要。第十五頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

外派工作的特征。外派工作的特征也會影響到外派人員的調整，這主要包括工作明確性、工作靈活性、工作沖突、工作距離。工作明確性是指外派人員對新工作的任務、要求和責任的理解程度，對工作明確性越清楚，越有助于外派人員的調整，該因素與工作調整的相關系數為0.21，與交流調整的相關系數為0.16。工作靈活性是指外派工作在規則、程序和政策等方面的靈活性。在工作靈活性大的崗位上，外派人員可以不必遵守疆死的工作限制，而有較大的活動自由。工作靈活性越大，外派人員的調整就越容易。該因素與一般調整的相關系數為0.24，與工作調整的相關系數為0.34。第十六頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素外派工作的特征。當外派人員收到有關其工作、責任和業績標準等的相互沖突的信號時，工作沖突就出現了。工作沖突不利于外派人員的調整，它與一般調整的相關系數為-0.15。當外派工作與外派人員原來的國內工作差別越大，也即工作距離越大第十七頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

與母國的聯系。外派人員與母國的聯系在很大程度上影響著外派人員的成功。與母國的聯系越緊密，相互之間的交流越多，從母國獲得的幫助和支持越多，越有助于外派人員的調整。該因素與一般調整的相關系數為0.29，與工作調整的相關系數為0.30，與交流調整的相關系數為0.24。第十八頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

文化距離。母國與東道國的文化距離越大，外派人員的調整就會更為困難，文化距離與交流調整的相關系數為-0.34，但與一般調整的相關系數卻為0.25。對于文化距離與一般調整之間的正相關系數，許多學者認為是外派人員事先準備的結果。當外派人員得知將被派往一個文距離較大的國家時，他會大量的新閱讀有關兩國文化差異方面的書籍，從而為可能遇到的一般生活條件事先做好準備，而且由于有關東道國與母國一般生活條件差異方面的信息很多，會進一步1、促進外派人員的調整。這也從一個側面說明事先準備的重要性。

第十九頁，共一百零二頁。二、外派成功及其決定因素2，決定外派成功的因素

配偶、家庭調整。配偶和家庭能否成功的做出調整，是關系外派人員能否成功的一個重要因素，其對外派人員的三方面調整的影響都很顯著，與一般調整的關系數為0.80，與交流調整的相關系數為0.45，與工作調整的相關系數為0.53。一項對2000名外派人員的廣泛調查表明，外派人員對外派的滿意度主要取決于其配偶和家庭對外派的適應。第二十頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準

在選拔標準上，有兩種做法，一種是僅靠單一的選拔標準，如技術能力；另一種采用多種選拔標準。跨國公司在早期經常采取單一的選拔標準，但隨著有關外派研究的深入，在選拔上采取多種標準有利于外派成功已是不容置疑的。這些標準主要有：l

1，技術能力。外派人員必須有必備的專業知識、管理能力和行政技能。考慮到外派人員在遠離母國的地區工作，沒有國內工作時的咨詢和顧問環境，這些技能就顯得尤為重要。第二十一頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準l

2，獨立性。因為外派人員在遠離母國的新環境生活、工作，在工作和生活上具備較強的獨立性和自我依靠就顯得特別重要。

3，年齡、性別、經驗和教育。跨國公司往往發現，年輕管理者更樂于海外任職，也愿意更多的了解外國文化。而另一方面，年長的管理者則更有經驗、更加成熟，這些都是選拔時要考慮的因素。性別是最有爭議的選拔標準之一，有些學者認為男性比女性更能適應新環境，在一些區位文化中也比女性更易被接受，而有些學者則反對這種觀點。普遍認為，擁有大學文憑對外派人員很重要，然而，最佳的學歷背景似乎是本科學歷加上名牌工商管理學院的MBA學歷。第二十二頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準

4，生理與心理健康。外派人員必須有良好的身體條件和心理狀態，才能經受住新的生活環境和文化的沖擊。

5，交際能力。主要包括文化移情、情感穩定性、處事的靈活性、跨文化交流的技能、對外國語言的知識及非民族中心主義。第二十三頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準

6，接受海外任命的動機。盡管外派人員應該有到海外工作的愿望，但這并不是足夠的動機。外派人員應該確信外派任命對自己職業生涯的正面影響，具有對海外工作的舉趣和對東道國文化的興趣等。那些對國內當前狀況不滿，而想通過外派來逃避的人很少會取得外派成功。l

