2022年江西省景德鎮市統招專升本管理學測試題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.科學管理理論的核心問題是（）

A.工人B.工資C.提高生產率D.產品

2.以下和企業管理人員需要量無關的因素是（）

A.人員的流動率B.組織的規模C.企業的產品數量D.組織發展的需要

3.俗語說：要想公道，打個顛倒。這種觀點反映的是那種道德觀（）

A.權力至上道德觀B.公平公正道德觀C.功利主義道德觀D.推己及人道德觀

4.提出運用力場分析的方法研究變革阻力的學者是（）

A.哈默B.錢皮C.盧因D.希爾

5.企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制，屬于哪一種戰略（）

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.產品開發

6.按照歸因理論，從內外因、穩定性、可控性三個維度來劃分，屬于內因、穩定、可控的歸因為（）

A.機遇B.任務難度C.能力D.努力

7.在經營單位組合分析法中，處于不同經營領域的產品在相對競爭地位和業務增長率的表現是不一樣的，它們對企業發展的作用也不一樣，因此對它們的經營措施也不相同。如果某種產品能為企業中帶來大量的利潤，但不需要繼續投入大量資金扶持發展的產品被稱為（）

A.瘦狗B.幼童C.明星D.金牛

8.下列選項中，屬于管理者扮演的決策角色是（）

A.企業家B.聯絡者C.傳播者D.領導者

9.下列不屬于基本MRP的依據的是（）

A.生產計劃B.物料清單C.庫存信息D.人員配置

10.屬于組織變革中來自于個人因素的壓力是（）

A.員工的工作變動B.組織中的結構變動C.家庭法律糾紛D.模糊不清的溝通渠道

11.一長制領導原則最適宜在企業組織的哪一個系統中貫徹（）

A.決策系統B.參謀系統C.指揮系統D.監督系統

12.在下列組織中，中層管理人員權力最大的組織結構類型是（）

A.直線型B.直線職能型C.事業部型D.靈活型

13.下列哪一項不屬于績效評估的要求（）

A.指標要客觀B.評估方法要可行C.時間要恰當D.評估結果不用反饋

14.運籌于帷幄之中，決勝于千里之外是強調企業管理中的哪一個職能（）

A.計劃B.組織C.領導D.控制

15.（）反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用

A.財務比率B.負債比率C.經營比率D.盈利比率

16.古人云運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。這里的運籌帷幄反映了管理諸職能中的（）

A.計劃職能B.組織職能C.領導職能D.控制職能

17.組織成員抵制組織創新的首要原因是（）

A.個人利益B.惰性C.習慣D.團體心理壓力

18.高層管理者著重培養能力；基層管理者著重培養能力（）

A.概念、人際B.人際、技術C.概念、技術D.技術、概念

19.下列不屬于組織沖突產生的原因的是（）

A.溝通差異B.地域差異C.結構差異D.個體差異

20.長期以來，企業的組織結構大體上形成錐式和扁平式兩種類型。錐式組織管理工作分工細致、層次較多；扁平式組織層次較少。下列關于這兩種組織結構特點的比較，說法正確的是（）

A.錐式組織更加傾向于集權，管理成本更高，適應環境變化能力更差

B.錐式組織更加傾向于集權，管理成本更低，適應環境變化能力更差

C.錐式組織更加傾向于分權，管理成本更高，適應環境變化能力更強

D.錐式組織更加傾向于分權，管理成本更低，適應環境變化能力更強

二、填空題(10題)21.哈默和錢皮曾在《再造公司》一書中把三C力量即顧客、競爭和____看成是影響市場競爭最重要的三種力量

22.使信息持久，可以核實、查詢的溝通方式是____

23.組織設計的基本原則是____

24.泰羅于1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度是____

25.邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在《再造公司》中指出，從全球看，我們處于一個三C世界之中。三C是指變革、顧客和____

26.管理的客體也即對象是____

27.許諾原理是指對任何一項計劃都是對完成某項工作所做的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越____

28.某企業一年對某種材料的總需求量為5000件。每件價格為20元，每次訂購所需的費用為250元，保管成本與全部庫存物品價值之比為12.5％，則最優訂購批量為____次

29.在決策的影響因素中，激烈的競爭容易使組織形成以為____導向的經營思想

30.____常用的解決問題的方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法

三、判斷題(10題)31.控制的過程包括三個基本環節：確定標準；衡量成效；糾正偏差（）

A.否B.是

32.直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效，但有時也有沖突的相互關系（）

A.否B.是

33.上海一廠長這樣說：走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’。這位廠長在這里強調了領導的力量來源于獎懲權力（）

