薪酬考核體系第一頁，共一百七十一頁。目錄薪酬體系績效管理體系第二頁，共一百七十一頁。調研/訪談中發現的主要問題外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業人才吸引力不足；內部公平性按“官銜”定薪酬，內部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才*的吸引和保留；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；第三頁，共一百七十一頁。基于改善指向，xx薪酬體系的設計可以從薪酬水平和薪酬結構兩個方面來展開xx集團的整體薪酬水平應在重慶同行業中的位置各職位薪酬在xx集團中的相對水平xx員工薪的組成部分各薪酬結構組成部分之間的比例關系。確定原則薪酬水平薪酬結構薪酬體系薪酬體系改善指向1、調查市場薪酬水平，結合xx行業定位，設計不同職級的薪酬策略和參數2、設計適合xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法4、以職位價值評估為基礎，采取年收入規劃的形式，統一薪酬結構5、在充分分析xx業務及人員特點的前提下，選擇適合xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）6、根據職位重要性和業務特點確定不同職位的浮動比例第四頁，共一百七十一頁。設計xx整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性確定薪資水平的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系xx通過前期訪談得知，xx目前整體薪酬水平在重慶同行業中處于中等水平。在項目第二階段，xx需明確集團薪酬水平整體定位，并提供重慶當地同行業的薪酬數據，為設計薪酬水平提供參考，以保證xx薪酬水平的外部競爭性。通過前期訪談和資料分析初步得知，xx內部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據，部分員工認為多勞多得的原則沒能體現。xx建議通過職位評估建立xx內部職位價值體系，對中高層進行職級薪酬規劃，規范中位值、級差和職級跨度，建立內部公平性。薪酬水平第五頁，共一百七十一頁。職位評估的目的是幫助xx集團評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內部管理實現部門內外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎作為薪酬支付政策的依據外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據薪酬水平第六頁，共一百七十一頁。部份員工認為薪酬外部競爭性不強，對專業人才吸引力不足內部訪談摘要“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調整不到位。專業技術人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業中處于中等偏下水平”“個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競爭力？第七頁，共一百七十一頁。行業薪酬水平調查是薪酬競爭性分析和設計的基礎某手機分銷企業市場薪酬調查舉例通過行業、區域市場薪酬數據收集，建立薪酬競爭性分析和設計的基礎第八頁，共一百七十一頁。薪酬競爭性現狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結論：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據行業薪酬調查結果，進行薪酬競爭性分析第九頁，共一百七十一頁。按“官銜”定薪酬，內部公平性欠佳內部訪談摘要各個部門的薪酬以搞平衡為主。房地產各部門應有區別，不應該一刀切。同一職級的薪酬標準都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發現內部公平性不佳根據“官位”付薪，同一職位層級，如工程部經理、行政部經理、財務部經理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現不同職位的價值差異未能有效區分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進行傾斜“民營企業國企化”，注重人情，有平均主義的傾向第十頁，共一百七十一頁。職位評估是真實反應職位價值的重要基礎衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統地決定企業職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”第十一頁，共一百七十一頁。

職位評估方法及程序

第十二頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊目錄第十三頁，共一百七十一頁。職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發展職位管理能力管理體系績效管理體系根據職位付薪根據業績付薪根據能力付薪第十四頁，共一百七十一頁。薪酬水平設計需要將外部競爭性和內部公平性相結合確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：以當地和行業薪酬水平為參照標準，體現外部競爭性內部公平性：根據不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現職位間的公平性弱合理的薪資體系第十五頁，共一百七十一頁。職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內部管理實現部門內外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎，作為薪酬支付政策的依據外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據第十六頁，共一百七十一頁。職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統地決定企業職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”第十七頁，共一百七十一頁。職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位第十八頁，共一百七十一頁。職位評估主要方法特點介紹特點優勢局限根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數據建立等級體系，非標準職位參照放入系統選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系第十九頁，共一百七十一頁。評估前評估后GM總經理Director總監Manager經理總分數職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價值匯報關系職位價值引發價值觀的改變提供了專業人員的發展空間第二十頁，共一百七十一頁。90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作為一個公平的工資等級的基礎第二十一頁，共一百七十一頁。90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于職位等級的薪酬結構第二十二頁，共一百七十一頁。職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結構中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差第二十三頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊目錄第二十四頁，共一百七十一頁。本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓選定典型職位職位說明書清理選定典型職位按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書準備明晰的組織機構圖（包括：部門、職位、人數）評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位對評估結果進行調整高層確認評估結果結果確認凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓成立職位評估委員會參加職位評估的人員應由對公司業務非常了解，具有跨部門經驗、正直公正的中層經理及以上人員組成選擇時需考慮管理、銷售、生產等類別人員間的平衡搭配第二十五頁，共一百七十一頁。按照三個基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位選擇數量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數的15—30%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性第二十六頁，共一百七十一頁。根據不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數量典型職位數量高管層高級經理經理/專家主管/專員領班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意第二十七頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊目錄第二十八頁，共一百七十一頁。