7，配偶及家庭狀況。外派人員應具有愉快的家庭生活，和諧的家庭關系是外派成功的重要保證。另外，必須考察家庭成員尤其是配偶的適應能力以及移居海外的意愿，因為配偶不愿移居海外會嚴重影響外派任命的可接受性，而配偶不能適應海外環境則是導致外派失敗的重要原因。第二十四頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準8，領導能力。以特定方式影響他人行動的能力，或普遍被稱為的領導，是選拔國際任職管理人員的另一個重要標準。然而，五額定一個在母國有效的領導者在海外環境中是否同樣有效是很困難的，在確定一位候選人是否具備所期望的領導能力的過程中，許多公司尋找諸如成熟、情緒穩定、良好的溝通能力、獨立性、創造性以及身體健康等具體特性。如果具備這些特性，并且這些人在母國是有效的領導者，那么，多國公司就假定這些人在國外也同樣有效。第二十五頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準

一些學者認為，根據不同的外派任命要使用不同的選拔標準，如Tung根據Hays的標準，將外派任命分為四種類型：首席執行官、部門主管、問題解決者和一般人員，認為不同類型的任命應使用不同的選拔標準。根據Tung的研究，美國跨國公司在選擇分支機構首席執行官時，使用最多的標準為：交流技能、管理技能、成熟性和情感穩定性、對新環境的適應能力；選擇部門主管的標準為：成熟性和情感穩定性、商務的技術知識；選擇問題解決者的標準為：商務的技術知識、主動性和創造性、交流動力；對一般人員選擇要考慮：成熟性和情感穩定性、對東道國的尊敬。對西歐公司而言，選擇首席執行官最重要的標準是管理能力；對其他類型人員最重要的標準是商務的技術知識，靈活性和對海外工作的興趣也被認為是重要的標準。

第二十六頁，共一百零二頁。三、外派人員的選拔標準在選拔標準的具體運用上，跨國公司過去常常用國內的選拔標準來選拔外派人員，受到學者的廣泛批評。而且跨國公司在選拔時往往過于依賴某一標準，如技術能力或國內的工作業績，而不太重視其他標準，如1994年的一份調查顯示，92%的公司在選拔外派人員時仍然將技術和職業能力作為主要標準。而Tang調查發現，盡管配偶和家庭因素對外派成功的意義已廣為公認，但仍有48%的公司在選拔時不考慮配偶和家庭因素。這也會不利于外派的成功。表14是跨國公司對選拔標準的重視和實際使用情況的調查。

第二十七頁，共一百零二頁。四、外派人員家庭的選擇1，問題雙職工家庭。最近的一項研究表明，由46%的外派人員配偶在海外任職前工作，自由10%的是在國外任職期間才工作。在其未成年的孩子、健康、贍養的父母方面存在未決的困難和心理困難。妻子試圖重新加入勞動隊伍，而這在國外有很困難。孩子存在特殊的教育要求。第二十八頁，共一百零二頁。四、外派人員家庭的選擇2，選拔外派人員時應考慮的問題：家庭的健康狀況父母的年齡與健康狀況配偶的就業情況與職業地位孩子的年齡與年級，在相應學校就讀的可能性個人的彈性思想開放社會情報具有國際經驗精通外語家庭文化背景第二十九頁，共一百零二頁。四、外派人員家庭的選擇3，成功地外派人員家庭的系列特征l

小型家庭l

孩子年紀小l

適應不同的生活方式l

沒有需要照顧的親屬l

健康狀況良好l

留在母國的父母身體健康l

孩子在學校表現正常l

不要求的目前的醫療保險l

對變化有興趣l

家庭支持該任職l

家庭對此風險工作持積極的態度l

配偶愿意在任職期內陪伴雇員第三十頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序

跨國公司在選拔程序上采用的兩種最普遍的選拔程序是測試與面試。一般多國公司采用其中的一種程序，很少同時采用這兩種程序。跨國公司在選拔過程中廣泛運用面談、標準化測試、評估中心、簡歷、工作試用、推薦等方法，其中面談是最廣泛使用并被認為是最有效的方法。第三十一頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序1，測試程序有證據表明，有些公司使用測試程序，但并不十分普遍。例如，一向早期研究發現，在所調查的127位海外經營管理人員中，由80%的人員報告其公司在選拔過程中未使用任何測試，這與這些公司在選拔國內管理人員是普遍使用測試形成鮮明的對比。下面是不使用測試的一些原因。a)測試費用太高。b)測試、預測與成功是不可分割的，但是，衡量海外經營的管理績效在某種意義上講需要考慮時間因素，因此，除非我們在衡量成功方面取得進展，否則，我們就沒有理由為什么我們應該為海外管理候選人設計測試。c)在過去使用測試，發現它們并不能改進選拔過程。第三十二頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序1，測試程序最近，Tung的研究得出了相似的結論。在其所調查的美國、日本和西歐的多國公司中，只有極少數公司使用測試來確定候選人的技術能力。在確定相關能力時也沒有大的變化，只有5%的美國公司和21%的德國公司處于這一目的使用測試，日本公司根本就不使用。美國公司在測試時還結合使用其它方法，但是德國人幾乎完全依賴心理測試。第三十三頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序2,面試程序