A.否B.是

34.管理方格圖中，（9，1）型對應的領導方式是鄉村俱樂部型（）

A.否B.是

35.霍桑試驗說明了經濟人假設的正確性（）

A.否B.是

36.根據斯金納強化理論的觀點，負強化中不包含減少薪酬（）

A.否B.是

37.在人員選聘過程中，組織處于成長期時多采用內源渠道，穩定期時則多采用外源渠道（）

A.否B.是

38.決策理論學派提出了決策過程中應遵循最優化原則（）

A.否B.是

39.馬克斯·韋伯倡導的行政組織模式是一種有機式組織（）

A.否B.是

40.領導發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致的工作。這種領導方式是放任型領導（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經驗和教訓？

42.通過上述案例可以看出，科學的組織設計應遵循哪些原則?組織設計的影響因素都有哪些？

43.你認為哪個領導的管理風格更可取？

44.FK公司是一家擁有25萬名員工、110家分公司、年銷售額高達450億美元、業務遍布世界各地的跨國集團公司。這家公司經常性地將業務從一個國家轉換到另一個國家，而它又試圖使其各項經營都能共享技術和產品。如何對此加以有效地組織？FK公司董事長較好地解決了這個問題，他大幅度地精簡公司總部的職員，并推行一種兩條指揮鏈的組織結構，使所有的員工同時接受所在國經理和所屬業務經理的雙重領導。

FK公司大約有120個不同國家的經理，在其各自董事會領導下，經營著原來的國內公司。這些經理的大部門都是其所工作國家的居民。另外，FK公司還配備了86名全球經理人員，并將他們組織到交通運輸集團、過程自動化集團、環境裝置集團、電子設備集團、電力事業集團、金融服務集團等6大集團之中。

董事長認為，這種組織結構有利于高級經理利用其他國家的技術。例如一個領導FK公司意大利業務和電子設備集團的美國人亨利，使用FK奧地利公司開發的技術服務于意大利公司的飛機制造，使用FK亞洲地區的技術成功地將意大利某電器公司扭虧為盈。

FK公司董事長最具有創造性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈。

請分析

FK公司的組織結構屬于何種類型？該類型的優缺點是什么？

45.（4）杜邦公司多分部的組織結構屬于（）

A.部門直線組織結構形式B.直線職能制組織結構形式C.事業部制組織結構形式D.純粹職能制組織結構形式

五、論述題(2題)46.盡管組織總是面對著各種創新的壓力，但是大多數的創新都會遇到組織內外的抵觸情緒。論述組織成員抵觸情緒的基本原因

47.畫出經營業務組合分析圖，并根據各經營單位在圖中所處的位置來選擇企業活動的方向

六、材料題(2題)48.根據資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發展？

49.問題：

（1）根據管理方格理論，這三位部門經理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領導行為的效果

參考答案

1.C科學管理理論的核心問題是提高生產率

2.CC本題考查人員需求量確定的因素。人員配備是在組織設計的基礎上進行的。人員的需求量主要是根據組織中職務的數量和類型來確定的，而這些是由組織的規模、組織發展的需要以及人員流動率來決定的

3.D本題考查道德觀。要想公道，打個顛倒意為站在對方的立場上考慮問題。這是推己及人道德觀的表現

4.CC盧因提出運動力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是：把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發動并維持變革，后者反對和阻礙變革

5.BB后向一體化是指企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制

6.CC本題考查對歸因理論的認識。要牢記四種歸因、三種維度。從內外因、穩定性、可控性三個維度來劃分，屬于內因、穩定且可控的歸因是能力

7.B

8.A管理者扮演的決策角色有：企業家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色和談判者角色

9.DDMRP（物料需求計劃）的依據是主生產計劃（MPS）、物料清單（BOM）、庫存信息，不包括人員配置

10.CC組織文化的個人因素如家庭成員的去世、個人經濟狀況的困難、離異、傷病、配偶、失業、借債、法律糾紛等都是產生壓力的主要因素

11.CC本題考查對組織設計原則的理解。參謀、監督、決策系統需要發揮眾人的作用，只有指揮系統必須一長制

12.

