(2009修正版)7 0第二條.......................................................適用范圍0第三條................................................績效管理的定義0第四條.........................................績效管理的目的和意義0第五條..................................................績效管理體系0第六條............................................績效管理的指導原則1第七條.........................................績效管理的組織與職責1第八條.......................................................考核分類3第二章經營業績(業績合同)管理辦法 5 5第十條.......................................................考核周期5第十一條..............................................業績合同的效力5第十二條............................................業績合同簽訂流程5第十三條..........................................考核指標設計和選取6第十四條..............................................績效目標的確定7第十五條..........................................KPI評估標準的確定第十六條...............................................KPI權重的確定8第十七條..........................績效數據搜集渠道和搜集方法的確定8第十八條..............................................業績合同的簽訂9第十九條..........................................業績合同的過程控制9第二十條..............................................業績合同的考核 第二十二條..................................................考核周期第二十三條..................................................考核關系第二十四條.............................................績效考核維度第二十五條..................................................季度考核第二十六條.............................................年度個人考核第二十七條.........................................部門年度績效考核第二十八條.........................................企業年度績效考核 第三十條............................能力素質評估的對象、指標及權重第三十一條................................能力素質評估的周期和方式第三十二條..................................能力素質評估結果的運用 第三十四條..................................考核結果運用于工資調整第三十五條..................................考核結果運用于職位調整第三十六條.......................................考核結果運用于培訓 第三十八條.............................................申訴受理機構第三十九條.............................................申訴處理程序 第四十一條.............................................關于離職員工第四十二條.......................................關于崗位變化的考核第四十三條..................................................保密原則第四十四條.............................................新舊制度交替第四十五條..................................................實施時間 第一章總則第一條目的為規范金谷集團績效管理工作，促進個人和組織績效提升，推動公司戰略第二條適用范圍本辦法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務用工人第三條績效管理的定義績效管理是指在企業內部就工作目標和要求達成共識，并通過評價、指導、調整、激勵等管理方法促進員工行為實現既定目標的管理過程。第四條績效管理的目的和意義(一)將企業戰略目標轉換成具體的可執行的指標，并且在組織內部進行(二)明確指引、有效追蹤和改進員工的工作行為，促進企業戰略的執(三)評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優化企業戰略管理資源管理提供有效的依據。第五條績效管理體系金谷績效管理體系由績效計劃、績效反饋與輔導、績效考核和績效結果運用四個部分的內容構成，這四部分內容相互承接，形成公司績效管理工作的年(一)績效計劃階段的主要工作內容是：1.確定組織績效目標；2.確定各崗位KPI指標和計劃任務目標考核指標；3.確定各指標的目標值、權重、評估標準、績效數據來源和搜集方法；4.簽訂業績合同或績效考核表。(二)績效反饋與輔導的主要工作內容是：1.績效回顧與績效溝通；2.總結經驗，提出績效改進建議。(三)績效考核的主要工作內容是：；2.進行績效評估。(四)績效結果運用的主要工作內容是：2.