許多公司使用面試程序來選拔海外任職人員，一位專家認識到，“大家一致認為，有高級行政人員對候選人廣泛的面試及其配偶最終仍可以提供最好的選拔方法”。Tung的研究支持了這種結論，例如，在她所調查的美國多國公司中，52%的公司報告在選拔管理候選人方面，多國公司不僅面是候選人，而且面是其配偶47%的公司只面試候選人；對于技術導向的崗位，40%的公司面試候選人及配偶，59%的公司紙面試候選人；德國多國公司遵從類似的格局，在管理崗位情況下，41%的公司同時面試候選人及配偶，59%的公司只面試候選人；在技術導向的崗位，這些比例分別為62%和39%。第三十四頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序2，面試程序

對候選人及其配偶進行廣泛的面試目前是在選拔過程中獲取必要信息的最好的方法，與候選人進行的深刻的面試以確定國外任職的適應能力，面試中詢問的問題包括：1，為什么候選熱考慮要到國外任職？2，她對獲取國外崗位的可望程度如何？3，候選人對于在國外生活和工作所涉及的問題、機會和風險是否具有現實的看法？4，第三十五頁，共一百零二頁。五、外派人員選拔程序5是否有證據表明候選人具有自力更生、適應能力和在國外獨立工作的能力？5，是否有證據表明候選人可以迅速掌握外語？6，她在國內是否有過成功的職業轉變？7，候選人的家庭是否有任何健康問題？8，候選人由幾個孩子并且多大年紀？孩子將帶在國內還是隨父母到國外？9，家庭的每個成員對生活在國外具有多大的熱情？

第三十六頁，共一百零二頁。第六講外派人員及其家庭的國際調整一、外派人員的國際調整二、外派人員的歸國調整三、外派人員配偶的調整第三十七頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

1，國際調整及其產生的原因

國際調整是一種過程，通過國際調整可以使外派人員在東道國的文化和經濟氛圍中正常地工作，這一過程在人員的外派中是相當重要的。國際調整在外派人員離開他們熟悉的環境來到另一個國家時就開始了，當他們來到一個新的環境，他們必須熟悉和適應東道國與自己家鄉不同的思維方式、行為習慣。例如，在吃飯時不能打噴嚏，在外邊行走必須走在馬路的右邊，在公共浴室中洗澡，自己被當作是外國人，不能直截了當地提出自己的意見，看不懂路標，甚至看不懂報紙，這一切都是相當難克服的。必須經歷國際調整。

第三十八頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

1，國際調整及其產生的原因“文化沖擊”：由于一系列不能解釋的文化現象兒給人帶來的一種迷惑和挫敗感。

當一個外派人員在一個新的文化環境中面對一個行為的暗示而不知道去如何應對和反應時，他實際上就在經歷著一種文化沖擊。第三十九頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

2，國際調整過程的方面：StewartBlack提三方面調整模型，對跨文化調整從三個方面加以定義，得到了學術界的廣泛認同。這三個調整方面是：l

工作調整。對工作責任、管理責任和業績期望的調整。l

交流調整。與東道國人員社會化和交談的調整。l

一般生活調整。包括對一般生活條件、住房條件、飲食、購物、生活成本、娛樂設施和機會、醫療保健設施等的調整。針對海外任職而對雇員進行的選拔與準備需要考慮外派人員調整的所有這三個方面。第四十頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

3，三種不同的調整模式：整合:在整合的情況下，由個人采取一些步驟是其行為與環境相和諧，也就是說，個人逐步使自己的行為適合當地文化的規范。反應:在反應的情況下，個人通過采取一些步驟來改變環境，使環境趨向外派人員的行為與態度。退縮:在退縮的情況下，個人采取一些步驟來降低在新的環境中所感到的壓力，例如，盡可能低于母國人員交往，這可能是心理上退縮的一種形式，是外派人員強調外派的暫時臨時性或以其它方式同國外的東西相隔絕。其中任何一種模式都可以用于適應工作、東道國人員和一般環境。第四十一頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期許多學者經過研究發現文化沖擊的變化在很大程度上是沿著一條“U”型曲線在變動。下圖顯示了文化沖擊和外派者在東道國工作和生活時間的關系。這條曲線被分成了四個部分，或者說國際調整周期可分為四個階段：蜜月期、文化沖擊期、調整期和成熟期。

第四十二頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期1）蜜月期外派人員對東道國文化顯示出極大的興趣，認為這種文化非常新鮮。在這一個時期中，外派人員及其家屬在被安排住處之前一直住在旅館或者一下子就住進了一所豪華的公寓，所有的一切都是新的和令人興奮的，當地工作人員對外派人員也充滿了新鮮感，通常在這個時期當地公司都會給外派者及其家庭以充分的支持，諸如，子女入學、提供便利的交通等等。在短期內，所有的一切都是新的，令人興奮和刺激的，通常這個階段會從到達公司所在地起持續兩到三個月。第四十三頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期