13.DD績效評估對評估結果要求反饋，因為評估結果只有反饋到被評估的管理者那里，他才知道自己的工作績效如何

14.AA本題考查對幾種管理職能的掌握。運籌于帷幄之中，決勝于千里之外是指在小小的軍帳之內做出正確的部署，能決定千里之外戰場上的勝負，反映的是計劃的職能

15.CC經營比率反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用

16.AA對于管理的四大職能，要從大的方面把握。應注意考試時別人給你一句話要會概括出屬于什么職能。比如事事有人做反映了組織職能等

17.AA組織成員抵制創新的首要因素是個人利益

18.CC概念技能對高層管理者最重要；技術技能對基層管理者最重要；人際技能對各層次管理者重要性大致相同

19.BB組織內沖突的原因大體上可以歸納為三類：溝通差異、結構差異、個體差異

20.A

21.變革

22.書面溝通

23.專業化分工

24.差別計件工資制

25.競爭

26.以人為中心的各種資源及其活動

27.小

28.5

29.市場

30.不確定型決策

31.Y√本題主要考查控制工作的過程

32.Y

33.N×本題考查領導權力來源的含義。該廠長的話體現的是領導的感召權

34.N×（9，1）型，又稱為任務型管理，表示領導者只重視任務效果而不重視下屬的發展和士氣

35.N×

改錯：霍桑試驗說明了社會人假設的正確性

36.N×根據斯金納強化理論的觀點，負強化中包含減少獎酬或者罰款、批評、降級等

37.N×組織處在成長期，需要大量的高素質人才，多選擇外源渠道；穩定期的選擇內源渠道

38.N×決策遵循的是滿意原則，而非最優原則

39.N×行政組織模式是一種高度集中的、正式的、非人格化的理想的行政管理體制，是一種機械式組織

40.N×放任式領導者對決策與實施放任不管，完全由下屬自由處置，以組織成員個人為中心

41.教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充；二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性；三是不能孤立的只采用一種溝通方式。經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救；同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒

42.從以上案例中發生的問題，我們不難看出，科學的組織設計是非常重要的。科學的組織設計應該遵循的原則有：專業化分工原則、統一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則、柔性經濟原則。組織設計的影響因素：美國學者西拉季認為，影響組織設計的因素有環境、戰略、組織規模與生命周期（可結合實際自行開展論述）

43.一般說來，每個領導的風格需要依據其下屬的實際情況而定，依下屬水平的高低及其成熟的程度，領導者應適當調整自己的風格。本案例中，張總經理的事必躬親導致最后把自己拖垮是不可取的。李總經理的領導風格因案例中信息不全，還不能確定其實效。相對而言，王總經理的做法更為可取，也取得了很好的效果

44.FK公司的組織結構屬于由縱橫兩套管理系統組成的矩陣型組織結構。矩陣制組織結構的優點：多頭指揮。矩陣制組織的網狀結構固然能夠縮短溝通路徑，但由于每一名成員都要接受項目組和職能部門的領導，如果上級領導不能進行充分的溝通和協調，容易出現多頭指揮的局面，不僅讓下屬無所適從，而且會影響目標的實現。（3）權責不對等。為了保持組織的機動性，項目組負責人同樣屬于臨時抽調，任務完成之后回到原部門工作，其責任大于權力，在一定程度上會對負責人的積極性造成消極影響

45.C

46.組織成員抵觸情緒的基本原因包括以下幾方面：評價差異。組織成員間私有信息的差異會導致人們對創新活動有著不同的評價和看法，信息的不對稱使得組織成員并不像管理者那樣看待企業制定的新的戰略目標；組織成員懷念過去的好時光也會導致創新目標認知的差異。這種不同的評價結果產生的抵制力不一定是消極的，因為持有不同意見的雙方都可能是正確的。（4）惰性。人們習慣于原來的工作方式，并不希望打破現狀，這使得人們不自覺地產生對于創新的抵制情緒。（5）團體心理壓力。有些團隊不能承受變革的心理壓力。如果一個團隊凝聚力強，來自同事的壓力就能讓其成員反對哪怕是合理的創新。因為創新可能導致變動，從而活動中關系的改變，使員工失去原有的同事網絡，打亂原有的工作節奏。所以大家不愿打破現狀而去嘗試新路。此外，創新的時機和其出現的突然性也會造成抵觸的情緒。不少組織的創新的阻力就是來自缺乏對創新時機的合理把握，缺乏賦予人們足夠的心理準備時間

47.根據相對競爭地位和業務增長率，可把企業的經營單位分成以下四種經營單位，如圖所示。（1）金牛經營單位。市場占有率較高，而業務增長率較低。較高的市場占有率為企業帶來較多的利潤和現金，而較低的業務增長率需要較少的投資。金牛經營單位所產生的大量資金可以滿足企業的經營需要。（2）明星經營單位。市場占有率和業務增長率都較高。明星經營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業應投入必要的資金，增加它的生產規模。（3）幼童經營單位。業務增長率較高，而目標市場占有率較低。由于高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現金，企業面臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為明星，或者如果認為剛剛開發的領域不能轉變成明星，則應及時放棄該領域。（4）瘦狗經營單位。市場份額和業務增長率都較低。由于市場份額和銷售量都較低，甚至出現負增長，瘦狗經營單位只能