千里之行，始于足下讓知識帶有溫度。第第2頁/共2頁精品文檔推薦案例分析老劉的團隊管理的答案參考案例分析老劉的團隊管理的答案參考：

老劉可能自己感覺良好，認為自己在舉行分工，并與團隊成員舉行了交流，而且授予他們權力，并交代了事情的緊迫性，事情應當有條不紊地舉行。事實正巧相反，團隊成員認為老劉不考慮成員的現實工作，沒有考慮事情的協調運行，打亂了成員的工作節奏，是在創造混亂和引發壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機會，他們可能感到困窘，認為老劉難以交流，不提供充分的信息。

那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，普通管理者是如何學習管理的。

管理者管理方式的形成

在成為管理者以前，大多數人都是通過很長一段時光在詳細的專業或技術崗位上工作，并由于表現杰出而晉升到管理崗位來的，他們開頭的時候都是實干家——如工程師、行政人員、技術工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，在碰到問題他們自覺不自覺地都傾向于自己自立做事或尋覓能人做事，案例中老劉就是這種狀況——只注意給團隊中業務能力特殊強的成員支配工作，比如在回辦公室的途中竟然都沒有看到自己部門的另一名員工，小金。

作為新走上的管理崗位的人員，他們一方面是通過觀摩或感觸自己以前上級的管理方式舉行管理，一方面是通過自己的直感舉行管理，從而漸漸形成自己的管理方式。但是，令人圓滿的是，如何上級的管理方式不正確，或自己領會錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到連續而自己還很難察覺。

案例中，老劉就沒有察覺到自己對團隊管理方式的不當，而且自我感覺還不錯。

團隊中正確的管理方式

比如，老劉在開完新項目論證會以后，不是急連忙?????忙地去找各位團隊成員單獨對話，而是，依據考慮一下現有團隊成員的能力，再將要開展的工作厘出一份任務清單，并對優先排序，再根據團隊角色舉行工作預支配后，召集各個團隊成員一起開會，在會上，老劉交代一下新任務的背景，以及對公司的重要性，明確新任務在團隊工作任務中更重要。

接下來，讓團隊成員自己對新任務的理解，以及相應的困窘。并賦予成員清晰的解釋：你能夠理解那種必需打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要團隊成員的支持，并說明假如

團隊成員能夠盡快完成這個新項目任務，就越快能回到手上的工作中去。

然后，老劉將工作任務分解說明分發給各個團隊成員，并在會上予以說明和加以確認。接著與團隊成員一起舉行新工作任務的研究，協調各個成員之間的工作的協作，進度支配等事宜；對團隊成員間的工作接口加以說明，鼓舞團隊成員舉行交流，針對工作任務的階段性關鍵之處隨時保持核對。明確告知團隊成員協作項目任務的工作會議在何時、何地召開，浮現問題是如何舉行處理等。這樣，當老劉離開后可能是另一番景象。

從這個案例中我們看出，作為團隊領導，應轉變傳統的管理方式，才干更有效地開展團隊工作，以達到團隊協同效應，詳細可以從以下幾個方面著手：

1、讓團隊成員充分理解工作任務或目標。惟獨團隊成員對工作目標有了清晰、共同的熟悉，才干在成員心中樹立成就感，也才干增強實施過程的緊迫感。我們知道：“個人因有了目標改善了囫圇生存情況，由于它給予個人從事工作更多的意義”，同樣，達成共識的團隊目標，也能給予成員克服障礙、激發能量的動力。

2、在團隊中鼓舞共擔責任。要鼓舞團隊成員共擔責任，團隊領導應協助團隊成員之間分享信息，以建立一種鼓舞信息分享的氛圍；讓團隊成員知道團隊任務發展情況，以及如何協作囫圇任務的完成；在團隊中提供成員之間的交錯培訓，使每個成員都清晰熟悉到自己并不知道全部的答案，確保有關信息的傳遞。

3、在團隊中建立互相相信關系。相信是團隊發揮協同作用的基礎，終于達到1+1＞2的效果，建立相信管理應從兩方面舉行。第一是在團隊中授權，即要勇于給團隊成員給予新的工作，賦予團隊成員行動的自由，鼓舞成員創新性地解決問題；而不是，什么事情都認為自己很能而親歷親為，一步一匯報。其次是在團隊中建立充分的交流渠道，即鼓舞成員就問題、現狀等舉行充分交流，