2）文化沖擊期外派人員從開始對東道國文化的新奇進而逐漸開始醒悟，對在海外的工作感覺到迷惑和失望。一兩個月后，公司對外派人員的熱情已開始降溫甚至是淡沒（因為公司已經把注意力集中到新來的外派人員身上），外派人員自身也開始應付日常的工作和生活。他們必須知道平日如何生活，知道如何去看醫生，去什么地方休息和娛樂，如何和其他人建立友情。換句話說，他們必須能夠融入當地的工作。在這個過程中，碰到各種不同類型文化習慣的鴻溝也是不可避免的，圖12-1也清楚地表明，到達外派工作地點3個月到9、10個月后，“U”型曲線開始傾斜說明外派人員已經開始由抵觸到逐漸適應東道國的文化。第四十四頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期3）調整期

外派人員在新的文化和工作中已經開始適應已經開始了解在東道國工作的價值標準，這一時期通常發生在外派人東道國工作9到10個月的時候，這一階段并不會自然地到來，它必須是外派人員在東道國經過努才會達到。第四十五頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期4）成熟期在外派人員充分了解了不同文化的差異并適應了東道國的文化、價值標準和道德標準，并且能夠在東道國順利地開展工作后，就進入了成熟期。也許，外派人員不喜歡東道國的價值和文化標準，但是在調整期，他們已經能夠理解這種文化存在的意義以及與自己所在國文化的不同之處，僅僅是理解還不夠，本國文化仍然在外派人員的頭腦中占主導地位。熟練期實際上涉及了跨文化調整的一個更高級的形式，只有通過外派人員的學習、努力和了解東道國文化的意愿才能達到。第四十六頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期第四十七頁，共一百零二頁。一、外派人員的國際調整

4，國際調整周期第四十八頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題

外派人員回國是指外派人員結束在海外的工作，返回母國、母公司工作、生活的過程。外派人員因多種原因而回國：最為常見的原因是預定任期已滿。第二個比較普遍的原因是外派人員希望子女回國受教育。外派人員（或其家庭）可能不滿意海外的工作、生活。公司也可能認為將外派人員調回國內比動員其繼續在海外任職更為有利。無論在何種職位上，如果外派人員績效不佳，跨國公司也可能決定派他人取而代之。第四十九頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題歸國成功是指外派人員及其家庭重新適應母國的工作和生活，對回國感到滿意，愿意繼續留在母公司工作。而回國失敗則表現為以下幾種情形：工作效率持續低下。在外派任命中獲得國際經驗和技能受不到公司重視，得不到應用。L

由于多種原因跳槽離開公司。研究發現，回國人員在一年內離開公司的平均比率大約為25%。

第五十頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題

歸國問題的復雜性依公司的不同而不同，也依個人的不同而不同。這種問題也受諸如國外任職的年限、海外任職的目的、任職地點和管理人員年齡等因素的影響。然而，下列問題是外派人員經常提到的也時對絕大多數的歸國人員十分普遍的問題：國際任職經常是一條單行道最普遍的情況是海外出現職位空缺或出現其他問題時，多國公司焦急地選拔最好的人員來滿足這種直接的需要，選定的管理人員及其家庭進行針對海外任務的培訓，遷移海外，時多國公司解決海外出現的問題。這樣該管理人員就落入“看不見，就想不到”一類。知道期結束外派以前，多國公司就不會為該雇員擔心。換句話講，對于管理人員的歸國或對于國外安排如何試和個人的職業生涯道路，幾乎不存在任何計劃。第五十一頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題放逐者的孤獨缺乏國內總部與國外子公司之間的溝通使得外派人員感到在個人與專業方面通國內經營相隔離，許多時候，國外機構甚至不了解多國公司的總體政策者不僅在管理人員在海外時帶來問題，而且也使得他們難以再適應公司的主流，特別是在管理或政策上發生了巨大變化時更是如此。第五十二頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題外派人員脫離了前進的主流在海外期間，外派人員不太可能被納入國內的晉升考慮之列，經常的情況是原先遠不如自己的同事被提升到高級崗位，有一項調查表明，一家主要多國公司的87名高層管理人員中有69名沒有任何海外經歷。第五十三頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題缺乏明確的職業生涯道路管理人員在不了解對其職業發展影響的前提下就接受國外任職，折回在國際人之前和任職期間造成極大的焦慮，這個問題是與多國公司認為國外人知識單行路的態度相聯系的，管理人員不了解再返回國內組織后期望會得到什么崗位。第五十四頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題歸國導致對歸國的控制類型如果許多過公司對于其管理人員的歸國沒有任何計劃，通常悔恨吃驚地發現管理人員的三年外派已經結束了，度過公司獎外派人員調回該組織而又沒有職位空缺，折回舍得歸國人員陷入一種不舒服的holdingpatern.這會一直持續到出現適當的崗位，歸國人員甚至需要再次向國內組織證實自己。第五十五頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題國際經驗可能在公司之外更有價值在國際服務中獲取的管理經驗對于其他公司更有價值，這些公司也愿意為歸國人員的服務和專門知識支付更高的薪酬。這對于一些歸國人員具有極大的吸引力，從而可能導致歸國人員處于激勵和金錢方面的原因離開自己原來的公司。第五十六頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整1，外派人員歸國及其問題自主權的喪失導致的激勵缺乏還存在如何保持對歸國人員返回國內組織之后的激勵問題，在海外，外派人員可能一直處于完全自主的地位，國外崗位一般具有專業上的挑戰國外的管理人員幾乎發揮企業家的作用。旅行者越突出，適應國內組織其后就更困難。歸國人員不再是領導，而只是另一個組織的成員，并且必須慎重地衡量其步驟。第五十七頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整2，處理外派人員歸國問題的重要性回國作為外派人員及其家庭“回家”的過程，是許多外派人員尤為關注的問題。一項對美國外派人員的調查發現，外派人員對外派的主要擔心并不是外派任務本身，而是返回美國的過程。回國是外派全過程的有機一環，回國的失敗對公司而言是人力資源上的一大損失，公司不僅不能有效地利用這些人力資源，達有可能失去這些資源而被競爭對手獲得。回國的失敗給外派人員造成的負面影響也會對公司內其他的外派人員和潛在的外源人員造成不良影響。很有必要外派人員的回國加以關注和研究，以采取措施證外派人員的成功回國。第五十八頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整