將績效結果運用到薪酬、培訓、人員配置、職業發展方面的管理工第六條績效管理的指導原則(一)客觀性原則在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重事實，體現公平和公正，使得績效考核能準確、充分地反映企業和員工的工作狀況，為企業決策和人員發展提供依據。(二)開放溝通原則在績效管理的各個環節，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態，就績效目標設定、績效表現、考核結果等進行充分地溝通與交流，以更好地促成績效管理目標的達成。(三)戰略導向原則績效管理服從于企業戰略實現的需要，緊緊圍繞戰略規劃和戰略目標設計績效考核體系，并選擇能反映戰略控制點和關鍵成功因素的關鍵績效指標，使(四)分級管理原則根據不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和戰略實現為標準，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理方法能結合企業實際進行有效地運用。第七條績效管理的組織與職責(一)金谷集團成立績效管理委員會，作為指導績效管理工作的最高決策機構。績效管理委員會由下列人員組成：由總裁擔任主任，由人力資源部經理擔任協調員。績效管理委員會的工作職1.審批和調整集團績效管理辦法和相關制度；2.審批年度簽訂業績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核3.和總裁簽訂總裁的業績合同，進行績效溝通，并最終考核總裁的績效4.因客觀經營環境變化和戰略、預算的調整，而相應調整考核方案及標5.負責處理績效考核的申訴；6.確認集團/各子公司高管的年度績效結果；7.審批績效考核結果運用方案。(二)總裁的工作職責：1.審核集團績效管理辦法和相關制度；2.審核簽訂業績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程；審批管理層和員工層的考核方案、考核計劃、考核流程和考核結果；3.和下屬高管簽訂業績合同，進行績效溝通，并考核下屬高管的績效結4.審核績效考核結果運用方案。(三)人力資源部的工作職責：1.制定集團績效管理辦法和相關制度，并根據實際情況及時修正和完2.制定年度績效管理工作計劃；3.負責績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標進行審查和平衡；4.組織開展績效反饋與輔導，匯總分析過程績效數據和績效改進建議；5.負責績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監督各部門績效考核6.建立、健全、審查、維護績效數據搜集的渠道，對績效數據進行審7.匯總績效考核的數據，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發展建議；8.負責對非人力資源經理進行績效管理的培訓；9.協助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務。(四)財務部的工作職責：1.組織全面預算工作，根據全面預算方案提供財務類績效考核指標的目2.配合績效考核工作，根據要求提供所需的量化績效數據。(五)副總裁、總監、子公司總經理的工作職責：1.實施公司績效管理工作計劃，組織所轄部子公司的績效管理工作；2.制定所轄部門/子公司的績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考3.與下屬部門經理簽訂績效考核表，組織績效反饋與輔導，進行績效溝通，提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結果進行評定；4.提出績效考核結果運用的建議。(六)總部部門經理和子公司部門經理的工作職責：1.組織本部門內的績效管理工作；2.實施集團績效管理工作計劃，制定部門內的績效考核方案，開展績效考核工作，上報相關的績效管理文本、表格；3.組織績效反饋與輔導，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效達4.維護績效數據搜集渠道，開展定期的績效數據追蹤，收集績效指標數5.提出績效考核結果運用的建議。第八條考核分類(一)為體現分層管理的原則，按照不同層級，設計不同的考核方式和考總裁、總監、子公集團部門經理、副經理；子總經理助理、部集團一般員工、子公司一般基于平衡計分卡的業績合同績效績效(二)具體的考核維度、考核工具和考核結果運用的關系如下圖：1.經營業績考核的對象是對組織整體績效目標的達成產生重要影響的高層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業績合同考核，考核結果影響其獎金、調2.部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務績效(季度考核)和周邊績效(年度考核)，考核結果影響部門獎金總額；3.個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經理考核維度為部門任務績效(季度考核)、部門周邊績效(年度考核)和個人管理績效(年度考核)；一般員工考核維度是個人任務績效(季度考核)和工作態度(季度考核)。考核結果影響其獎金、調薪、調職和培訓與開發；4.能力素質評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結果影響其調薪、調職和培訓與開發。第二章經營業績(業績合同)管理辦法第九條簽訂業績合同人員的范圍如下人員簽訂業績合同：總裁、副總裁、子公司總經理。未來條件成熟后可擴大到集團總部部門經理、子公司副總經理、子公司總經理助理和子公司部第十條考核周期業績合同的考核期間為一年，根據集團財務核算和經營周期的情況確定考核的起訖時間。年中進行一次正式的績效反饋，追蹤績效進展，提出改進計劃，期末考核全年績效。一條業績合同的效力業績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對集團經營影響重大、不可抗拒的情況時(如自然災害或外部環境的巨大改變)，經年中會議正式討論通過，可予酌情調整。第十二條業績合同簽訂流程(一)每年12月15日前，集團人力資源部編制當年業績合同制定的總體工作計劃，提供業績合同模板，經主管副總裁審核和總裁審批后下達。