影響溝通創新知識性質對象創新的本質復雜性知識的深度團隊的角色

貢獻性質組織規模

應用寬度國際職位評估系統采用四因素、十維度進行評估第二十九頁，共一百七十一頁。總計1210分5705115101301026010影響溝通創新知識

貢獻性質組織規模

性質對象創新的本質復雜性

知識的深度團隊角色應用寬度第三十頁，共一百七十一頁。總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別第三十一頁，共一百七十一頁。

影響1（1）：組織規模的決定因素第三十二頁，共一百七十一頁。如何決定公司的乘數？實例：貿易公司銷售額：4千萬美金乘數：5累計銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價值鏈確定公司系數產品開發應用裝配市場銷售分區服務第三十三頁，共一百七十一頁。員工規模表員工數目正式員工人數:

185人系數=5經濟規模表根據不同的組織類型調整營業額范圍累計銷售額：2億美金系數＝4級別銷售規模員工數目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規模：4根據系數確定級別單位：百萬USD平均值不為整數時，按經濟規模方向取整第三十四頁，共一百七十一頁。影響的性質1、交付性2、操作性3、戰術性4、策略性5、遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內工作根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略領導一個組織發展和達到它的使命、遠見和價值業務單位/部門層面根據組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃因素１（２）：影響的性質勤雜、保安、工人、初級業務員一般管理人員、領工、科長部門主管、高級業務員副總、總監總經理參照標志第三十五頁，共一百七十一頁。貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終結果的取得有間接的影響對結果的取得有直接的影響對結果的取得有顯著的貢獻對結果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻大小參照標志一：能全權決定業務范圍內的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為主結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協同取得結果輔助別人取得結果第三十六頁，共一百七十一頁。影響的性質交付性操作性戰術性策略性遠見性1234

512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻建立和實施業務策略，對于事業/職能部門結果有重大影響第三十七頁，共一百七十一頁。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能第三十八頁，共一百七十一頁。溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質期望的結果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協控制溝通，達成協議在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協定因素2（1）：溝通的性質和方式毫無改變地傳遞對原有規則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志第三十九頁，共一百七十一頁。職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結構1、內部共享2、外部共享3、內部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標志內部支持性職能的職位大多為內部共享與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源總監、財務經理、隸屬關系非車間的現場QA第四十頁，共一百七十一頁。確定、開發和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準：創新的本質復雜性因素3：創新第四十一頁，共一百七十一頁。因素3：創新的本質----6個層次創新的不同程度創新1、跟從2、核查3、改進4、提高5、創造/概念化6、科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創造重大突破、革命性的進步描述第四十二頁，共一百七十一頁。創新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現有程序不作任何改動明確的，重新回歸現有程序及方法在現有程序和方法的基礎上進行改善對現有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統引發革命性變革的創新以前現在以前現在第四十三頁，共一百七十一頁。決定創新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業務的所有方面：業務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查需要在眾多領域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業的方方面面才能獲得滿意的答案第四十四頁，共一百七十一頁。創新跟從核查改進提高創新/概念化科學/技術的突破12345

