直線管理者的五種角色績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，好多管理者對績效采用回避甚至是厭煩的態度。這種現狀使得我國的績效管理向來處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完好發揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之痛惜。而造成這種場面的一個很大的原因就是績效管理推行的主體——直線管理者沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠辦理好管理與績效管理的關系，以致了執行不力，使得績效管理的系統、政策、方案、流程不能很好地落地，不能夠獲取有效的落實。在績效管理中，直線管理者才是推行的主體，起著橋梁的作用，向上對企業的績效管理系統負責，向下對手下員工的績效提升負責。若是直線管理者不能夠轉變看法，不能夠很好地理解和執行，再好的績效管理系統，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。因此，在推行績效管理從前，人力資源部第一要團結直線管理者這個主體，一致他們的思想，使之真切發揮績效管理者的角色作用，擔當自己應該擔當的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真切動起來。只有直線管理者真切按自己的職責分工真切動起來了，績效管理才能按料想的方向前進，才能真切實現落地，獲取有效推行。那么，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好那些工作?筆者以為，在績效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作伙伴;2、指導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家一、績效合作伙伴管理者與員工的績效合作伙伴關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系一致到績效上來。管理者與員工建立優秀的績效合作伙伴關系，有助于雙方完成一致的績效目標。從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作經過員工完成，管理者的績效則經過員工的績效表現，因此，員工績效的提升即是管理者績效的提升，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管第1頁共6頁理者與員工真切站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同企業遠景規劃與戰略目標的基礎上，對企業的年度經營目標進行分解，結合員工的`職位說明書與工作特點，共同擬定員工的年度績效目標。在這里，幫助員工，與員工一起為其擬定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自覺，由于管理者與員工是績效合作伙伴，為員工擬定績效目標的同時就是管理者為自己擬定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。平常，管理者與員工應就以下問題完成一致：、員工應該做什么工作?、工作應該完成得多好?、為什么做這些工作?、什么時候應該完成這些工作?、為完成這些工作，員工要獲取哪些支持，需要提升哪些知識、技術，獲取什么樣的培訓?、管理者能為員工供應什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些阻擋?經過這些工作，管理者與員工完成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進行管理。這為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的擬定是一個優秀的初步。二、指導員績效目標擬定今后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。在員工實現目標的過程中，管理者應做好指導員，與員工保持及時、誠摯、詳盡、有針對性的績效溝通，連續不斷地指導員工提升業績水平。業績指導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是第2頁共6頁至關重要的。績效目標經常略高于員工的實質能力，員工需要跳一跳才能夠得著，因此難免在實現的過程中遇到困難，出現阻擋和挫折。別的，由于市場環境的變化無常，企業的經營目標、經營策略也會出現不能猜想的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提升知識能力水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工消除阻擋，供應幫助，與員工做好溝通，不斷指導員工改進和提升業績，幫助員工獲取完成工作所必定的知識、經驗和技術，使績效目標朝積極的方向發展。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候恩賜及時的夸耀和激勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，增強員工的積極表現，給員工一個認同工作的機遇。在員工表現不好，沒有完成工作的時候，也應及時誠摯地予以指出，以提示員工進行改正和調整。這個時候，管理者不能夠假設員工自己知道而一味姑息，一味充耳不聞，充耳不聞的最后結果只能是害了員工，對員工績效的提升和職業生涯的發展也無益。需要注意的是，溝通不是不過在開始，也不是不過在結束，而是貫穿于績效管理過程的整個向來，需要連續不斷地進行。因此，業績的指導也是貫穿整個績效目標完成的向來。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做，但習慣成自然。筆者以為，幫助手下改進業績應是現代管理者的一個必備的修養，一個職業的道德，自然它更是一種責任，一個優秀的管理者第一是一個負責任的人。因此，作為一個管理者應該堅持擔當員工績效指導員的角色。三、記錄員績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(NoSurprise)，即在進行績效核查的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現不測。一切都應是理所應該的，管理者與員工對績效核查結果的看法應該是一致的。可是，這一原則其實不是在所有企業都能順利實現的，它需要一個優秀的數據基第3頁共6頁礎。與員工因績效核查結果而發生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是好多管理者回避績效結果，回避核查與反響的一個重要原因。為什么會出現爭吵?生怕缺乏有說服力的真憑實據是以致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者能夠清楚說出一個員工一年總合少勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?生怕沒有，由于沒有，員工才敢于義正辭嚴地和你爭論，和你據理力爭。為了防備這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然友善，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下相關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年關核查的依據，保證績效核查有理有據，以事實為依據，公正公正，沒有意外發生。做好記錄的最好方法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。自然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔必然是親自觀察所得，不能夠是道聽涂說，道聽涂說只能引起更大的爭論。這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，核查也因此更加順暢，不會再出現不測和爭吵。四、公證員績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效核查。績效核查是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出議論。同時，績效核查也是企業薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。因此，公正、公正顯得至關重要。績效管理系統中的績效核查已不再是暗箱操作，也不需要。由于，這個時候的核查，管理者所扮演的角色不不過是考官，而更應該是站在第三者的角度對待員工的業績，作為公證員來公證員工的核查。管理者之因此能夠作為公證員來進行核查，主若是由于前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的核查已不需要管理者費心，能夠說是員工自己決定了自己的核查結果。員工工作做得怎么樣在設定績效目標、平常的第4頁共6頁溝通、管理者所做的績效記錄里都獲取了很好的表現，是這些因素決定了員工績效核查成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公正與公正即可。因此管理者在績效核查中應扮演公證員的角色。做公證員憂如是輕松的，倒是前面努力的結果，是素來的努力才使得管理者能夠爽快面對本來很煩人的核查，能夠泰然處之，輕松對付。這也是績效管理所追求的目標，讓所有成為自然，讓員工自己管理自己的績效。五、診斷專家績效管理的根本目的在于改進員工的績效，進而改進企業的績效，因此，績效核查的結束其實不意味著績效管理過程的結束。在績效核查此后，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效核查結果通知員工，并與員工對過去一個績效周期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，并為員工擬定改進計劃，做好診斷專家。若是要對一個員工的績效進行診斷，我們能夠從知識、技術、態度和外面阻擋這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改進的績效表現。比方某企業管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進行充分的溝通，為員工擬定績效改進計劃，放入下一個績效周期加以改進和提升。結束語：績效管理能否成功，直線管理者的態度和能力是要點因素，若是管理者不能夠轉變看法，仍舊以為所謂的績效核查就是填表打分，那么績效管理不能能獲取成功;若是管理者不能夠很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和擔當的責任，那么，績效管理也不能能獲取成功!因此，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉變，一個是看法上的轉變，從改進員工績效的角度出發，致力于幫助員工提升能力，提升績效水平;