外派人員及其家庭的回國的過程是外派的逆過程，與外派過程一樣，會面臨調整問題，這一點經常會被忽視。許多人想當然的認為，母國外派人員回國過程是一個自然和諧的過程，不存在什么調整問題，然而情況并非如此，在某些時候，回國的調整過程比外派的國際調整回面臨更大的問題，與外派人員經歷的文化沖擊相對應，我們將回國人員的調整問題稱為逆文化沖擊。與外派調整相似，回國調整過程包括以下三個方面：

第五十九頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整

1）工作調整。回國人員在外派時的工作可能會比回國后的工作有更大的權力、責任性和自主性，回國人員要適應“小池塘中的大魚”到“大池塘中的小魚”這一狀態的轉變；要重新適應已經變化發展的組織環境，包括：組織文化、組織結構以及工作和人事關系；要重新適應和學習公司總部中已經發生的技術進步，這些進步可能已使回國人員現有的技能和知識過時。一些影響回國人員工作調整的因素有：第六十頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整

1）工作調整。回國后是否得到預期的提升。

外派人員通常預期回國后將得到提升，當預期的提升未能實現時，回國調整過程會是十分痛苦的，也常引起外派人員的跳槽。一次對北美406名剛剛結束外派任命的回國人員的調查顯示，幾乎所有的人都預期外派任命對他們的職業發展有利，但半數以上的人認為外派任命證明是對其職業發展是不重要或有害的。一項研究也發現，有77%的美國外派人員在回國后非但得不到提升，反而受到了降職。第六十一頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整1）工作調整。l國際經驗是否得到重視并得到應用。

當外派人員在國外取得的國際經驗和技能在回國后得不到應用時，回國人員回產生失望、沮喪情緒，可能會使外派人員跳槽到得以應用其經驗、技能的公司，造成回國調整的失敗。研究發現，只有大約40%的美國回國人員認為他們的國際經驗得到了應用。大量的案例表明，在海外有著成功業績的外派人員回國后被安置到與其國際經驗無關的職位，甚至公司在東道國出現問題時，也不去向從東道國回國的外派人員咨詢。第六十二頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整2）交流調整。由于外派人員在國外的過程中，母國的一切都在發生變化，語言、時尚、親友等都發生了變化，因此當外派人員回國時，會在交流方式、交流內容、交流對象等方面遇到問題。但這種交流問題會在外派人員回國一段時間后消失。.第六十三頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整3）一般調整。主要是指外派人員對母國生活環境、生活條件和生活方式的適應與調整。它主要包括：生活條件和生活方式。外派人員在海外可以享受到豐厚的生活補貼和福利，而國內待遇是無法與之相比的。實際上，所有的外派人員回國后都回經歷生活標準的下降，對這種下降的生活標準的調整，不僅發生在北美回國人員中，也發生于日本和歐洲回國人員中。

第六十四頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整3，外派人員歸國的再調整3）一般調整。社會地位。