(二)每年12月31日前，總裁根據集團年度經營計劃與預算，就其個人的關鍵業績指標、目標值和權重提出初步建議；各副總裁和總監根據集團年度經營計劃與全面預算，提出本人年度關鍵業績指標、目標值和權重的初步建議；子公司總經理根據經批準的子公司年度經營計劃提出本人年度關鍵業績指步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發展部、(三)每年1月5日前，總裁與各被考核人就業績合同條款進行溝通和確認，形成業績合同初稿。(四)每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業績合同。(五)集團人力資源部對業績合同進行備案。第十三條考核指標設計和選取(一)業績合同是建立在平衡計分卡基礎之上的，其核心內容是業績合同1.財務面指標；2.客戶面指標；3.內部運營面指標；4.學習成長面指標。(二)指標設立的原則1.可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能2.重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業績有直接影響的關鍵指3.挑戰性：目標應綜合考慮歷史業績、未來發展預測、同行業競爭對手的業績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；4.一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級5.民主性：所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權。(三)指標設計的方法1.明確戰略目標。確認集團整體戰略目標和各子公司的業務策略。關鍵績效指標體系的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰略目標、引導公司實現流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現公司戰略。因此設計指標時應首先對公司的戰略目標與發展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出用以確定關鍵績效指標體系的戰略目標；2.確認關鍵成功要素。基于對公司整體戰略的理解，明確公司整體優化的關鍵成功要素。設計指標時，還需以對公司的戰略理解為依據，確認那些與實現公司戰略目標相關的、有助于迅速提升公司績效的關鍵成功要素。這些關鍵成功要素應該體現在財務、客戶、內部運營、學習與成長四方面，并且它們應有內在聯系；3.識別關鍵績效指標。對每一個關鍵成功要素再進行細分，明確影響這些關鍵成功要素的主要運作行為和直接表現，并識別相應的關鍵績效指標。(四)KPI指標的分解2.下屬和上司可以共同分擔同一個KPI指標；4.高層領導共同分享與承擔總業績的成敗。(五)設定的KPI指標還必須符合“SMART”的原則：1.S代表具體化(Specific)—具體、明確、能對工作行為產生清晰的指2.M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準確和完整的數3.A代表可實現(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠實現4.R代表合理化(Reasonable)—指標的設定公平、合理，在指標領受人的可控和影響范圍內；5.T代表有時效性(Time-framed)—在績效期間產生績效數據，并且在需要的時候能夠得到所需的數據。十四條績效目標的確定(一)績效目標根據公司戰略規劃、經營計劃、全面預算、歷史和行業水平、未來發展預測確定，定量KPI的目標以數值來衡量，定性KPI以指標完成(二)對于經營計劃里未涉及的指標，應在合理范圍內設定有挑戰性的目(三)上級為下級確定績效目標之前，應與下級進行充分的溝通，雙方應就目標的設定達成一致的意見。(一)定量KPI的評估標準成值在零分目標值以下的，按零分計；3.零分目標值由公司根據企業所能接受的績效的最低限來確定。(二)定性KPI的評估標準1.定性KPI指標按照指標完成的質量、完成的時間等若干維度進行評2.選定的評估維度應具有一定的概括性，各方面之間避免重復；3.評估維度應能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面；4.評估維度是企業對該指標的關鍵點的關注，而不是面面俱到，但應避免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估方面。(三)加減分標準1.公司根據績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據各項KPI的權重以及是否適合加分，來確定相關指標的加分分值，同時設2.加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分的行為表現標準或達到加分的量化標準值；3.同時公司根據實際的需要可以確定減分的標準和減分事項的行為表現。KPI%。(二)KPI權重的設定應體現以下的原則：1.對公司戰略重要性高的指標權重高；2.領受人影響直接且顯著的指標權重高；3.綜合性強的指標權重高；不低于5%，單個指標的權重不宜高過30%；5.共享的KPI按照承擔的職責大小去權衡權重的大小。第十七條績效數據搜集渠道和搜集方法的確定(一)在制定年度業績合同的過程中，由人力資源部配合業績合同簽訂的雙方明確績效數據搜集的渠道和搜集的方法。(二)被考核人對本人績效數據的搜集負有主要的責任，指標領受人的上司對其下屬績效數據的搜集負有次要的責任并負有審核的責任。(三)對其他部門或崗位的KPI績效數據負有搜集責任的，應本著客觀、八條業績合同的簽訂(一)業績合同包含了三個部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬結果(業績合同模板見附錄一表1－1)。(二)業績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業績合同需經績效管理委第十九條業績合同的過程控制(一)季度跟蹤業績合同完成情況1.集團人力資源部每季度向財務部、各子公司搜集數據，采集業績合同中量化指標的季度完成數據，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；2.