6或者就根據定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術第四十五頁，共一百七十一頁。因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應用的寬度第四十六頁，共一百七十一頁。因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業知識5.資深專業水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經驗8.廣博而精深的實際經驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、專科教育水平或與之相當的技能（2--3年）本科教育水平或與之相當的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業的精深知識，原則上5-10年的工作經驗具備某個職能范圍內大多數專業領域的精深知識具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門業務部門、職能部門的管理經驗組織內某專業領域的專家或權威具備跨各業務部門和職能部門的管理經驗具備組織內所有職能精深的專業知識和管理經驗第四十七頁，共一百七十一頁。知識的深度技術專家管理通才8具備公司內所有主要職能部門的精深知識7公司內某方面的專家/權威具備跨各業務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內大多數專業領域的精深知識組織內某職能部門的專家具備一個業務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內的專門知識寬泛的技術知識基礎的業務知識狹窄范圍內的工作知識第四十八頁，共一百七十一頁。因素4(2)：團隊角色團隊1、團隊成員2、團隊領導3、多團隊經理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規劃、分配并監督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業務指導不在考慮之列管理指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色第四十九頁，共一百七十一頁。組織架構舉例團隊成員多團隊經理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員可記1.5分多團隊經理團隊領導團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員第五十頁，共一百七十一頁。知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經驗豐富而且深入的實踐經驗123456

7

8或者就根據定義來選取團隊123團隊成員團隊領導多團隊經理寬度本地1區域2全球3通過在某一工作范圍內運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內運用基本知識來領導團隊第五十一頁，共一百七十一頁。因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍第五十二頁，共一百七十一頁。確定寬度寬度123本地區域全球負責制訂亞洲地區市場滲透戰略第五十三頁，共一百七十一頁。評估結果總結評估的例子影響 177溝通 50創新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？第五十四頁，共一百七十一頁。從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據轉換表，得到國際職位評估級別54級第五十五頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統的使用方法國際職位評估系統手冊目錄第五十六頁，共一百七十一頁。