外派人員在海外是“小池塘中的大魚”，他們通常有很大的權力，較高的社會地位，受到人們的尊敬，外派人員（及其家庭）產生特殊或優越感是很平常的回國后，他們被視為社會普通一員加以對待，這是對他們的自尊和自負的一大打擊。一項研究表明，54%的美國回國人員和47%的日本回國人員都經歷了地位的顯著變化，這種地位的喪失對美國回國人員的工作調整和一般調整有負面影響，對日本和芬蘭回國人員的三方面調整都有負面影響。

第六十五頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策

目前，盡管外派人員的回國過程全面臨許多問題，但似未提到公司的足夠重視。一項調查顯示，只有4.3%的北美公司在外派人員回國的6個月前對其加以關注，30%的公司在3個月前對外派人員加以關注，而64%的公司只是偶示才注意到即將歸國的外派人員。在對回國滿意度的一份調查中，盡管82%的美國回國人員對外派工作很滿意，但卻只有35%的人對回國過程感到滿意，很顯然，目前已到了跨國公司針對外派人員歸國該做些什么的時候了。第六十六頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策

為了保證外派人員的成功歸回，跨國公司可以采用或者幫助外派回國人員實現從東道國到母國平穩過渡的相關策略，它們主要包括：簽訂回國協議

該協議清楚講明了外派人員的出國任期，并確定了外派人員回國后將承擔的工作類型。這種協議一般不具體規定回國后所擔任的職務和工資，但至少保證其職權和待遇不低于國外的水平。這種協議消除了被派出者的很多疑慮，因為它表明跨國公司并沒有忘記外派人員，并且在這些人員回國后將為其安排恰當的位置。

第六十七頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策向即將回國的外派人員及其家庭提供回國前培訓。在外派人員在國外期間，母國的一切都在改變，外派人員在回國時依據過去經歷所形成的預期會與母國實際情況產生很大出入，回國前培訓有助于外派人員及其家庭以更客觀的方式調整他們的回國預期，對回國調整過程的理解會有助于他們的調整。調查發現，大多數的外派人員認為回國前培訓對他們的自身狀況有很大幫助。第六十八頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策在外派人員在海外工作期間，公司為其支付房租或進行房屋維護。例如，聯合碳化物公司和美國鋁業公司都有這種協議，這種做法有助于減少外派人員回國后在住房方面遇到的財務負擔。第六十九頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策l

指定公司高級領導作為外派人員的監護人。通過這種方式，監護人可以掌握外派人員的工作績效，并對他們的待遇和職業發展情況給予關注。在外派人員國前6-12個月，監護人會為外派人員尋找安排合適的工作崗位。IBM和聯合碳化特等公司采取了這種方法，證明十分有效。

第七十頁，共一百零二頁。二、外派人員的歸國調整4，解決外派歸國問題的對策使他們了解國內總部所發生的情況。公司會利用外派人員回國休假的時機，安排他們參加總部的某種工作項目。以此方式可以保持外派人員對國內部情況的了解，并使他們更像是公司的常規人員，而不是外來者。

第七十一頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整

（1）在配偶尋找有意義的工作時所遇到的困難如下：

禁止外國人工作的移民管制。獲取工作許可證的復雜程度因國家不同而不同，幾乎沒有例外。例如在英國，配偶的工作許可附帶于雇員的工作許可，但這從來就不是簡單的事情。進一步惡化這種已經很復雜的情況的是存在于歐洲和亞洲大部分地區的失業，以及美國及其它國家或地區對移民的限制。

第七十二頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整

（1）在配偶尋找有意義的工作時所遇到的困難如下：語言問題。盡管英語被認為是全球商務用語，但她不是整個世界的民族語言。進一步講，雖然對于具備英語語言技能的人員存在著直接的商務機會，但是，即使可以獲取工作許可證，無法與一起工作的任何當地人們進行溝通，這也構成在當地就業的一個巨大障礙。缺乏獲得有意義工作的可轉移的技能。