集團人力資源部向總裁、副總裁、總監和子公司總經理通報本季度業(二)中期業績匯報1.中期業績匯報有利于業績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況，提2.每年七月份，副總裁、總監和子公司總經理在公司年中工作會議上通報上半年業績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核。(三)績效指標目標值的調整1.當中期實際業績明顯高于或低于合同預期目標時，業績合同被考核人需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環境的重大變化或自然災害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關部門在進行充分調查的基礎上，根據內外部環；2.公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導致偏差的原因，審議業績目標調整意見。經集團總裁批準后，人力資源部調整被考核人的業績目(四)績效改進計劃1.當階段實際業績低于預期目標，不屬于外部原因時，考核人與被考核人共同分析產生偏差的原因，協商提出業績改進計劃和具體實施方案；2.績效管理委員會聽取匯報后，審批業績改進計劃和具體實施方案；3.考核人指導、跟蹤被考核人業績改進計劃的落實情況，監督業績改進十條業績合同的考核每年一月上旬對業績合同進行考核，比較全年實際業績與全年業績合同目標差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結果。總裁的考核通過總裁述職報告的形式進行，由績效管理委員會進行評定。業績合同考核成績作為簽訂業績合同人員獎金、薪資調整的依據，具體運用方式在第五章做出規定。第三章管理者及員工績效考核辦法第二十一條管理者及員工績效考核的對象集團各職能部門經理、副經理；子公司副總經理、總經理助理、各部門經理；集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結束后十日內完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統一與獎金、薪酬等掛鉤。考核關系考核關系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核關系，見表2。考核對象考核對象子公司副總經理、總經理助理集團及子公司部門經理集團及子公司部門副經理及員工考核關系直接上級直接上級、同級部門經理直接上級條績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。主要包括以下四個方面的的考核維度：(一)任務績效：體現本職工作職責和任務完成的結果，包括日常工作和階段工作重點。任務績效考核指標分為定量任務目標和定性任務目標，每個崗位都有對應其職責和工作計劃的任務績效指標。(二)周邊績效：體現相關部門間團隊合作精神和內部客戶服務質量。指標定義詳見附錄二：表2-1。(三)管理績效：體現管理人員對崗位管理職能的發揮。指標定義詳見附(四)工作態度：指被考核人員對待工作的態度。態度考核分為：積極性、協作性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄二表2-3。季度考核(一)季度考核維度及權重象理序號序號指標權重1積極性30％2協作性20%3責任性30%4紀律性20%(二)季度績效計劃和指標設定1.在每年年度經營計劃和預算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協調季度績效計劃的制定。首先，由經營層根據其業績合同的指標和目標，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者再根據其自身績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考核結束后制定下一季度的績效計劃；2.績效計劃的制定應以公司階段目標、部門工作目標、員工崗位職責級主管與員工共同協商制定，依據工作任務的重要程度進行排序；3.為加強績效管理的過程控制，各級經理每季度需填寫《管理者季度4.員工的績效計劃來源于部門季度目標與崗位職責，由其主管為其制定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務績效部分(見附錄一表1-3)，并由主管報上級審核；5.根據目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標；6.確定各項工作目標的衡量標準以及獲取評估信息的來源；7.確定各項工作目標的權重；8.主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達成一致的意見；9.集團人力資源部/子公司行政部在績效計劃制定過程中，負責對任務績效指標的制定進行指導和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學的10.集團人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計劃進行匯總，提(三)季度績效考核指標評分1.定量任務績效指標評分；(1)增長性指標，如收入、利潤、開工面積等：分值＝(實際值－零分值)/(目標值－零分值)×100(單項指標封頂值(2)控制性指標如費用，差異率等：能接受的績效的最低限度來確定。2.定性任務績效指標及工作態度指標評分。任務績效中的定性指標以及工作態度指標均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應等級中確定具體分數，再根據各指標賦予的權重計算得分。具體等級定義見表5。工作態度指標參照工作態度指標評定表(見附錄二表2-3)DD(遠低于目B(達到目C(低于目A(超出目等級分值(四)季度績效考核程序1.每季度末月的26－30日，各有關部門提供考核期間公司財務、經營等方面的詳細數據資料。主管領導根據資料明確各管理者各項定量指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成上季度任務績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度《管理者季度任務績效溝通/考核表》上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作2.