影響溝通創新知識性質對象創新的本質復雜性知識的深度團隊的角色

貢獻性質組織規模

應用寬度IPE四因素第五十七頁，共一百七十一頁。1、影響（1）：組織類型為了確定組織規模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表所列每個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產選擇級別4、根據員工總數選擇程度水平，將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規模（組織規模表另處提供）。如需取整，應向經濟表中取得的系數傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿易基于成本/預算：制造業研究和開發政府服務基于資產零售或商業銀行地產/物業組織類型倍數20202088554倍數20202011第五十八頁，共一百七十一頁。1、影響（2、3）--影響的性質、貢獻影響一職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質貢獻12345有限難于辨別對完成具體結果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結果的取得重要第一線或根本的，權威性的顯著貢獻主要對于主要結果的取得起著決定性權威作用1交付性根據特定的標準和說明交付在密切的監督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標準，完成工作范圍內有一些影響的自己的工作根據特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內有重要影響的自己的工作對于主要結果在取得起著決定性權威作用2操作性在操作目標和服務標準范圍內工作為達成目標、產出結果而工作，并以短期、戰術性為主設定每天的目標，在工作范圍內有些長期的影響設定目標和產出結果，并對在工作范圍內，有直接，長期的影響設定目標和產出結果并對在一較寬的操作范圍內，有重大影響在工作范圍內，對于更寬的操作目標有主要影響3戰術性據組織策略或制定運作計劃，明確新產品、工藝和標準為達成目標、產出結果而工作、并以長期、戰術性為主實施經營策略，對于事業部/職能部門結果有部分影響實施經營策略時，對于事業部/職能部門結果有直接影響建議和實施業務策略，對于事業部/職能部門結果有重大影響建立和實施業務策略，對于事業部/職能部門結果有主要影響4策略性根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略設計和建議經營策略，并對公司內事業部或組織產生有限影響設計和建議經營策略，并對公司內事業部或組織產生部分影響設計和建議經營策略，并對公司內事業部或組織產生直接影響建立和實施經營策略，并對公司內事業部或組織產生重大影響建立和實施經營策略，并對公司內事業部或組織產生重大影響5遠見性領導一個組織發展和遠到它的使命、遠見和價值領導公司內一個組織或公司事業部。在戰術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導公司內一個組織或公司事業部。在經營業務的大多數方面，接受策略/政策上指示領導公司內一個組織或公司事業部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個公司多個事業部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰略產生影響領導一個有多個組織或事業部的公司。為整個企業創立，溝通，實施企業的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。第五十九頁，共一百七十一頁。2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構溝通對于組織內外，職位的溝通職責架構1234共部共享的利益在公司公司內，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內部分歧的利益在公司公司內，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內，說服那些持懷疑態度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4談判通過探討和妥協控制溝通，達成協議在同一組織內，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個綜合的構架內和/或具有長期意味在同一組織內，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰略重要性的協議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰略重要性的協議在同一組織內，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰略重要性的協議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰性的溝通的描述后決定第六十頁，共一百七十一頁。3.創新（1、2）---創新水平、復雜性創新確定，開發和改進新的概念、技術程序步驟、服務或產品復雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面I.e.業務的、財務的和人員的多維的所有三方面-業務的、財務的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應付、管理或克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現有系統或流程中的問題檢查和修改在現有系統或流程中不是立即顯現的問題為現布于系統或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現布于系統或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進提高價值或質量，使之更好根據即定的程序，在自己擔當的角色上，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當的角色更新或修改工作方法，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價值或質量，使之更好根據個人的經驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進現有的系統在一單純工作范圍/職能內，創造/概念化新方法，技術和/或流程跨工作職能地創造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的事情，創造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知府或技術方面在一特定的產品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創新水平。首先確定對職位期望的創新水平，然后決定該創新水平的復雜程度第六十一頁，共一百七十一頁。4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度知識符合職位要求的最低知識水平團隊123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色1有限的工作知識技術知識限制在狹窄范圍依從基本工作常規和標準領導團隊通過執行基本工作常規及標準確保產出通過捃行基本工作常規及標準，管理和帶領多個團隊2基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統和程序的基本知識通過系統和程序基本知識的應用，帶領團隊通過應用系統和程序的基本知識，管理和帶領多個團隊3寬泛的工作知識寬廣的技術知識在一工作范圍內應用足夠的知識，或向個相關工作的基本知識通過在一工作范圍內足夠知識的應用，或在幾個相關工作范圍內基本知識的應用，領導團隊通過在一工作范圍內應用足夠的知識或在幾個相關工作范圍應用基本知識內，管理和領導多個團隊4專業知識專門的技能或知識，代表能掌握一項特別的課題在一個工作范圍內應用深入的知識，或在幾個相關工作范圍內應用足夠的知識，以履行責任通過在一工作范圍內應用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內應用基本知識，領導團隊通過在一工作范圍內擁有深入的知識，或在幾個相關工作范圍內擁有足夠的知識，管理和領導多個團隊5資深專業水平寬廣的技術知識，需要與一個專業領域技術性或職業道德水平一致在一職能部門內的大部分或全部方面應用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內大部分或全部方成擁有定廣的知識，領導團隊通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領導多個團隊6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經驗在一職能部門內的所有工作范圍，應用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經驗，以履行責任通過在一職能部門內的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個功能部門的實際經驗，領導團隊通過在一職能部門內所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的實際經驗，管理和領導多個團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。知識的獲得可能是通過正規教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。寬度知識的應用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區載洲際地區（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區域3第六十二頁，共一百七十一頁。4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度（續）知識符合職位要求的最低知識水平團隊123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實際工作經驗在一專業內被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經驗團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經驗，或在一單一的職能部門內應用超卓的專長，領導團隊通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實際實際經驗，或在一單一的職能部門內超卓的專長，管理和領導團隊8寬廣和深入的實際經驗在組織管理多個層面的應用方面，有豐富而深入的經驗在多重組織的所有主要職能部門，應用廣闊而深入的實際經驗，以履行責任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實際經驗，改履行責任，領導團隊在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實際經驗，履行責任，管理和領導團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。知識的獲得可能是通過正規教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。第六十三頁，共一百七十一頁。某房地產公司職位評估結果城建公司職位評估結果第六十四頁，共一百七十一頁。管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業技術人員一般專業人員普通員工職位等級61總經理辦公室總裁貿易事業部信息中心經營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經理財務部長人事部長55總裁助理財務經理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關系示意第六十五頁，共一百七十一頁。根據職位評估結果和市場薪酬水平，設計薪酬競爭性定位薪酬競爭性現狀調整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調整后薪酬水平薪酬競爭性分析：關鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員：50p-60P關鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例第六十六頁，共一百七十一頁。根據薪酬定位設計職位薪酬標準150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線42434445464748職級薪酬（元）第六十七頁，共一百七十一頁。職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經驗豐富,有機會可考慮提拔有經驗，業績優異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發新任職者個人薪資在結構中的位置45級46級第六十八頁，共一百七十一頁。最高值最低值中位值紅點：薪資超過最高值X綠點：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產生的原因任職期較長屬于挖來的優秀人才上佳的業績處理方法改變薪酬導向津貼/獎金一次性獎勵紅點新雇傭新晉升者，處于學習階段薪資過低較差的業績正常，不調整提高至最低薪資點提高至最低薪酬點調換職位綠點第六十九頁，共一百七十一頁。高管職位薪酬建議建議協信職位年收入（固定工資＋績效工資）職級薪酬中位值職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差對應職位53109,42840%91,190100,309109,428118,547127,6661行政中心總監54124,748103,957114,353124,748135,144145,5401人力資源中心總監55142,213118,511130,362142,213154,064165,9151客戶中心總監、項目運營中心總監56162,123135,102148,613162,123175,633189,1431財務中心總監57184,820154,017169,418184,820200,222215,6231