缺少志愿者工作機會。志愿者行為并非是全球性的，許多國家缺乏可以接受的具有良好動機的志愿者的基礎設施。

第七十三頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整（1）在配偶尋找有意義的工作時所遇到的困難如下：限制女性從事某些工作的文化壁壘。在穆斯林國家或地區就是如此，在那里，婦女幾乎沒有機會進入工作領域。缺乏有效溝通的教育機會。某些國家或地區幾乎只能通過函授方式接受進一步教育的機會，而這種方式盡管強調教育要求，但不能提供個人交往。管理抵制。由于任期有限，所以在許多國家的管理人員不情愿幫助外派人員配偶掌握某些必要的技能，盡管配偶具備一般的工作技能，但是他們為掌握具體工作所需的具體技能，仍需某種程度的教育，但是他們難以找到愿意花時間培訓她們的企業。第七十四頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整（2）外派人員配偶的問題及解決對策1）潛在的問題：是否配偶接受海外任職。解決方案：在外派任職之前，就要與外派人員及其配偶就有關報酬與福利等問題進行討論，配偶很可能是決定家庭調動的主要決策者和掌管家庭財務大權的人。這些討論應該是很深入具體的，人力資源經理應投入一定的時間回答所有外派人員配偶所提出的問題，并化解其絕大多數關切的問題。第七十五頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整（2）外派人員配偶的問題及解決對策2）潛在問題：對隨外派人員到海外的配偶來說，失去支持的群體可能是一個十分重大的問題，簡單地講，正如那些外派人員一樣，配偶到達海外并不存在一個其所熟悉的現成的社區。解決方法：不要忽視幫助配偶重新建立社區的重要性，盡可能為期家庭提供在東道國可聯系人的名單、社區網絡、女人俱樂部、外派群體、宗教組織和教育設施，這些對于外派人員配偶的調整都是非常有幫助的。第七十六頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整（2）外派人員配偶的問題及解決對策3）潛在問題：失去自我尊重，這種問題來自文化環境的變化和缺乏支持體系。支持性的社區有助于緩沖發生在新的環境中無所適從、的感覺，因此，針對緩解這種轉變沖擊的準備是很幫助的。解決的方法：跨文化導向是良好的開端，這會向外派人員的家庭介紹新的文化。同等重要的是，使他們樹立心理準備，迎接不可避免的文化沖擊。有效的跨文化培訓還有助于他們降低民族中心的自然傾向，緩解其在調整期的孤獨。第二個步驟是向配偶提出解決孤獨問題、社區網絡、教育機會自我實現和自愿者機會。由于對自愿者活動的接受程度因國而異，所以全球管理人員必須準備提出可能性。其中一種重要的方法是公司公開并重復承認配偶對外派人之成功的貢獻，這樣代價低，只需要企業通過一些方式將這個事實傳達給外派人員、其家庭和其他雇員。

第七十七頁，共一百零二頁。（2）外派人員配偶的問題及解決對策4）潛在問題：職業生涯軌跡的中斷

解決方法：在給定的環境下，一生職業生涯的具體時間的長短可以轉換為進一步教育和職業豐富的機會。要達到這個目的，公司就必須提出某些備選的方案，并且負責外派人員及其配偶事務的全球管理人員必須在此方面提供幫助，外派人員及其配偶在外派任職開始，就就應該有長期的職業生涯咨詢和教育咨詢。咨詢人員能夠幫助外派人員的配偶識別可轉移的技能和考察大量的可能機會，如建立自己的企業、豐富移動的職業生涯和發現其他的教育要求。有些公司設立了職業開發和學習中心，以此作為有關當地就業和其他國際職業相關的機會的信息的清理中心，公司還支付到東道國以外的地方參加與職業相關的會議而發生的部分或全部的教育與旅行費用。第七十八頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整

（2）外派人員配偶的問題及解決對策5）潛在問題：減少收入，而且這些收入可能是決定家庭生活好壞的關鍵，她可能是抵押付款和支持家庭其他成員（如讀大學的孩子和年邁的父母）所必需的。解決方法：許多組織認識到這是一個家庭的長期考慮，最好不要回避這個問題，而是直接地討論這個問題，并尋找解決的方案。有些公司在第一年提供所損失收入的一部分，也有的公司每年提供一定數額的補償。還有的公司提供額外的津貼來抵補母國的某些費用（如住房）。這種補償除了抵補配偶的部分收入犧牲之外，也是對未來機會的一種投資。第七十九頁，共一百零二頁。三、外派人員配偶的調整（2）外派人員配偶的問題及解決對策6）潛在問題：為配偶尋找就業機會

解決的方法：在某些區位，配偶可以找到工作，在這種情況下，公司可以在準備簡歷和提供就業信息等方面提供幫助，公司還經常提供簽證和獲取工作許可方面的幫助。進一步講，某些組織積極地通過公司間的職業網絡或建立與其他公司的這種網絡以交流雇員，或在公司內部安排配偶的就業。目前大多數跨國公司都缺乏有組織的全球工作數據庫，但是，一些國際組織和多國公司正在努力建立國際工作數據庫，以便幫助外派人員配偶在當地就業。