每季度首月的1－5日，在員工自評的基礎上，考核雙方進行面談溝工上季度任務績效和工作態度進行評價，激勵長處，指出3.每季度首月的6－10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司集團總裁/子公司總經理進行審批。審批結果由集團總裁/子公司總經理簽署力資源部/子公司行政部存檔管理。4.每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結果(五)季度績效考核結果的運用二十六條年度個人考核(六)年度個人考核維度與權重象理注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領導根據實際情況確定其考核維度和權重。(七)年度個人考核流程1.直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務績效以及管理績效進行評分；部門經理對員工第四季度任務績效和態度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照《部門經理周邊績效考核交叉表》(附錄一表1-5)發放《部門經理周邊績效考核評分表》(附錄一表1-4)，并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分數統計。人力資源部元月15—20日匯總各被考核人的評分；2.人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統計工作，并將考核結果報子公司總經理和集團主管副總裁質詢、批準，確定最終考核結果；3.直接上級將考核結果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。(八)管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發展和管理力度4個指標。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,填寫《管理績效考核表》(見附錄一表1-6)。管理績效考核指標及號12號1234溝通效果工作分配展管理力度(九)周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經理，由其他相關部門經理進行評定，各相關部門對該部門經理評分的平均分數即為該部門經理的周邊績效得分。周邊績效指標及權重見表8。8部門經理周邊績效考核指標及權重性解決問題時間信息反饋服務質量號12345(十)年度考核成績的計算1.副總經理和總經理助理年度考核成績：年度考核成績＝∑季度任務績效得分/4×80％＋管理績效得分×20％2.部門經理年度考核總成績：務績效得分/4×70％3.員工年度考核總成績：(十一)綜合評定等級1.通過加權計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為五級，等等A級際表現B際表現C際表現D際表現E表現顯著超出預期達到或部分超基本達到預期基本達到預期未達到預期計計劃/目標或工要求，在計定劃/目標或崗義要求所涉及的各個方面都取得特別出色的過預期計劃/求，在計劃/所涉及的主要方面都取得比較出色的成績計劃/目標或工要求，無明計劃/目標或工要求，在主要方面有明顯不足或失誤劃/目標或崗要求，在很多方面失誤或主要方面有重大2.考核得分與評定等級對應，如表10所示；得分得分90分80—70—60—59分以上89分79分69分以下3.比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數不等級ABCDE4.綜合評定等級對應不同的考核系數(見表11)，考核系數決定年終獎金的發放比例。綜合評定等級還將與薪酬調整和職位變動相掛鉤。具體規定見第五章。表11個人績效綜合評定等級與考核系數對應表級DACBE0二十六條部門年度績效考核(一)部門績效考核方式1．部門考核不單獨設立指標進行。部門經理四個季度的任務績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經理季度任務績效平均分×80％＋部門經理年度％(二)部門績效考核結果的用途核得分確定部門考核系數，見表12。部門考核系數將作為部門級CDEAB二十七條企業年度績效考核(一)企業績效考核的目的是將員工的利益與企業的利益相掛鉤，實現企(二)集團總部的企業績效考核指標為整個集團的主要經濟指標完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標和各考核指標的權重，考核結果作為集團總部年終獎金總額調整的依據。(三)子公司的企業績效考核指標為子公司的主要經濟指標完成情況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經理協商制定具體的考核指標和各考核指標的權重，考核得分作為子公司年終獎金總額調整的依據。第四章能力素質評估第二十八條能力素質的評估內容能力素質是指被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質評估指標具體定義和詳見附錄二表2-4。能力素質評估指標和評定要素見表13。素建立關系解決矛盾感性應變能力影響能力反饋和訓練建立期望書面溝通創新能力解決問題能力推斷評估能力力性計劃和組織崗位所需知識與技能人際交往影響力領導能力溝通能力判斷和決力計劃和執專業知識第二十九條能力素質評估的對象、指標及權重能力素質評估的對象為全體員工，經營管理人員和一般員工的評估指標和指標權重不同(見表14)。管管理人員員工指標指權指權標重標重人際交往能√10%√15%力影響力√15%√10%領導能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策√10%√10%計劃和執行√15%√15%專業知識技√25%√35%能第三十條能力素質評估的周期和方式(二)由直接上級參照《能力素質評定表》中的評定標準，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫《管理者能力素質評估表》(見附錄一表1-7)和《員工能力素質評估表》(見附錄一表1-8)，將評估結果交集團第三十一條能力素質評估結果的運用第五章考核結果運用第三十二條考核結果運用于年度績效獎金或子公司年度績效獎金預算額：機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預留的額度，可根據考核年度2.