58210,695175,579193,137210,695228,253245,8111研發中心總監、物業/商務公司總經理59263,36950%210,695237,032263,369289,705316,0421

60329,211263,369296,290329,211362,132395,0531長信/購物中心總經理61411,513329,211370,362411,513452,665493,8161城建公司總經理62514,392411,513462,952514,392565,831617,2701

63642,990514,392578,691642,990707,288771,5871集團總經理第七十頁，共一百七十一頁。尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱基本工資崗位工資福利年終獎（不定）和半年獎xx目前薪酬結構浮動部分固定部分主要發現績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效浮動比例欠標準浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）無明確標準，注：福利包括各類補貼和法定福利第七十一頁，共一百七十一頁。職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結構中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結構中績效工資應該占最小Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例浮動比例的設計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素第七十二頁，共一百七十一頁。固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經理高層：集團總部中心總監、副總監、子公司副總經理中層：集團總部職能中心總監助理及經理和子公司副總及部門經理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業務單元的業績實現起到核心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業績目標的實現起到重大作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：一般對區域業務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據職位貢獻和業務特點，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例第七十三頁，共一百七十一頁。需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才的吸引和保留實施中長期激勵的意義吸引、保留關鍵人才；企業長期價值的最大化；使關鍵人才能從股東的角度考慮問題；第七十四頁，共一百七十一頁。常見中長期激勵方法穩定的核心團隊利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權類

期權類股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權的激勵作用來自于這樣的假定：即企業的股票價格在一定程度上受企業獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素利潤分享類給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施第七十五頁，共一百七十一頁。工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權類以特定價格（一般以優惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結構完善，運作規范嚴格的資產評估公司盈利性好期權類一定時間內，以約定價格購買公司股份的權利（可買可不買）收益=經營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現經營業績公司有較大發展潛力公司法人治理結構完善，運作規范利潤分享類將企業當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/關鍵員工高較強公司財務運作規范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點第七十六頁，共一百七十一頁。目標/環境適應性股權類期權類利潤分享類中長期激勵需達到的目標1.關注股東價值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩定核心團隊一般較高較高實施中長期激勵的環境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業發展的財務運作方式低較低一般3.項目多、周期長、有一定的存量房產，資產評估復雜低低高建議ü結合房地產行業特點和協信實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期激勵第七十七頁，共一百七十一頁。根據分享的不同基數，利潤分享主要有兩種方式A項目利潤B項目利潤C項目利潤凈利潤合計目標利潤超額利潤2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤分享比例20％時2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元凱捷認為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團隊的績效緊密相關對計劃預算的要求很高方法一：以超額利潤為基數提取以多項目運作的房地產公司為例方法二：以凈利潤為基數提取第七十八頁，共一百七十一頁。舉例：金地集團關鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎)第七十九頁，共一百七十一頁。03年房地產上市公司主要財務指標第八十頁，共一百七十一頁。一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據子公司歷史業績，結合當期平均貸款利息和行業平均投資回報率，分別制定下年度凈資產回報率底線值；若子公司年度凈資產回報率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對象子公司當年度凈利潤；利潤按權責發生制核算；三、分配原則及方法根據職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業績關聯；