第八十頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發

一、外派人員培訓與開發的現狀二、外派人員的跨文化培訓三、外派人員培訓與開發的一般程序四、外派人員培訓與開發應注意的問題

第八十一頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發一、外派人員培訓與開發的現狀在全新的全球性雇員管理中，跨國雇員的培訓與發展扮演著十分重要的角色。考慮到國際競爭的加劇、全球化產品營銷的需要、國際合并與收購、新的市場進入機會（東歐、中國、前蘇聯等）這些因素，越來越多的企業經理和一般雇員將至少在他們的職業生涯中面臨一次接受海外工作任務的機會，并暫時成為工作和生活在國外的外派雇員。這類海外任務不僅意味著新的工作和責任，而且也對雇員的適應能力和文化感知能力帶來挑戰。第八十二頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發一、外派人員培訓與開發的現狀1，跨國公司外派人員培訓與開發有限美國公司中70%的跨國雇員以及90%的跨國雇員家屬在派往國外時沒有受到任何的跨文化培訓。絕大部分進行了培訓的公司也只是提供些簡單的環境介紹、文化和語言準備，而關注更多的是技術能力和其它與工作有關的技能培訓。即使提供了這些培訓，80%的培訓沒有把跨國雇員的配偶包括在內。許多培訓的期限十分短暫，一般僅持續幾天。相對于美國公司，日本和歐洲的公司則為跨國雇員提供了更多、更廣泛的培訓。第八十三頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發一、外派人員培訓與開發的現狀2，導致外派人員培訓有限的原因認為培訓沒有作用。許多經理人員認為跨國經營管理知識只能通過實踐才能學習，如商務旅行和海外任職。因此，企業高級經理人員通常很少對跨文化培訓提供支持。跨國雇員選拔和外派之間的時間非常短，沒有充足的時間在任職前進行有深度的培訓。第八十四頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發

一、外派人員培訓與開發的現狀2，導致外派人員培訓有限的原因絕大部分海外任職的暫時性導致培訓沒有預算支出的保證。這種現象在美國企業中尤為普遍，而在日本，即使培訓時間短暫，海外任職培訓準備的重要性也長久以來為人們所認知。衡量跨國雇員成功地進行文化適應的個體特征還沒有被人們認識清楚，因此無法設計適當的培訓項目。為了能夠設計出有效的培訓項目，首先需要知道海外任職成功對個人能力的要求是什么，以及這些個人能力能否在培訓中獲得。5、第八十五頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發一、外派人員培訓與開發的現狀2，導致外派人員培訓有限的原因有一種觀點認為技術能力是海外任職的重要成功因素，而有關的人際關系技能和文化溝通能力則被認為是不重要的，因此造成對跨國雇員的選拔標準和培訓目標認識不足。第八十六頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓1，跨文化培訓的意義跨文化培訓對于跨國雇員及其家庭適應海外新環境是十分重要的。它使跨國雇員及其家庭對未來的生活能有一個合理的預期。跨文化培訓需要根據特定的雇員家庭，公司和任職國家的情況分別制定并由專業人員來實施，一般需要一天或五天，如果有語言培訓的話，時間會更長。跨文化培訓一般與文化理論結合在一起進行，并討論國內與國外的文化差異。跨國雇員還能從不久前歸國的人員那里了解當地的日常生活第八十七頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓1，跨文化培訓的意義提高海外住職成功率通過雇員培訓，使他與當地雇員有效地合作，能夠確保公司商業目標的成功。通過減少時間浪費，消除損失巨大的錯誤，避免瀆職，合理運用已花費的金錢來降低外派雇員的費用。減輕雇員及其家庭的焦慮，減輕管理上的離心力。有利于雇員快速恢復以往工作效率，降低海外任職失敗的風險，為雇員及其家庭提供跨文化定位培訓，使他們熟悉公司在當地設置的實地支持系統。第八十八頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓2，跨文化培訓的內容學習任職所在國的歷史，宗教信仰、政治結構、時事等方面的基礎知識，理解該國文化的價值觀和信念。比如，美國文化強調對個人的尊重，是植根于美國的歷史起源的，當時從歐洲來到美國的人都是為了追求個人自由。第八十九頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓2，跨文化培訓的內容評價本國文化如何影響雇員的是非判斷，好壞觀念、舉止、價值觀、服裝和風俗，使他們認識到人是社會的人，都會戴著有色眼鏡去看待周圍的世界。評價文化對雇員的影響程度，是確定雇員適應能力的重要前提。比如，在時間上準時無論在何時都是良好的行為舉止嗎？ 第九十頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓2，跨文化培訓的內容

一旦雇員明白了本國文化如何塑造了他的性格和世界觀，就開始學習其他外國文化。在此階段，跨文化咨詢著重于本國和外國的文化差異是如何形成的，比如，在德國直呼鄰居的姓氏是好的行為嗎？第九十一頁，共一百零二頁。第七講外派人員的培訓與開發二、外派人員及其配偶的跨文化培訓2，跨文化培訓的內容

根據本國文化特征開發一個雇員個人文化特征資料，在每一個特征上標出雇員的個人位置。由此，在新的文化特征下，雇員就知道應該如何去有效地適應新的文化環境。調整行為。由于改變自己的性格十分困難，但是學會如何改變自己的行為去適應新的文化環境卻相對容易一些。人們現在如何處理某一環境，在新的文化環境下他通過做什么