集團總部或子公司績效獎金實際發放額度：M’＝集團總部或子公司企業績效考核成績/1003.個人年度績效獎金基數：m=(個人月固定工資×12)×績效獎金比例4.總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數：12n6.集團或子公司獎金實發總額首先在部門間進行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發放系數:合同人員實發獎金：m’=m×業績合同成績×A8.子公司副總或總助實發獎金：m’=m×k×A9.部門實發獎金總額：Mb’=mb×K×Am’=m×k×B第三十三條考核結果運用于工資調整年度績效考核結果將影響員工個人工資調整，年度考核成績優異者將優先調整工資。具體辦法見相關薪酬管理制度。第三十四條考核結果運用于職位調整三十五條考核結果運用于培訓績效考核和能力素質評估將為員工培訓提供依據，員工績效表現和能力素質與其任職崗位和職業發展需要的差距即為培訓需求的來源。公司針對考核成績和能力素質，提供不同的培訓。年度考核為A的員工，優先列為深造培訓的對象。考核為E的員工，由人力資源管理部門結合部門經理對其進行針對性強第六章績效考核申訴三十六條建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理第三十七條申訴受理機構集團總部員工及子公司中層經理以上員工如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經理以下員工，應首先向子公司行政部提出申訴，如對處理結果有異議，方可向集團人力資源部申訴。績效管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是績效管部負責協調、處理。第三十八條申訴處理程序(一)提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。(《考核申訴表》見附錄四)。(二)申訴受理集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受(三)申訴調查受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內容人力資源部或上報績效管理委員會處理；(四)申訴處理答復集團人力資源部或子公司行政部應在十五個工作日內明確答復申訴人；不能解決的申訴，應及時上報集團人力資源部或績效管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。績效管理委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。第七章附則十九條新進員工考核辦法考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當年新進員工按照轉正后實際工作月數計算績效獎金基數，依據考核成績計發年終績效獎金。四十條關于離職員工期結束之前離職的員工不予考核，不計發績效獎金。第四十一條關于崗位變化的考核在考核期內，員工從原來的崗位調動到其他工作崗位，其考核分別對應不保密原則考核過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴格保密，考核結果由直接上條新舊制度交替本辦法實施后，原有考核規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定一律施時間本辦法自頒布之日起實施。附錄一考核評分表格，以元/月按月度發放；績效獎金比例為年固定工資的計％元，根據本績效合同規定(KPI分值)，按年度發放兌現；如果KPI分值超過100分，根據本業績合同規定還將獲得超額績效獎金。70%超額績效獎金130%績效獎金KPI被評估人(簽名)2006年月日評估人(簽名)2006年月日財務面指標客戶面指標內部運營面指標學習成長面指標KPI總分0薪資構成年固定工資績效獎金超額業績獎金合計單位：萬元金額績效評語績效評語(有評估人和被評估人溝通后填寫)：評估人確認(簽字)：分分部門經理周邊績效考核評分表權重主響25應間解務量人值值值值值部門經理周邊績效考核交叉表考考考人部子員管理績效考核評分表序號1234指標溝通工作分配發展理力度A崗位評分C分人年月日部BD評估表姓名序號1234567門指標位要素力建立關系解決矛盾應變能力影響能力反饋和訓練激勵建立期望責任管理口頭溝通傾聽書面溝通戰略思考創新能力解決問題能力推斷評估決策能力計劃和組織年要ABCD素得分――標得分權重考年月日姓名序號123456門位年ABCD素得標得分力織――字：核人年月重日附錄二考核/評估指標評定表AA合助要次及A間A，每次將完成饋到要A作結CC助要數及C問題時間C，偶爾將完成饋到要C作結BB助要數及B問題間內B，多數將完成饋到要B作結標DD助要不及DD從來將完饋到部門D作結A順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種A工作，充分發揮下屬潛能；對下屬工作A明確自己的發展道路，并且得到下認同；隨時指出A他部門員工效標D和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法D工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能下屬工作D下屬的改進點D范下B進行有效的B的個性和能力合理地分配工作，并能給要的指導B進的要BC溝通，但是存在溝完全現象C工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現象；有時會指導下屬工作C屬的自一些爾提C規C學動完成一般額外任務；能提出個別C的請求能夠提供一般CC遵作規定和標，基本能夠遵守律，但有時出現我要求不嚴的情況A學額外任務能主動請并且能高質量完；工作中善于發問題，并經常提A事出色的完成工作AA格遵守工作規定與標準，有非常強的標D不主少主動請求承擔額外任務；不能提D極響應同事請求或者