個人利潤分享額=當年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個人績效分配比例**績效分配比例：根據個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產開發類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享基礎)凱捷客戶舉例第八十一頁，共一百七十一頁。中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定主要內容集團高層領導、重要中層經理子公司總經理班子、核心技術骨干由集團總裁辦公會認定的其它關鍵員工隊伍注：參與中長期激勵計劃的必須是xx集團全職員工根據公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎上，以職位重要性為基礎確定不同職位對應的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定第八十二頁，共一百七十一頁。舉例：根據職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團總部分享比例子公司分享比例項目團隊分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設定集團和子公司一般員工總體的分享比例；高管團隊分享比例以高管團隊總分享比例為基礎，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數設定為1，每增加一個職級，倍乘數增加0.5，以此計算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人（63級）、副總裁3人（61級）、總監6人（57級）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監13萬第八十三頁，共一百七十一頁。按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產公司：在區域公司是單項目運作時，收益權分配以項目收益權為主。當進入多項目運作時，根據子公司當年的凈利潤指標或超額利潤進行分配，比例由職位重要性決定。非房地產公司：根據子公司當年的凈利潤或超額利潤進行分配，比例由職位重要性決定收益權分享應以集團當年的凈利潤/超額利潤作為基礎收益權分享比例由職位重要性決定。子公司集團項目公司項目收益權分配，每年測算進行預分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理團隊。利潤分享方式利潤分享方案以相當準確的項目預算和公司/集團預算作為基礎第八十四頁，共一百七十一頁。第1年第2年第3年第4年當期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額409362131調整事項：預分配項目根據項目決算結果調整獎金庫余額；意義：把一定數量的獎金保留在獎金庫中，平滑項目或業績風險；保留關鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例第八十五頁，共一百七十一頁。一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續約的員工；退休、經營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；員工退出時獎金庫支付原則凱捷客戶舉例第八十六頁，共一百七十一頁。基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業績個人業績浮動工資\目標獎金數量乘以業績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規定根據政府和公司具體規定現金福利非現金福利業績對公司的重要程度根據具體方案股票期權股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個部份構成第八十七頁，共一百七十一頁。具有競爭力的年收入規劃和股權激勵，是吸引并激勵優秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規劃確定依據職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經營業績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現合法性固定收入每月支付體現薪酬保障性實際收入與業績關聯體現薪酬激勵性回報期長長期保留、激勵關鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工主要作用激勵保障第八十八頁，共一百七十一頁。目錄薪酬體系績效管理體系第八十九頁，共一百七十一頁。人力資源管理體系中相對薄弱的環節是績效管理和薪酬激勵人員評估素質測評能力評價招聘/配置人員發展績效管理薪酬激勵崗位設計人力資源規劃員工關系管理薪酬體系組織功能規劃員工發展已初步建立一套企業培訓體系，開展了新員工培訓等培訓，但培訓的針對性和體系性還有待進一步提高員工職業發展規劃和管理人員繼任計劃需要進一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處崗位設計崗位職責沒有及時做適應性的調整，起不到應有作用招聘/配置集團人力資源規劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導性滯后，導致招聘計劃性不強，多是應急性的招聘績效管理指標定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標準很少績效考核的業績指標偏高，實現困難，激勵失效考評指標缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率相對較高沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領先水平內部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標準薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠第九十頁，共一百七十一頁。在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密績效指標主要發現績效考評重點不突出：按工作計劃全面考評，指標較多，未能聚焦于關鍵業績目標有效性不足目標值偏高，實現困難，激勵失效定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率過高每月一次考評，費時、效果不佳考評結果的運用績效考評結果未充分應用薪酬未與業績掛鉤未根據業績和能力評估結果，決定人員任免凱捷分析未充分分析經營目標實現的關鍵驅動因素并有效地縱橫向分解定性指標缺少客觀的評價依據和標準未能針對職位層級和職位特點設計考評指標績效考評未能很好地考慮房地產業務特點未建立有效的激勵體系績效管理第九十一頁，共一百七十一頁。績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結果的運用不充分－子公司總經理的考評指標缺少效益指標，各個指標權重不合理－子公司對員工的考評指標過于注重行為規范，與戰略和業務計劃聯系不緊密，定性指標多，缺少定量指標－集團專業職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權逐步建立績效管理體系1分析x集團年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案2根據x實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權重將子公司的年度經營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權第九十二頁，共一百七十一頁。集團總部員工缺少考評指標，績效管理流于形式集團員工績效指標缺失，無法將員工的工作與集團戰略計劃的實施有效聯系起來主要發現績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經理對部門內員工和子公司對接部門沒有考評權績效考評結果未充分應用，薪酬和職位升降未與業績表現掛鉤內部訪談摘要目前我沒有績效指標。部門經理對下面員工沒有考評權。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣。考評沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標，所以對下面員工也沒有辦法制訂一個明確的目標，管理考評非常困難。考評沒有考評依據，只能根據高管的主觀判斷…….第九十三頁，共一百七十一頁。子公司總經理班子年度考評指標過于注重銷售指標，忽視效益指標，獎懲缺乏明確的標準集團對子公司總經理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標，工程營運指標權重偏弱，利潤指標和成本指標缺失二級績效指標權重平均化，缺乏重點年終集團根據子公司經營目標（銷售、工程）完成情況，對總經理班子進行獎懲，但獎懲缺少明確的標準子公司經營管理目標責任書年度考評指標工程（10%）年度開工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進度及交計時間(2.5%)工程質量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價格綜合管理(20%)財務系統(4%)、預決算系統(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(4%)、營銷系統(4%)主要發現第九十四頁，共一百七十一頁。子公司內部績效指標更多關注行為規范，與年度業績實現關聯度小，不能對業績目標實現形成強力支撐子公司中基層員工的績效指標過多關注行為規范，缺乏重點，與業績實現聯系不夠緊密，多是定性指標，定量指標少考評關注人情，憑主觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發現點數值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時提交部門月度計劃和總結（每月底）辦公室部門經理和領導班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計劃或上級臨時交待工作總經理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時完成或反饋總經理部門經理。。。扣分標準行為規范指標與業務相關，但只是定性標準某子公司試行采取的績效考評指標體系員工每半年有10個基點扣分有25個指標，加分共10個指標第九十五頁，共一百七十一頁。針對的問題改善指向績效管理改善指向1、按月度工作計劃全面考核，指標較多，未能聚焦于關鍵業績目標；1、分析xx年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系；2、目標值偏高，實現困難，激勵失效；3、定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大；5、每月一次考評，費時、效果不佳；2、通過基準目標和挑戰性目標的設定，兼顧指標的可行性與挑戰性；3.1盡可能量化指標；3.2將不能量化的部分指標交由被服務者評價,提高評價的準確性；3.3通過對過程中的標志性里程碑節點和評價標準的設定，提高定性指標評價的準確性；4、與xx研討、調整考核頻率；6、薪酬未與業績掛鉤；5、建立基于業績的績效工資和關鍵員工長期激勵分配制度；7、未根據業績和能力評估結果，決定人員任免；6、設計基于能力和業績的員工任免制度績效管理第九十六頁，共一百七十一頁。績效管理是使戰略成為行動的工具公司發展戰略財務/客戶/營運/服務設定績效目標短期目標長期目標確認績效驅動因素運營層面客戶層面人員發展層面制定績效指標財務指標/客戶指標/運營指標/員工發展指標監控與評估行動計劃意外報告獎勵與指導員工評估激勵制度將經營方向轉換為業績目標提高績效的行動根據績效標準監控如何實現？通過績效管理影響員工行為確定經營方向企業愿景企業使命第九十七頁，共一百七十一頁。凱捷將根據績效管理的四大環節幫助x建立績效管理體系關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業績合同審批并簽訂關鍵崗位的業績合同績效合同采集考核數據業績評估能力評估計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見第一、二、四環節是本次項目的重點，第三環節則須由x自身操作，凱捷可提供相應指導性建議第九十八頁，共一百七十一頁。績效管理體系是實現戰略目標的有效工具，而績效指標則是x集團戰略目標的層層分解公司戰略和遠景適合戰略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業績，同時與公司整體經營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業績情況第九十九頁，共一百七十一頁。績效管理步驟第一步，制定績效指標考核激勵制定績效指標關鍵活動主要成果找出目標實現的關鍵驅動因素，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準考核指標體系采集考核數據計算考核得分激勵績效考核結果激勵方案第一百頁，共一百七十一頁。三種常用的績效指標制定方法關鍵業績指標KPI關鍵管理流程市場管理指標供應鏈管理指標生產管理指標戰略規劃指標財務預算指標人力資源管理指標……BSC財務指標內部管理流程指標客戶指標學習增長指標基層管理人員其它業績衡量指標主要是非財務指標

EVA高層管理人員平衡計分卡經濟增加值第一百零一頁，共一百七十一頁。關鍵業績指標關鍵業績指標是...關鍵業績指標能...對公司戰略目標、年度目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和營運指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的工作目標等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎第一百零二頁，共一百七十一頁。x關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則戰略目標導向原則 績效指標的設定必須圍繞公司經營戰略目標展開層層分解，強調員工績效指標完成對公司經營戰略的支撐激勵原則 實現設定的績效目標需要任職者通過一定程度